Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Практикум по немецкому языку. Учебное пособие-1
.pdf
51
4. Ist die wissenschaftlich fundierte Personalauswahl ein Kernbereich der
Personalpsychologie?
5. Wie sieht die Forschungstradition der Personalauswahl in der alten und
neuen Welt aus?
6. Wodurch werden Bewerber für die Besetzung einer Stelle in einer Orga-
nisation selektiert?
7. Worauf beziehen sich die Techniken zur Auswahl des geeignetsten Be-
werbers?
8. Was kann als wesentliches Element der Personalauswahl angebracht wer-
den?
9. Woraus besteht der Prozess der Personalauswahl?
10. Anhand welcher Techniken werden die Bewerber selektiert?
11. Worüber sollen die eigenschaftsorientierten Verfahren Aufschluss ge-
hen?
12. Was ist die typische Methode zur Erhebung der eigenschaftsorientierten
Verfahren?
13. Welche Tests finden die Verwendung in der Berufsdiagnostik?
14. Wie werden die kognitiven Fähigkeitstests im Allgemeinen bezeichnet?
15. Was ist IST?
Упражнение 2. Составьте словосочетания с данными словами, используя тексты урока, и переведите их на русский язык.
Amt n, Anforderungsunterschied m, Anwärter m, Bogenschießen n, Eignungsdi-
agnostik f, Kernbereich m, Militär m, Personalauswahlverfahren n, Persönlich-
keitsmerkmal n, Reiten n.
Упражнение 3. Используя таблицу 15 из грамматического справочника, напишите три формы сравнения следующих прилагательных и
наречий:
qualifiziert a, neu a, wissenschaftlich a, lang a, hoch a, professionell a, verschieden a, deutsch a, persönlich a, stabil a, sensorisch a, motorisch a, kognitiv a,
klein a, langsam a, jung a, richtig a, frisch a, ruhig a, dunkel a, dick a, schwer a,
klug a, ehrlich a, wichtig a, notwendig a, seltsam a.
Упражнение 4. Выучите слова и выражения к уроку 15.
Упражнение 5. Подготовьте устное сообщение по теме урока.
Урок 16. Personalentwicklung
Слова и выражения
Employability англ. возможность трудоустройства
Erweiterung f расширение; увеличение; наращивание
Förderung f помощь; поддержка; содействие
Humankapital n капитал в виде рабочей силы
52
Laufbahngestaltung f развитие карьеры
Lernfähigkeit f способность к учёбе
marktfähig a конкурентоспособный на рынке
Personalentwicklung f развитие персонала
Susanna M. Krisor, Jens Rowold und Christina Block
16.1 Einführung
Die Personalentwicklung ist ein Teilgebiet des strategischen Personalmana-
gements in Unternehmen. Bühner beschreibt den Begriff als eine „planmäßige
Erweiterung der fachlichen, methodischen, sozialen und persönlichen Qualifikationen“ eines jeden Mitarbeiters, welche unter Berücksichtigung und mit dem
Fokus auf individuelle sowie organisationsspezifische Ziele umgesetzt werden.
Unternehmen benötigen qualifiziertes Personal um die bestmögliche Arbeitsleistung sicherzustellen sowie weitläufig über Humankapital um Wettbewerbs- und
marktfähig zu bleiben. Deshalb sollten Organisationen auf eine fundierte Perso-
nalauswahl Wert legen und gezielt vorhandenes Personal weiterentwickeln, fordern und qualifizieren. Somit kann sich das Know-how im Unternehmen den
sich verändernden Umweltbedingungen anpassen. Personalentwicklung ist also
u. a. ein Teil der Organisationsentwicklung und sorgt für die dauerhafte Lernfä-
higkeit eines Unternehmens. Aber auch für den einzelnen Mitarbeiter ist die ei-
gene Personalentwicklung im Rahmen der Laufbahngestaltung und Fortbildung
entscheidend. Neben der Ausweitung der eigenen Beschäftigungsfähigkeit
(Employability), der Weiterentwicklung im Unternehmen sowie der eigenen At-
traktivität auf dem Arbeitsmarkt können gezielte PE-Maßnahmen die Motivation
der Mitarbeiter beeinflussen und ihre Loyalität zum Unternehmen stärken.
