Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Приложения теории принятия решений. Р.III. Анализ и выработка стратегий ведения бизнеса в сообществах с большим числом противодействующих сторон. Учеб
.pdf
1
Министерство цифрового развития, связи и массовых коммуникаций
Российской Федерации
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего образования
«Сибирский государственный университет телекоммуникаций и информатики»
(СибГУТИ)
Т. Л. Самков
Приложения теории принятия решений.
Раздел III. Анализ и выработка стратегий ведения бизнеса в
сообществах с большим числом противодействующих сторон
Учебное пособие
Новосибирск
2024
УДК 519.81(075.8)
Утверждено редакционно-издательским советом СибГУТИ
Рецензенты:
заведующий кафедрой прикладной математики и
кибернетики СибГУТИ доктор техн. наук, доц. И.В. Нечта;
доцент кафедры промышленного менеджмента и экономики энергетики
ФГБОУ ВО «Новосибирский государственный технический университет»,
кандидат техн. наук, доц. А.В. Кравченко
Самков, Т. Л. Приложения теории принятия решений. Раздел III. Анализ
и выработка стратегий ведения бизнеса в сообществах с большим числом проти-
водействующих сторон : учебное пособие / Т. Л. Самков ; Сибирский государственный университет телекоммуникаций и информатики, кафедра математического моделирования и цифрового развития бизнес-систем. – Новосибирск, 2024.
– 81 с.
Учебное пособие имеет своей целью привить навыки применения игрового
подхода в экономике обучающимся по направлениям 01.03.02 «Прикладная математика и информатика», профиль «Математическое и информационное обеспечение экономической деятельности»; 09.03.03 «Прикладная информатика», профиль
«Прикладная информатика в экономике»; 38.03.05 «Бизнес-информатика»,
направленность (профиль) «Бизнес-информатика».
Материалы данной работы освещают ряд областей задействования технологий принятия решений в условиях противодействия, дополняющих основной
курс принятия решений, и могут внести значительный вклад в корпоративную
политику в рамках обоснования стратегий, реализация которых сталкивается с
сопротивлением со стороны заинтересованных субъектов конкретной социаль-
но-экономической стратегии.
Пособие создавалось для обучающихся по математическим и информа-
ционным программам в рамках экономической подготовки.
© Самков Т.Л., 2024
© Сибирский государственный университет
телекоммуникаций и информатики, 2024
2
3
Содержание
Введение ................................................................................................................................. 4
1. Ситуации конфликта в случае многих участников .............................................. 5
1.1 Процесс производства с многозвенными технологическими цепочками ..... 5
1.2 Анализ устойчивости технологической цепочки ........................................... 14
2. Конфликты ассоциативного типа ........................................................................ 18
2.1 Ассоциация энергетических предприятий СФО.. .......................................... 18
2.2 Моделирование ассоциаций в энергетике ...................................................... 21
3. Бескоалиционное разрешение конфликтов ........................................................ 33
3.1 Равновесные и эффективные стратегии .......................................................... 33
3.2 Понятие системы и среды................................................................................ 37
3.3 Понятие цели системы ...................................................................................... 39
3.4 Структура системы ............................................................................................ 40
3.5 Уровни моделей системы ................................................................................. 42
3.6 Самоорганизующиеся системы ........................................................................ 44
3.7 Распределение корпоративного заказа ............................................................ 46
4. Принятие решений с учетом самоорганизации .................................................. 57
4.1 Слияния и поглощения компаний, их стратегии и виды .............................. 57
4.2 Этапы слияния и поглощения с оценкой синергетического эффекта ......... 59
4.3 Рентные отношения добывающих компаний и государства ........................ 64
4.4 Поиск дифференциальной ренты для регионов и добывающих компаний. 69
Заключение ........................................................................................................................... 79
Список используемых источников ................................................................................... 80
4
Введение
Предлагаемые в рамках пособия читателю материалы отображают на глубинном уровне смысл и практическое содержание задач принятия решений, где
определяющее значение имеет внешнее воздействие со стороны сложно орга-
низованных систем, агрегированное влиянием отдельных их субъектов, пресле-
дующих свои собственные цели.
