Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Планирование карьеры. Курс лекций
.pdf
71
1.2. Экономическое состояние.
Каково мое экономическое положение? Есть ли у
меня личный бюджет, каков он, придерживаюсь ли я его
рамок? Какие меры я могу в случае необходимости применять для улучшения экономического положения?
1.3. Физическое состояние.
Какова моя общая форма? На чем основана моя оценка? (собственное представление, тесты и т.д.) Бываю ли
я регулярно на осмотрах у врача? Необходимо ли мне
пройти курс лечения и насколько серьезный?
1.4. Социальное состояние, человеческие отношения.
Искренне ли я интересуюсь мнением и точкой зрения
других? Как я их учитываю? Интересуют ли меня чужие
заботы и проблемы? Интересует ли других мое мнение?
Навязываю ли другим свои мысли и мнения? Умею ли я
слушать? Умею ли я ценить людей, с которыми общаюсь?
Как это проявляется на практике? Стремлюсь ли я развивать людей, с которыми общаюсь? Как я забочусь о дружеских отношениях? Как я могу развивать свои отношения обратной связи?
1.5. Психологическое состояние.
Каково мое психологическое состояние? На чем
основана моя оценка (собственное представление, тесты и т.п.)? Какие стрессоры беспокоят меня в настоящее время? Не следует ли мне в настоящее время поменять работу? Какие стрессоры могут ожидать меня в
ближайшем будущем? Как следует поменять образ жизни, круг общения, хобби? Нуждаюсь ли я в помощи специалистов?
1.6. Семейная жизнь.
Имеются ли у меня условия для создания семьи? Следует ли завести еще одного ребенка? Уделяю ли я достаточно внимания родителям, жене, детям? Как лучше проводить досуг в кругу семьи? Куда поехать отдыхать? Куда
пойти учиться детям? Как помочь детям, имеющим свою
семью?
72
2. Постановка личных целей карьеры:
2.1. Целями моей карьеры являются: _______________
_____________________________________________________.
2.2. Моя карьера должна осуществляться до 20__ г. са-
мое позднее до 20____.
2.3. Какие факторы могут способствовать осуществле-
нию моей карьеры?
2.4. Что может вызвать критические (кризисные) мо-
менты в моей карьере? Как я могу это преодолеть?
2.5. Что мне необходимо задействовать для осущест-
вления моей карьеры: время, деньги, здоровье и т.д.?
2.6. Чем я готов(а) пожертвовать ради достижения
моей цели, а чем нет?
3. Частные цели и планы деятельности, способству-
ющие достижению моей карьеры:
Для достижения поставлен-
ных жизненных целей мне
нужно решить следующие
частные задачи:
Мероприятия Время
3.1. В области развития служебной деятельности
3.2. В области экономического
состояния
3.3. В области здоровья и физического воспитания
3.4. В области социального состояния, дружеских отношений и увлечений
3.5. В области моральной мотивации и психического состояния
3.6. В области семейной жизни
73
Планирование карьеры требует от работника и от ор-
ганизации (если она поддерживает этот процесс) опреде-
ленных дополнительных усилий, но в то же время предо-
ставляет им ряд преимуществ.
Для сотрудника это означает:
– более высокую степень удовлетворенности от рабо-
ты в организации, предоставляющей ему возможности
профессионального роста и повышения уровня жизни;
– более четкое видение профессиональных личных
перспектив и возможность планировать другие аспекты
своей жизни;
– возможность целенаправленной подготовки к буду-
щей профессиональной деятельности;
– повышение конкурентоспособности на рынке труда.
45
А также получение более содержательной и адекват-
ной профессиональным возможностям и склонностям
работы, возможность самореализации в своей сфере де-
ятельности.
2.2. Организация как субъект планирования карьеры
Планирование карьеры со стороны организации – это
управление развитием персонала в стратегическом для
организации направлении, предполагающее использова-
ние всех возможных ресурсов для повышения профессио-
нальных и статусных характеристик работников с целью
удержания их в организации.
