Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Проектная работа в профессиональной деятельности. Учебное пособие.pdf
инициирования, продолжения и завершения проекта в соответствии с общей блоксхемой развития проекта (рис. 7.4, рис. 7.5).
Рис. 7.4. Пример диаграммы Ганта
61
Рис. 7.5. Пример диаграммы Ганта
Разработка сетевой диаграммы и диаграммы Ганта полезна для определения
критического пути проекта. Эти элементы затем можно использовать для
организации жизненного цикла проекта. Сетевая диаграмма упорядочивает задачи
рабочего пакета и важные достижения (вехи) в упорядоченном формате, который
демонстрирует, как зависимости отдельных задач сочетаются друг с другом.
Диаграмма Ганта показывает график проекта. В нем описываются те же события,
что и на сетевой диаграмме, но указывается время, необходимое для каждой задачи.
При разработке проекта для создания иерархической структуры на этапе
планирования созданные ранее документы используются в качестве входных
данных (рис. 7.6).
62
Источник – заказчик
Входные данные – анализ
информации о выполненных
подобных проектах, описание
проекта, документы по
одобрению проекта
Методы – разделение
проекта на задачи,
подзадачи, результаты
выполнения этих задач
Выходные данные – шаги,
которые необходимо
совершить, для решения
задач проекта
Пользователь – команда
проекта
Рис. 7.6. Процесс создания иерархической структуры проекта
Команда проекта начинает разбивать всю работу по проекту на части, пока
они не достигнут уровня рабочих пакетов. Структура, которая может облегчить этот
процесс разделения, выглядит следующим образом (рис. 7.7):
1.Цели проекта – запланированные результаты выполнения задач проекта.
2.Компоненты – набор задач, сгруппированных по типу.
3.Выходные результаты – результаты, достигаемые при выполнении
нижестоящих задач.
4.Результаты – услуги, продукты или работы, создаваемые проектом
средствами рабочих пакетов.
63
5.Рабочие пакеты – группа действий/задач, которые выполняются для
создания результатов проекта; это самый низкий уровень иерархической структуры
проекта.
Цели проекта
Компонент 1
Выходной
результат 1.1
Результат
1.1.1
Рабочий
пакет 1.1.1.1.
Рабочий
пакет 1.1.1.2
Компонент 2
Выходной
результат 1.2
Результат
1.1.2
Рис. 7.7. Пример иерархической структуры проекта
Следует иметь в виду, что иерархическая структура проекта имеет столько же
компонентов, результатов и рабочих пакетов как необходимо; одним из этих
компонентов является управление проектами, а также продукты и управленческую
работу, необходимую для выполнения проекта.
64
Оценка продолжительности задачи
На основании списка рабочих пакетов, определенных выше, руководитель
проекта и команда начинают оценивать продолжительность каждого вида
деятельности. Этот процесс не должен быть сложным.
Наиболее частые методы, используемые для оценки продолжительности
активности:
Мнение эксперта. Основываясь на предыдущем опыте, эксперты могут
указать продолжительность выполнения задачи. Этот метод хорошо использовать
для тех видов деятельности, в которых команда имеет значительный опыт.
Аналогичная оценка. Этот метод позволяет оценить продолжительность
деятельности/проекта или стоимость с использованием исторической информации.
Он использует параметры, используемые в предыдущем аналогичном проекте,
включая продолжительность, бюджет и сложность. Это не очень точная техника
оценки.
Параметрическая оценка. При этом методе оценки используется
статистическая взаимосвязь между историческими данные и другими переменными
для расчета оценки параметров деятельности. Cтоимость, бюджет и
продолжительность связываются, например, с квадратным метром. Эта техника
может достичь более высокого уровня точности, но это требует больше времени.
Трехточечная техника позволяет добиться большей точности благодаря
учету уровня неопределенности и риска. Для выполнения этой оценки используется
метод, в котором ожидаемая продолжительность рассчитывается с использованием
следующей формулы:
ДЛ= (О+4P+П) /6,
где ДЛ – предполагаемая продолжительность; О – оптимистичная
продолжительность; Р– реалистичная продолжительность; П – пессимистическая
продолжительность.