16.2 Begriffsverständnis
Die PE bezeichnet Lehr-/Lernprozesse, die von Organisationen systematisch geplant und durchgeführt werden, um die berufliche Qualifikationen oder
Kompetenzen ihrer Mitglieder zu erhalten, zu erweitern und zu verbessern.
Verglichen mit der Organisationsentwicklung ist das Ziel der PE also die
Förderung des Verhaltens und Wissens von einzelnen Individuen, die der Orga-
nisation zugehörig sind.
Ryschka und Tietze beschreiben einen ganzheitlichen und organisierten Ablauf der PE anhand des Prozessmodells der Personalentwicklung (Abb. 1). Auf-
bauend auf den strategischen Unternehmenszielen können somit spezifische
Maßnahmen konzeptioniert und durchgeführt werden.
Zunächst muss eine systematische Erhebung von Kompetenzen, die die
Grundlage für die Bestimmung des PE-Bedarfs darstellt, durchgeführt werden.
Bei dieser Analyse soll festgestellt werden, welche Qualifikationen grundsätzlich im Unternehmen gebraucht werden. Dies geschieht in Abhängigkeit von
den übergeordneten Zielen der Organisation und ihrer Lernkultur. Ohne Einbe-
ziehung dieser grundlegenden Überlegungen können die PE-Maßnahmen an-
53
dernfalls wenig Akzeptanz und Unterstützung bei Führungskräften und Mitar-
beitern finden.
Abb. 1 Prozessmodell der Personalentwicklung. (Nach Ryschka und Tietze)
Упражнение 1. Ответьте на вопросы по тексту.
1. Ist die Personalentwicklung ein Teilgebiet des strategischen Personalma-
nagements in Unternehmen?
2. Wie beschreibt Bühner den Begriff der Personalentwicklung?
3. Wozu benötigen die Unternehmen qualifiziertes Personal?
4. Sollten die Organisationen auf eine fundierte Personalauswahl Wert le-
gen?
5. Sollten die Organisationen vorhandenes Personal gezielt weiterentwi-
ckeln, fordern und qualifizieren?
6. Kann sich das Know-how im Unternehmen den sich verändernden Um-
weltbedingungen anpassen?
7. Wessen Teil ist die Personalentwicklung?
8. Für wen noch ist die Personalentwicklung entscheidend?
9. Was können die gezielten PE-Maßnahmen beeinflussen?
10. Was bedeutet die Personalentwicklung?
54
11. Was ist das Ziel der der PE?
12. Können spezifische Maßnahmen aufbauend auf den strategischen Unter-
nehmenszielen konzeptioniert und durchgeführt werden?
13. Muss zunächst eine systematische Erhebung von Kompetenzen durchge-
führt werden?
14. Was soll bei der systematischen Erhebung von Kompetenzen festgestellt
werden?
15. In welchem Fall können die PE-Maßnahmen wenig Akzeptanz und Un-
terstützung bei Führungskräften und Mitarbeitern finden?
Упражнение 2. Составьте словосочетания с данными словами, используя тексты урока, и переведите их на русский язык.
Erweiterung f, Förderung f, Humankapital n, Laufbahngestaltung f, Lernfähig-
keit f, Personalentwicklung f, Teilgebiet n, Begriff m, Mitarbeiter m, Ziel n, Unternehmen n, Arbeitsleistung f, Lernprozess m, Wissen n, Prozessmodell n, Erhebung f, Lernkultur f.
Упражнение 3. Используя таблицу 16 из грамматического справочника, найдите в данном тексте предложения с прямым и обратным порядком слов. Поставьте к тексту несколько специальных вопросов.
Упражнение 4. Выучите слова и выражения к уроку 16.
Упражнение 5. Подготовьте устное сообщение по теме урока.