46
Интерес организации состоит прежде всего в том,
чтобы все рабочие места в ней были заняты максималь-
но соответствующими должностным требованиям ра-
ботниками, к тому же умеющими работать друг с дру-
гом. Для этих целей необходимо наличие четкой страте-
гии развития организации как минимум на 5 лет. В орга-
низации должны быть сформулированы ключевые ком-
45
См.: Одегов Ю.Г. Ук. раб. С. 819.
46
См.: Данькова Е.В. Ук. раб. С. 47.
73
Планирование карьеры требует от работника и от организации (если она поддерживает этот процесс) определенных дополнительных усилий, но в то же время предоставляет им ряд преимуществ.
Для сотрудника это означает:
– более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности
профессионального роста и повышения уровня жизни;
– более четкое видение профессиональных личных
перспектив и возможность планировать другие аспекты
своей жизни;
– возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;
– повышение конкурентоспособности на рынке труда.
45
А также получение более содержательной и адекватной профессиональным возможностям и склонностям
работы, возможность самореализации в своей сфере деятельности.
2.2. Организация как субъект планирования карьеры
Планирование карьеры со стороны организации – это
управление развитием персонала в стратегическом для
организации направлении, предполагающее использование всех возможных ресурсов для повышения профессиональных и статусных характеристик работников с целью
удержания их в организации.
46
Интерес организации состоит прежде всего в том,
чтобы все рабочие места в ней были заняты максимально соответствующими должностным требованиям работниками, к тому же умеющими работать друг с другом. Для этих целей необходимо наличие четкой стратегии развития организации как минимум на 5 лет. В организации должны быть сформулированы ключевые ком-
45
См.: Одегов Ю.Г. Ук. раб. С. 819.
46
См.: Данькова Е.В. Ук. раб. С. 47.
74
петенции сотрудников, необходимые для замещения
управленческих позиций разного уровня, создано соответствующее информационное обеспечение программ
карьерного роста, разработан план обучения сотрудников. Нужна поддерживающая организационная культура предприятия.
Однако прежде, чем приступить к организационному
планированию карьеры сотрудников, необходимо определить реальные внутренние возможности организации
по обучению персонала, организации стажировок, конкурсов, квалификационных экзаменов, оценить существующую систему оценки персонала, обосновать причины текучести кадров, их движения и карьерного роста.
Непосредственно организационное планирование
состоит из нескольких этапов.
47
На первом этапе, исходя из целей организации, устанавливаются главные задачи по обеспечению количественной и качественной эффективности на каждом рабочем месте в нужное время. Кроме того, обеспечивается
стимулирование эффективности и мотивации персонала.
На втором этапе разрабатывается кадровая стратегия
организации в соответствии с общими условиями ее развития и обновления. Создаются предпосылки должностного и профессионального роста собственных работников, устанавливаются необходимые условия труда с учетом его научной организации и обеспечения реализации
индивидуальных возможностей каждого работника.
На третьем этапе определяются и корректируются
конкретные личные цели каждого работника, на основе которых разрабатываются мероприятия по их реализации, а также по реализации стратегии карьеры с учетом потребностей работников на каждом рабочем месте.
(Считается целесообразной разработка программ развития персонала на длительный период; нет двух работников, имеющих одинаковые потребности в саморазвитии;
47
См.: Маусов Н.К., Безделов Д.А. Ук. раб. С. 69.
71
1.2. Экономическое состояние.
Каково мое экономическое положение? Есть ли у
меня личный бюджет, каков он, придерживаюсь ли я его
рамок? Какие меры я могу в случае необходимости при-
менять для улучшения экономического положения?
1.3. Физическое состояние.
Какова моя общая форма? На чем основана моя оцен-
ка? (собственное представление, тесты и т.д.) Бываю ли
я регулярно на осмотрах у врача? Необходимо ли мне
пройти курс лечения и насколько серьезный?
1.4. Социальное состояние, человеческие отношения.
Искренне ли я интересуюсь мнением и точкой зрения
других? Как я их учитываю? Интересуют ли меня чужие
заботы и проблемы? Интересует ли других мое мнение?
Навязываю ли другим свои мысли и мнения? Умею ли я
слушать? Умею ли я ценить людей, с которыми общаюсь?
Как это проявляется на практике? Стремлюсь ли я разви-
вать людей, с которыми общаюсь? Как я забочусь о дру-
жеских отношениях? Как я могу развивать свои отноше-
ния обратной связи?