Кроме того, для определения более точной продолжительности необходимо
учесть дополнительное время на случай непредвиденных обстоятельств. Это может
быть процент от ожидаемой продолжительности, дополнительное фиксированное
65
время, или же это время может быть рассчитано путем анализа рисков проекта. Во
время реализации проекта это время может меняться Возможные непредвиденные
обстоятельства должны быть четко обозначены на графике.
Критический путь и критическая цепочка
Чтобы определить критический путь, команда проекта должна определить
задания, необходимые для прогресса, особенно задачи, которые необходимы для
достижения успешного результата проекта. Все остальные задачи проекта должны
зависеть от критических задач. Задачи на критическом пути должны быть такими,
которые необходимы для продвижения проекта. Установление требований и
установка спецификаций должны быть первыми двумя рабочими пакетами на
критическом пути.
Критический путь, указанный в диаграмме Ганта, должен представлять собой
серию действий и задач, которые должны быть выполнены для того, чтобы проект
продолжался в соответствии с планом. Задачи с наибольшими временными
требованиями на сетевой диаграмме или диаграмме Ганта определяют
длительность всего проекта. Последовательность действий связана
последовательно и определяет общий график проекта (рис. 7.6). Эти действия
определяют критический путь к достижению результатов проекта. Задержки в
выполнении этих задач повлияют на ход проекта и его конечные цели.
Необходимо учитывать зависимость процессов и ресурсов друг от друга. Он
создает критическую цепочку. Критическая цепочка – это набор зависимых задач,
который определяет нижний предел возможного времени выполнения проекта. Он
также определяет зависимости, которые создаются, когда завершение одной задачи
требуется для начала другой задачи. В критическую цепочку включены
управленческие резервы (например, непредвиденные обстоятельства, такие как
дополнительное время и бюджет). Подчеркивая своевременность завершения
задачи, критическая цепочка включает буфер в качестве меры для контроля графика
проекта. Критическая цепочка также сводит к минимуму необходимость для членов
команды работать над несколькими задачами одновременно.
66
Сравнение методов контроля
Для разработки медицинских устройств также важно сравнивать
традиционные и новые технологии управления проектами. Эти элементы
управления представляют собой методы инженерного проектирования, технологии
и процессы разработки, применяемые в отрасли медицинских устройств. Базовые
модели управления проектом проверены и используются в течение многих лет.
Если применимо, эти элементы управления адаптируются производителями
устройств в качестве эталонов к своим системным требованиям качества, что
позволяет им идти в ногу с постоянно меняющимися требованиями.
Традиционный. При традиционном подходе прогресс измеряется путем
отслеживания основных результатов проекта. При таком подходе требования
меняются по мере добавления новых, и если график работы смещается. Внутренний
персонал обучен работе с любыми новыми дисциплинами и специальностями.
Новая технология. При использовании подхода с использованием новых
технологий отслеживаются риски проекта, которые могут повлиять на график, и
поощряется снижение рисков с помощью таких мер безопасности, как параллельная
разработка прототипов. Требования устанавливаются таким образом, чтобы они
соответствовали целям расписания. Новые требования оцениваются, чтобы
определить их влияние на планирование. Этот подход основан на привлечении
персонала извне для решения вопросов, выходящих за рамки компетенции
внутреннего персонала.
Традиционные средства контроля снижают риски и недостатки по мере их
возникновения на протяжении всего проекта. Новые технологии позволяют
контролировать разработку и реализацию проекта, выявляя области, в которых
возможно возникновение рисков. Строго определенные средства контроля
проектирования с использованием новых технологий – это навыки и стратегии
управления проектами, ориентированные на качество и риски. Эти средства
управления легко адаптируются к постоянно развивающемуся рынку.