Урок 17. Personalführung I: Verhaltensbezogene Ansätze
Слова и выражения
Achse f ось; вал
Achtung f вера
Ansatz m концепция; начало; основание
aufgabenbezogen part. II проблемно-ориентированный
Augenmerk n внимание
behaviorales a бихевиоральный; поведенческий
beobachtbar a наблюдаемый; различимый; доступный наблюдению
Blickwinkel m угол зрения (тж. перен.); точка зрения
Einflussgröße f параметр воздействия
Streben n стремление; побуждение
Studien n изучение; исследование
Trend m тенденция
Verhaltensgitter n поведенческая решетка
Vertrauen n доверие
55
Vorgesetzte m начальник
wegweisend part. I путеводный; основополагающий
wesentlich a существенный; значительный; важный
Lars Borgmann und Jens Rowold
17.1 Einführung
Vorstellungen von (Personal-)Führung sind bereits sehr alt, trotzdem begann
die wissenschaftliche Betrachtung und Untersuchung psychologischer Führung
erst im 20. Jahrhundert. Führungskräfte stellen demnach Einflussgrößen dar, die
wesentlichen Einfluss auf den Erfolg einer Organisation haben. Durch effektive
Führung können bis zu 45 % der organisationalen Leistungsfähigkeit erklärt
werden. Gute und richtige Führung sollte sich dabei nicht ausschließlich an
Leistungskriterien, Unternehmenszielen und Erfolgsmaßen ausrichten. Vor allem sollte mit Führung stets der Anspruch verknüpft sein, Humanziele zu ver-
folgen und den Mitarbeitern zu nutzen. Eine Vielzahl von Definitionen und
Konzeptionen ist vorgeschlagen worden, die versuchen das Phänomen Führung
zu beschreiben und zu erklären. Diese Lektion fokussiert auf die verhaltensbe-
zogene Ansätze in der Führung, die davon ausgehen, dass bestimmte beobacht-
bare Verhaltensweisen einer Führungskraft positive Konsequenzen haben.
17.2 Begriffsverständnis
House und Javidan beschreiben organisationale Führung generell als Fähigkeit eines Individuums, andere zu beeinflussen, zu motivieren und zu befähigen,
etwas zur Effektivität und zum Erfolg der Organisation beizutragen. Führung
beschreibt einen Prozess, bei dem intentional Einfluss auf die zu führenden Per-
sonen genommen wird, deren Aktivitäten in der Gruppe oder Organisation zu
leiten und zu strukturieren sind. Antonakis et al. identifizieren in ihren Beiträgen
über bestehende Führungstheorien und -definitionen im Wesentlichen vier zentrale Elemente, die der Mehrzahl der Definitionen von Führung gemein sind.
Demnach beschreibt Führung erstens als einen Prozess, der zweitens die Einflussnahme von Menschen auf Menschen beinhaltet und drittens in einem Gruppenkontext stattfindet, damit viertens ein gemeinsames Ziel erreicht wird.
17.3 Modelle
Die Vielzahl der Definitionen lässt sich unter anderem auf die verschiedenen
Trends und Blickwinkel in der Historie der Führungsforschung zurückführen. In
den 50er und 60er Jahren richtete sich der Blick weg von den stabile Eigen-
schaften der Führungskräfte hin zu spezifischen Verhaltensweisen der Führung.
Fokus ist das Verhalten der Führungskraft, dieses wirkt direkt auf andere Menschen ein, d. h. im Verhalten des Vorgesetzten realisiert sich Führung. Diese
Verhaltensweisen bilden ein konstantes, situational invariantes behaviorales
Muster, das als Führungsstil definiert wird.
56
Der verhaltensorientierte Ansatz legt das Augenmerk auf der Modifizierbarkeit des Handelns und lenkte bis Ende der 60er Jahre die Aufmerksamkeit ver-
stärkt auf das Verhalten und auf die verschiedenen Verhaltensstile der Füh-
rungskraft. Als wegweisend gelten Studien der Ohio State University, die fakto-
renanalytisch zwei Dimensionen von Führungsverhalten ermittelten. Diese Di-
mensionen lassen sich als Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung beschreiben.