1.5. Психологическое состояние.
Каково мое психологическое состояние? На чем
основана моя оценка (собственное представление, те-
сты и т.п.)? Какие стрессоры беспокоят меня в настоя-
щее время? Не следует ли мне в настоящее время по-
менять работу? Какие стрессоры могут ожидать меня в
ближайшем будущем? Как следует поменять образ жиз-
ни, круг общения, хобби? Нуждаюсь ли я в помощи спе-
циалистов?
1.6. Семейная жизнь.
Имеются ли у меня условия для создания семьи? Сле-
дует ли завести еще одного ребенка? Уделяю ли я доста-
точно внимания родителям, жене, детям? Как лучше про-
водить досуг в кругу семьи? Куда поехать отдыхать? Куда
пойти учиться детям? Как помочь детям, имеющим свою
семью?
75
должно быть оптимальное сочетание количества работников, могущих и желающих сделать карьеру в данной
организации, и работников, использующих данную организацию не для целей карьерного роста.)
В результате организационного планирования карьеры организация получает:
– мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной
организацией, что повышает производительность труда,
снижает текучесть рабочей силы;
– возможность планировать профессиональное развитие работников с учетом их личных интересов; планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в
профессиональном обучении; группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.
48
Любая организация вне зависимости от того, каким образом в ней реализуется политика управления карьерными процессами, всегда формирует возможности
и ограничения карьерного пути своего персонала через
внутреннюю структуру профессий и должностей, определяет внутриорганизационную систему перемещения
кадров, возможные способы и действия по достижению
карьерных целей и осуществляет реальную работу с персоналом. В малых организациях такие функции выполняют непосредственно руководители организации или
подразделений. В средних и крупных компаниях для эффективного исполнения этих функций создаются специальные подразделения по управлению персоналом, которые помимо вопросов привлечения, отбора, оформления новых работников занимаются изучением персонала
и его потенциала, планированием и управлением карьерой персонала, в том числе созданием кадрового резерва,
48
См.: Одегов Ю.Г. Ук. раб. С. 821-822.
76
исключительно с точки зрения интересов организации в
целом, а не отдельных подразделений.
Роль руководителя заключается в следующих момен-
тах:
– помощь в оценке способностей и возможностей ра-
ботников;
– согласование их с потребностями организации;
– помощь в составлении индивидуального плана ка-
рьерного роста;
– своевременное внесение в него корректив в зависи-
мости от перспектив развития организации.
Практическая деятельность кадровой службы заключается в обеспечении эффективного функционирования структуры, в комплектовании ее высококвалифицированными кадрами. Эта цель реализуется посредством
анализа и проектирования типов карьеры, диагностики
профессиональной направленности и перспектив развития способностей личности, выбора наиболее оптимального для личности типа карьерного роста, устранения
«карьерных тупиков», формирования наглядных критериев служебного роста, обеспечения обоснованной оценки карьерного потенциала работников.
В своей деятельности кадровые службы решают следующие задачи:
49
– определение потенциально необходимого количества работников, уровня требуемой квалификации, возможные вакантные места;
– определение способов привлечения необходимого
и сокращения излишнего персонала;
– определение возможностей использования работников в соответствии с их способностями (планирование
карьерного роста);
– целенаправленное содействие повышению квалификации кадров и приспособление их знаний к меняющимся требованиям;
49
См. подр.: Кукота Ю.Н. Ук. раб. С. 95-96.
69
работал Бенджамин Франклин в виде баланса достоинств
и недостатков.
43
Зная свои сильные стороны, можно ис-
пользовать их с большей выгодой и для себя, и для орга-
низации. Сознавая свои слабости, можно лучше подгото-
виться к тому, как можно их преодолеть. Готовя баланс
достоинств и недостатков, человек перечисляет на листе
бумаги свои слабости и достоинства, как он их понима-
ет (некий недостаток реализуется, даже если в реально-
сти для него нет предпосылок). Самое главное здесь – пол-
ная честность. Обычно, когда человек проводит внутрен-
нюю «инвентаризацию» первые несколько раз, недостат-
ки численно превосходят достоинства. Однако по мере
того как человек снова и снова проделывает эту опера-
цию, кое-что, показавшееся сначала слабостью, может не-
ожиданно быть осознанно как сильная сторона.