Такими субъектами, по отношению к конкретному предприятию, считают-
ся в пособии органы государственного управления, предприятия, соперничающие с данным предприятием на рынке, либо предприятия, являющиеся партнерами на основе определенных типов отношений. Лицо, принимающее решения
(ЛПР) от имени данного предприятия, вынуждено рассматривать весь комплекс
факторов, определяющих результат принятых им для реализации стратегий, которые, в свою очередь, имеют своим источником практику хозяйствования указанных субъектов социально-экономической системы, в котором находится
данное предприятие. Учесть совместное действие этих факторов, противодей-
ствующих действиям ЛПР, лучше всего получается путём задействования иг-
ровых моделей, чему и посвящено пособие. С этой целью в нем присутствует
ряд стандартных задач, где проводится анализ и вырабатываются возможные
действия, компенсирующие воздействие внешней макросреды.
Методология, содержащаяся в данной работе, направлена на игровое моделирование столкновений интересов субъектов экономических процессов и
состоит из разделов: анализ протекания коллаборации и антагонизма в вертикально-интегрированных финансово-промышленных группах (ФПГ), а также
последовательностях технологических переделов в них; состав, связи и схема
отношений членов ассоциации при интерсекторальных поставках их продукции
друг другу, формирование карты возможных ассоциативных сообществ и применение прочих технологий оценки партнерства ФПГ, развертывание устойчивых и Парето-оптимальных стратегий за счет отказа от заведомо проигрышных
стратегий, схема самоорганизации с ее синергетическими особенностями.
Список характерных задач, приведенный в пособии, в состоянии стать
канвой для построения собственных игровых экономических моделей.
Основной контент, усваиваемым читателем данного пособия, состоит в:
• формальном отнесении актуальных задач принятия решений в конкретный кластер, определяемый теснотой связей социально-экономических
сообществ, влияющих на результаты принятого решения;
• модельном подходе к осмыслению и управлению сложными социально-экономическими системами с ее взаимодействующими субъектами.
Итог обучения по результату прочтения этой работы ‒ это привитие читателю комплексного мышления в разрезе игровой интерпретации широкого круга задач при принятии решения в неоднородной макроэкономической среде.
Непрозрачность процесса принятия решений участниками сегодняшних
социально-экономических систем и необходимость выработать адекватные
этому тренду управленческие стратегии делают это пособие актуальным.
5
1 Ситуации конфликта в случае многих участников
1.1 Процесс производства с многозвенными технологическими це-
почками
Взаимодействие нескольких субъектов в рамках сложной социально-
экономической ситуации характеризуется многообразием форм как совместной
работы, так и соперничества за ресурсы. Особенно показательными здесь явля-
ются процессы производства материалов, узлов, комплектующих и т.д., которые передаются от одного предприятия к другому, образуя тем самым техно-
логическую цепочку.
Организация технологической цепочки (ТЦ) ‒ это мероприятия по согласованию всех вопросов, связанных с ее функционированием, и является частью
цикла управления корпорацией или финансово-промышленной группой (ФПГ)
на основе кооперации. Один вид схемы такой кооперации ‒ это горизонтальная
корпорация, при этом иерархии и границ между ее подразделениями и функциями почти нет ‒ обычно есть 3 - 4 уровня между руководством и персоналом
ТЦ.
ФПГ тратит большое количество энергии на внутреннюю деятельность:
• управление взаимодействием между подразделениями;
• передачу информации вверх и вниз по иерархии.
Горизонтальная структура исключает большинство из этих действий, поскольку корпорация разрабатывает новый продукт по принципу процесса, а не
принципу узкой задачи (доля рынка продукта или прибыльность). При этом
внедрение горизонтальной корпорации требует исключения тех или иных под-
разделений из организационной схемы.
С системной точки зрения ТЦ представляет собой завершенный процесс,
управлять которым по принципу горизонтальной корпорации гораздо проще,
так как это управление осуществляют менеджеры с широкой компетенцией, а
не узкие специалисты, не способные осуществлять поиск ресурсов и координа-
цию процессов. Повседневную деятельность реализуют самоуправляемые подразделения, а их нахождение в ФПГ определяют эти менеджеры. Образуется
организация, где ЛПР ‒ эта группа менеджеров, а участники ‒ подразделения,
находящиеся в кооперации, т.е. в ТЦ. При этом ЛПР (менеджерами) наименее
эффективные подразделения в ТЦ могут быть исключены как «слабое звено».