Mitarbeiterorientierung beschreibt primär personenbezogenes Führungsverhalten, welches von Vertrauen und Achtung der Mitarbeiter geprägt ist. Aufga-
benorientierung dagegen bezeichnet vornehmlich aufgabenbezogenes und sach-
liches Führungsverhalten. Im Vordergrund steht bei aufgabenorientierter Füh-
rung das Streben nach Erreichung der Leistungsziele. Der Vorgesetzte bestimmt
Aktivitäten der Gruppe, legt Zeitgrenzen und Vorgehensweisen fest.
Blake und Mouton entwickelten den Ansatz der Ohio-Studien weiter und
postulieren in ihrem Verhaltensgitter, dass sich diese beiden Orientierungen im
Führungsverhalten ergänzen: Aufgaben- und mitarbeiterorientierte Verhaltensdimensionen stellen die x- und y-Achsen (mit jeweils neun Stufen) eines Koor-
dinatensystems dar. Das Verhaltensgitter ist der Einfachheit halber in fünf we-
sentliche Bereiche unterteilt. Führungsverhalten, welches sowohl von einer ho-
hen Aufgaben- als auch von einer hohen Mitarbeiterorientierung geprägt ist nach
Blake und Mouton das effizienteste Führungsverhalten, da es in jeder Situation
zum Erfolg führen sollte.
Упражнение 1. Ответьте на вопросы по тексту.
1. Sind die Vorstellungen von Personalführung bereits sehr alt?
2. Welche Einflussgrößen stellen Führungskräfte dar?
3. Wie viel Prozent der organisationalen Leistungsfähigkeit können durch
effektive Führung erklärt werden?
4. Welchen Anspruch sollte mit Führung vor allem verknüpft sein?
5. Ist eine Vielzahl von Definitionen und Konzeptionen vorgeschlagen wor-
den, die das Phänomen Führung zu beschreiben und zu erklären versuchen?
6. Worauf fokussiert diese Lektion?
7. Wie beschreiben House und Javidan die organisationale Führung?
8. Welchen Prozess beschreibt die Führung?
9. Wieviel zentrale Elemente von der Führung identifizieren in ihren Beiträ-
gen Antonakis et al.?
10. Als was beschreibt man die Führung erstens, zweitens, dritten und vier-
tens?
11. Wohin richtete sich der Blick der Führungsforschung in den 50er und
60er Jahren?
12. Worauf legte das Augenmerk der verhaltensorientierte Ansatz?
13. Was beschreibt die Mitarbeiterorientierung primär?
14. Was postulierten Blake und Mouton in ihrem Verhaltensgitter?
57
15. Welches Führungsverhalten sollte nach Blake und Mouton in jeder Situ-
ation zum Erfolg führen?
Упражнение 2. Составьте словосочетания с данными словами, используя тексты урока, и переведите их на русский язык.
Achse f, Achtung f, Ansatz m, Augenmerk n, Blickwinkel m, Einflussgröße
f, Streben n, Studien n, Trend m, Verhaltensgitter n, Vertrauen n, Vorgesetzte m.
Упражнение 3. Используя таблицу 17 из грамматического справочника, выпишите из текста урока придаточные предложения, определите
их тип, переведите их письменно на русский язык.
Упражнение 4. Выучите слова и выражения к уроку 17.
Упражнение 5. Подготовьте устное сообщение по теме урока.
Урок 18. Personalführung II: alternative Ansätze
Слова и выражения
Aufschwung f взлёт; подъём
beleuchten v освещать
Eingeständnis n признание
Führungsansatz m направляющая функция
Herangehensweise f подход к решению
Hybridansatz m гибридный подход
moderierend part. I замедляющий; тормозящий
situationsübergreifend part. I относящийся к разным ситуациям
Validierung f проверка
Vergessenheit f забвение
Kai C. Bormann
18.1 Einführung
In vorangegangener Lektion lag der Schwerpunkt auf verhaltensbezogenen
Modellen erfolgsrelevanter Führungsstile (bspw. transformationale Führung).