67
Подход, основанный на новых технологиях, хорошо подходит для включения
требований к контролю проектирования, таких как планирование качества для
деятельности по разработке, включая верификацию, качество, обслуживание и т.д.
Принципы управления проектами должны применяться при планировании и
выполнении успешных проектов разработки медицинских устройств. В отношении
медицинских изделий стиль управления проектом должен включать в себя особые
нормативные требования, такие как требования к системе качества и средства
контроля проектирования. Для успешной реализации проекта необходимо
разработать каналы связи, которые позволят всем отделам предоставлять отчеты на
постоянной основе.
Матричный стиль управления устанавливает систему, в которой менеджеры
проектов контролируют все уровни проектирования, разработки и реализации
проекта. Это также позволяет руководителям проектов сообщать руководству о
сложностях во время реализации проекта. Благодаря своей боковой структуре такой
способ связи идеально подходит для разработки медицинских изделий.
Этапы управления проектами в области медицинской техники не отличаются
от управления проектами в других областях и включают в себя следующие шаги:
Шаг 1: Создание иерархической структуры работ
Шаг 2: Составление графика проекта
Шаг 3: Разработка графика использования ресурсов
Шаг 4: Подготовка матрицы закупок
Шаг 5: Подготовка матрицы рисков
Шаг 6: Подготовка матрицы коммуникаций
Шаг 7: Создание матрицы распределения обязанностей
Основные принципы проектного менеджмента при разработке
медицинского оборудования представлены в табл. 7.1.
68
7.1. Основные принципы проектного менеджмента при разработке
Понимать масштаб проекта
У вас есть команда, и вам поставили задачу
Определить риски заранее
Вы уже знаете, что нужно думать о рисках как
медицинского оборудования
разработать устройство. Думаете, это ваша
задача? Подумай еще раз. Определение цели
проекта схоже определением потребностей
пользователя в медицинском устройстве.
Вероятно, найдется кто-то, кто даст вам
основную идею, но вам нужно копнуть немного
глубже, прежде чем приступить к делу.
Потратив время на предварительное
подтверждение сделанных предположений и
понимание ожиданий компании (или клиентов)
на каждом этапе проекта, вы сэкономите много
времени и энергии в будущем. Как и в случае с
потребностями пользователей, если вы не
понимаете масштаб до середины или конца
проекта, вы быстро обнаружите, что то, что вы
сделали – не то, чего ожидает компания (или
заказчик)
можно раньше и чаще. Та же идея применима к
управлению проектами медицинского
оборудования.
В то время как ваша команда по качеству хочет,
чтобы вы думали о риске, поскольку он связан с
пациентом или устройством, Вам, как
руководителю проекта нужно думать о риске,
поскольку он связан с графиком. Какие части
проекта будут самыми рискованными? Каждый
69
раз, когда у вас появляется новая технология или
новый поставщик, вы подвергаетесь большему
Будьте реалистом
Все хотят выпустить продукты на рынок как
риску. Потратьте некоторое время заранее, чтобы
определить самые сложные части дизайна или
критические сроки. Если вы хорошо поработали
над ранним выявлением рисков, график будет
более точным.
Соблюдение нормативных правил индустрии и
отслеживание изменений в государственных
стандартах – важная часть проектов по
медицинской технике
можно скорее. На самом деле этого не
произойдет. Продукт может быть выпущен на
рынок , только когда завершится ваш проект. При
создании первоначального расписания
чрезвычайно важно быть максимально
реалистичным. Возьмите объем работ, который
вы определили, и начните выкладывать вехи от
создания потребностей пользователей до
доставки готового продукта. Убедитесь, что вы
определили, как эти задачи связаны друг с
другом, и кто должен нести ответственность за
выполнение задачи. Затем начните определять,
сколько времени должна занять каждая задача, но
70
пока не беспокойтесь о назначении дат. Затем
примите риски, которые вы определили, и
добавьте дополнительное время к задачам, на
которые они влияют. Когда у вас есть список всех
задач, их зависимостей и связанных рисков,