Также выявляется, что эффективнее работать оцениваемым подразделениям в ТЦ или заниматься самостоятельным производством. Оценить эффектив-
ность того или иного подразделения можно и не давая ему самостоятельность,
лишь наладив нормальный учет. Политика со стороны правления в отношении
подразделений состоит в предоставлении максимума самостоятельности при
жестком контроле. Для этого подразделения формируются как комплексы, в
каждом из которых есть собственный маркетинг, производство, снабжение, а
внутри ФПГ для жесткого контроля деятельности самостоятельных подразделений вводится система бюджетов подразделений.
6
При этом каждое подразделение должно защищать свой бюджет ‒ и если его не
удается защитить перед руководством, оно ликвидируется.
В корпорации стратегические решения по привлечению или исключению
подразделений из ТЦ принимаются в интересах производства и продвижения
на рынок конкретного продукта.
Корпоративную эффективность работы каждого подразделения находят по
следующему алгоритму:
1. Находят долю затрат каждого подразделения (ДЗП
k
) в затратах ФПГ. В
качестве денежного выражения суммы затрат при проведении расчетов исполь-
зуется стоимость совокупных активов.
Сумма затрат каждого подразделения ‒ это балансовая стоимость активов,
находящихся в управлении этого подразделения, в то время как сумма затрат
ФПГ – это стоимость совокупных активов корпорации:
,
k
k
ЗП
ДЗП
ЗФПГ
=
(1.1)
где
• ЗП
k
‒ затраты k-го подразделения;
• ЗФПГ ‒ затраты корпорации.
2. Вычисляется доля каждого подразделения (ДППk) в совокупной чистой
прибыли ФПГ:
,
k
k
ПП
ДПП
ПФПГ
=
(1.2)
где
• ПП
k
– чистая прибыль k-го подразделения
• ПФПГ – чистая прибыль корпорации
3. Вычисляется коэффициент корпоративной эффективности (КЭk) для
каждого подразделения:
,
k
k
k
ДПП
КЭ
ДЗП
=
(1.3)
4. Подразделения сортируются по значению коэффициента корпоративной
эффективности. Расставляются соответствующие ранги.
7
Пусть функционирование корпорации состоит в реализации 5 процессов,
каждым из которых руководит отдельное подразделение:
Таблица 1.1 ‒ Распределение затрат и чистых прибылей подразделений корпорации
№ подразделения
Затраты подразделения
Чистая прибыль подразделения
1
2190
230
2
3820
170
3
2430
310
4
3270
280
5
3695
165
Всего
15405
1155
По данным этой таблицы находят искомые показатели и выясняют, какое
подразделение вносит наибольший вклад в успех ФПГ:
Таблица 1.2 ‒ Определение удельной значимости дочерних компаний корпора-
ции в суммарном итоге ее деятельности
№
подразделения
Доля
подразделения в
затратах
Доля
подразделения в при-
были
Коэффициент
корпоративной эф-
фективности подраз-
деления
1
0,1422
0,1991
1,4008
2
0,2480
0,1472
0,5936
3
0,1577
0,2684
1,7015
4
0,2123
0,2424
1,1421
5
0,2399
0,1429
0,5956
Далее производят сортировку подразделений ‒ по убыванию значения ко-
эффициента корпоративной эффективности, указанное действие наглядно ил-
люстрирует, систематизирует степень выгодности нахождения того или иного
корпоративного филиала в ее составе с учетом соответствующих финансовых
последствий:
8
Таблица 1.3 ‒ Ранжирование участия дочерних компаний корпорации в общем
результате ее функционирования
№
подразделения
Коэффициент корпоративной
эффективности подразделения
Место
подразделения
1
1,4008
2 2 0,5936
5 3 1,7015
1 4 1,1421
3 5 0,5956
4
Исходя из расчетов в таблице выше, подразделение 3 наиболее эффективно.
Корпоративную эффективность выражают, подставив (1.1) и (1.2) в (1.3):
,
k k k
k
k k k
ДПП ПП ЗФПГ ПП ЗФПГ
КЭ
ДЗП ПФПГ ЗП ЗП ПФПГ
= = =
(1.4)
Изменение КЭ
k
зависит от изменения любого из множителей (факторов):
• эффективность подразделения;
• эффективность ФПГ.