Die nun folgende Lektion vertieft die Thematik weiter, indem zum einen der
Führungskontext, also die Situation als äußerer Rahmen, als mögliche Einflussgröße diskutiert wird. Zum anderen soll die Interaktion, insb. die Beziehung
zwischen Führendem und Geführtem näher beleuchtet werden. Zusätzlich soll
außerdem das Begriffsverständnis dahingehend erweitert werden, als dass eine
mögliche Kategorisierung verschiedener Führungsmodelle vorgestellt wird.
18.2 Begriffsverständnis
58
In der Literatur zur Führungsforschung hat sich eine Kategorisierung zwischen verschiedenen Führungsansätzen etabliert. So lässt sich bspw. zwischen
verhaltenstheoretischen und situationalen Führungsansätzen unterscheiden. Bereits die Bezeichnung der einzelnen Kategorien impliziert den Fokus bzw. den
Schwerpunkt, den die zugeordneten Modelle und Theorien verfolgen.
Verhaltenstheoretische Ansätze
Die Grundannahme dieser Ansätze ist, dass Führungserfolg abhängig ist von
bestimmten Verhaltensweisen, die eine Führungskraft zeigt. Die Verhaltenswei-
sen sind dabei erfolgsrelevant und unabhängig von der Person des Führenden
und der konkreten Situation. Gerade letzteres impliziert, das verhaltenstheoreti-
sche Ansätze erfolgreich sind in prinzipiell jeder Führungssituation.
Situationale Führungsansätze
Obwohl die empirische Validierung bspw. der Unterscheidung mitarbeiterund aufgaben-orientierter Führung möglich war, kritisierten verschiedene Auto-
ren die vermeidliche Universalität der Ansätze. Entgegen der Annahme, dass be-
stimmte Führungsverhaltensweisen situationsübergreifend erfolgsrelevant sind,
entwickelten sich parallel alternative Herangehensweisen, die das Zusammenspiel von Führung und Führungssituation in den Mittelpunkt der Betrachtung
stellen. Eine der zentralen Theorien der situationalen Ansätze ist Fidlers Kontingenztheorie.
Sowohl die verhaltenstheoretischen als auch die situationalen Führungsansätze haben in der Vergangenheit Phasen des Aufschwungs und Phasen der Ver-
gessenheit erfahren. In aktuellen Ansätzen der Führung lassen sich interessan-
terweise Elemente beider Bereiche wiederfinden. Es stellt sich dabei allerdings
derart dar, dass es bisweilen nicht möglich ist, Führungsmodelle eindeutig einer
der Kategorien zuzuordnen. So thematisiert die transformationale Führung zwar
eindeutig zentrale Führungsverhaltensweisen, was sie zur verhaltenstheoretischen Kategorie zuspricht. Zum anderen dokumentiert die umfangreiche empiri-
sche Forschung zu moderierenden Einflüssen auf die Effekte transformationaler
Führung das faktische Eingeständnis, dass auch der Führungskontext einen Einfluss hat. Insgesamt lassen sich aktuelle Führungsmodelle daher als Hybridansätze, also als Kombination verschiedener Perspektiven, verstehen.
Упражнение 1. Ответьте на вопросы по тексту.
1. Was wird in der Lektion 18 diskutiert?
2. Soll die Interaktion, insb. die Beziehung zwischen Führendem und Ge-
führtem näher beleuchtet werden?
3. Hat sich eine Kategorisierung zwischen verschiedenen Führungsansätze
in der Literatur zur Führungsforschung etabliert?
4. Zwischen welchen Führungsansätzen lässt sich unterscheiden?
5. Was ist die Grundannahme der verhaltenstheoretischen Ansätze?
59
6. Sind die Verhaltensweisen erfolgsrelevant und unabhängig von der Per-
son des Führenden und der konkreten Situation?
7. In welcher Führungssituation sind die verhaltenstheoretischen Ansätze er-
folgreich?
8. Welche Herangehensweisen entwickelten sich parallel der empirischen
Validierung?
9. Ist Fidlers Kontingenztheorie eine der zentralen Theorien der situationa-
len Ansätze?
10. Welche Phasen haben die verhaltenstheoretischen als auch die situatio-
nalen Führungsansätze in der Vergangenheit erfahren?
11. Was lässt sich in aktuellen Ansätzen der Führung wiederfinden?
12. Ist es möglich, Führungsmodelle eindeutig einer der Kategorien zuzu-
ordnen?
13. Thematisiert die transformationale Führung eindeutig zentrale Füh-
rungsverhaltensweisen, was sie zur verhaltenstheoretischen Kategorie zuspricht?
Упражнение 2. Составьте словосочетания с данными словами, используя тексты урока, и переведите их на русский язык.
Aufschwung f, Eingeständnis n, Führungsansatz m, Herangehensweise f, Validierung f, Vergessenheit f, Führungsstil m, Thematik f, Führungskontext m,
Grundannahme f, Validierung f, Vergangenheit f, Element n.
Упражнение 3. Используя таблицу 18 из грамматического справочника, выпишите из текста урока сложные существительные, определите
тип их образования, переведите письменно на русский язык.
Упражнение 4. Выучите слова и выражения к уроку 18.
Упражнение 5. Подготовьте устное сообщение по теме урока.
Урок 19. Human Resource Management Controlling
Слова и выражения
Abwanderung f эмиграция; миграция
Controlling англ. управление
Controllingbereich m сфера управления
einhergehend part. I сопутствующий
Entscheidungsfeld n границы управленческих решений; рамки управ-
ленческих решений
Fluktuationsquote f коэффициент текучести кадров
Gesamtbeitrag m полный взнос
Handlungsfeld n поле действия
60
Hebel m рычаг
Herausforderung f вызов; проблема
Inferenzstatistik f статистика выводов
Kennzahlen pl. числовые характеристики
Kennziffer f характеристика
Kostendruck m требование по сокращению расходов
Kostenfaktor m фактор затрат
Nachteil n невыгода; убыток; ущерб; вред
Strategierelevanz f релевантность стратегии
übrig a остальной
unerlässlich a безусловно необходимо
unterschätzen v недооценивать
verdichten v сжимать; уплотнять
verhindern v предотвратить
war for talents англ. война за таланты
Wertschöpfungskette f цепь создания стоимости
Jens Rowold
19.1 Einführung
Unternehmen stehen vor immer komplexeren Herausforderungen. Einerseits
erhöhen aktuelle Entwicklungen wie die Globalisierung und zunehmende internationale Konkurrenz den Kostendruck. Dadurch erscheinen Human Resource
Maßnahmen wie Personalentwicklung auf den ersten Blick als zu vermeidender
Kostenfaktor. Andererseits werden in bestimmten Branchen (z. B. IT-
Unternehmen) gute Fachkräfte zunehmen seltener und der demografische Wandel tut sein Übriges, damit sich Unternehmen immer mehr in einem „war for ta-
lents“ befinden. Um gute Fachkräfte an das Unternehmen zu binden und deren
Abwanderung an andere Unternehmen zu verhindern, sollten Unternehmen in
ihre Mitarbeiter investieren – z. B. in Form von Weiterbildungsmaßnahmen, in-
dividuelle Karrierepläne, usw. Vor diesem komplexen Entscheidungs-und Handlungsfeld des Human Resource Managements werden Forderungen nach Controllinginstrumenten sowohl seitens der Unternehmensleitung als auch von anderen Entscheidungsträgern immer häufiger. Ziel dieses Controllingbereichs ist es,
Kennzahlen über den Wert eines Mitarbeiters für das Unternehmen zu erhalten,
und Maßnahmen hinsichtlich deren Strategierelevanz, Effizienz, Effektivität,
etc., zu bewerten, die diesen Wert steigern können.
19.2 Begriffsverständnis
Human Resource Controlling überwacht und berichtet Kenngrößen des Hu-
man Resource Managements, um letztendlich einen strategischen relevanten
Beitrag zur Wertschöpfungskette zu leisten. Es geht dabei über das Controlling
aus anderen, klassischen Bereichen von Wirtschaftsunternehmen hinaus : a) In-
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]