Важно знать, насколько эффективнее функционирование подразделений в
качестве единого целого, чем по отдельности
Пусть есть s = 5 подразделений-участников ТЦ и имеются данные по ним
(эффективность ‒ это отношение чистой прибыли к активам):
Таблица 1.4 ‒ Соотношение между чистой прибылью и активами дочерних
компаний корпорации
Подразделение
Чистая прибыль,
k
ЧП
, млн руб.
Всего активов,
k
А
Млн руб/
Эффективность,
k
Э
Подразделение 1
40
1500
0,0267
Подразделение 2
35
1200
0,0292
Подразделение 3
20
1800
0,0111
Подразделение 4
25
2000
0,0125
Подразделение 5
50
1000
0,0500
Всего
170
7500
9
Расчет критерия корпоративной эффективности проводится по следующему плану.
1. Вычисляют среднее арифметическое значение эффективности:
1
... ...
0,0259.
ks
Э Э Э
ЭСРА
s
+ + + +
==
(1.5)
2. Находят среднее геометрическое значение эффективности:
1
... ... 0,0222.
s
ks
ЭСРГ Э Э Э= =
(1.6)
3. Считают среднее экономическое значение эффективности:
1
21
22
... ...
0,0228.
1
s
ks
Э Э Э Э Э
ЭСРХ
s
−
+ + + + + +
==
−
(1.7)
4. Упорядочивают показатели по возрастанию: ЭСРГ, ЭСРХ, ЭСРА ‒
средним по значению является ЭСРХ ‒ его используют для поиска показателя
взаимодействия
0,9941
ЭЦ
ПВ
ЭСРХ
==
, (1.8)
где
•
0,0226
ЧП
ЭЦ
А
==
‒ интегральная эффективность ТЦ, при этом
1
1
170,
7500.
s
k
k
s
k
k
ЧП ЧП
АА
=
=
==
==
(1.9)
ЭЦ говорит об эффективности всей ТЦ, и не может сравнить результаты
ТЦ и ее подразделений, работающих отдельно.
ПВ соотносит эффективность ТЦ и эффективность ее подразделений. Если
в результате анализа выяснится, что ПВ < 1, то это значит, что отдельные подразделения работают эффективнее, чем в ТЦ.
Пусть ТЦ состоит из 4 подразделений со следующими параметрами:
10
Таблица 1.5 ‒ Совокупные характеристики работы подразделений в составе
корпорации
Подраз-
деление
Чистая
прибыль
k
ЧП
руб.
Всего
активов
k
А
млн.руб.
Эффек-
тивность
k
Э
ЭСРА
ЭСРГ
ЭСРХ
ЭЦ
ПВ
Подраз-
деление 1
25
80
0,31
0,25
0,30
0,29
0,32
1,1
Подраз-
деление 2
30
110
0,27
Подраз-
деление 3
10
50
0,20
Подраз-
деление 4
34
70
0,49
Всего
99
310
По данным этой таблицы можно сделать вывод, что т.к. ПВ > 1, деятель-
ность подразделений в качестве ТЦ более эффективна, чем их самостоятельное
функционирование
При самостоятельном производстве имеют место переделы ‒ обработка
полуфабриката очередным подразделением в ТЦ. Вследствие такого многозве-
нного перехода ресурсов из одних рук в другие возникают транзакционные издержки по поддержке контрактов каждого передела, как предыдущего, так и
последующего, это (в виде соответствующих затрат, которые последовательно
несет производственное предприятие):
• издержки сбора и обработки информации;
• издержки проведения переговоров и принятия решений;
• издержки контроля выполнения контрактов;
• издержки юридической защиты выполнения контракта.
Схема самостоятельного производства учитывает транзакционные издерж-
ки следующим образом. Это граф с последовательно линейно расположенными
узлами, двунаправлено связанными с предыдущим и последующими узлами.
Ими являются независимые компании – партнеры по производству, а связи
между ними – это транзакционные издержки: связь вперед – это затраты на поиск и удержание покупателей продукции, а связь назад – это расходы на поиск
и удержание поставщиков материалов и комплектующих (рис. 1.1).
Рисунок 1.1 ‒ Транзакционные издержки при самостоятельном производстве
Компания №2
3|4
z
Компания №1
Компания №3
1|2
z
2|3
z
3|2z2|1z1|0
z
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]