Обзор симпатий и антипатий (нравится/не нравится).
Помогает человеку осознать те ограничительные рамки,
которые он сам на себя накладывает (территориальное
расположение места работы; время, проводимое в разъ-
ездах; величина компании). Понимание подобных огра-
ничений, которые ставит себе человек, может в будущем
существенно сократить возможные сложности на работе.
Тот, кто хорошо себя знает, может легче принимать
решения, необходимые для удачного планирования ка-
рьеры. А так как с течением времени приоритеты у чело-
века меняются, то и самооценка должна рассматриваться
как постоянный процесс.
Первоначальным для любого карьерного планирова-
ния является составление личного жизненного плана.44
Эта методика была предложена финскими специалиста-
ми в 1993 году и часто встречается в специальной лите-
ратуре. Авторы выделили несколько областей жизненно-
го плана для индивидуального осмысления их значимо-
43
См.: Монди Уэйн Р., Роберт М. Ноу, Шейн Р. Премо. Управление персоналом
/ Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой, С.В. Кошелевой. – СПб., 2004. С. 305.
44
См.: Зайцев Г.Г. Ук. раб. С. 142.
77
– подсчет и обоснование затрат, необходимых при
проведении планируемых кадровых мероприятий;
– улучшение обмена информацией по персоналу
между всеми подразделениями организации.
Вопросы для самоконтроля
1. Кто может выступать в качестве субъекта планиро-
вания карьеры?
2. Охарактеризуйте основные действия и интересы
индивида как субъекта планирования карьеры. В чем, по
вашему мнению, заключается технология самоуправления карьерой?
3. Каким образом составляется личный жизненный
план?
4. Дайте анализ сущности организационного планирования карьеры. Какие цели и интересы организации могут быть удовлетворены благодаря этому процессу?
5. Кто в организации должен заниматься планированием карьеры работников? Какую функцию в планировании карьеры индивида выполняет руководитель, а какую – кадровые службы?
6. Считаете ли вы современные подходы российских
руководителей и кадровых служб к вопросу развития карьеры работников удовлетворительными? Обоснуйте
свой ответ.
7. Совпадают ли интересы индивида и организации в
части достижения работником определенных карьерных
целей? Опишите поле их совместных интересов.
8. Исходя из тех функций, которые выполняет карьера, определите, какие из них реализуются индивидом, а
какие организацией.
78
Участие руководства
Обеспечить поддержку менеджеров высшего звена
Обеспечить сотрудничество между линейными менеджерами
и менеджерами по управлению человеческими ресурсами
Обучить управленческий персонал
Установление целей
Планировать стратегию управления человеческими ресурсами
Изменение политики управления человеческими ресурсами
Обеспечить ротацию работ
Обеспечить трудоустройство уволенных
Объявление программы
Объяснить ее философию
Организационные потреб-
ности
Кадровое обеспечение раз-
вития
Уравнивание
Обновление кадрового со-
става
Индивидуальные по-
требности
Построение карьеры/вы-
бор работы
Адаптация в организации
Применение опыта
Содержание работы
Основывается на анализе работы и ее оценке
Выявляются необходимые знания и навыки
Продвижения на работе
Определяются пути построения карьеры для индивиду-
умов
Потребности в обучении
Выявляются потребности в обучении, кроме производ-
ственной подготовки
Рабочая книга по планированию карьеры
Стимулировать размышления о карьере, силе/ограничениях,
развитии потребностей
Обсудить и сравнить подходы, проблемы, планы
Консультирование по карьере
Обсудить работу, карьерные интересы, цели
67
нения тех или иных работ, составление карьерного плана
достижения отдельных этапов карьеры.
41
таблица 5
Сотрудник Первичная ориентация и выбор профессии
Выбор организации и должности
Ориентация в организации
Оценка перспектив и проектирование роста
Реализация роста
Служба кадров Оценка при приеме на работу
Определение на рабочее место
Оценка труда и потенциала сотрудника
Отбор в резерв
Дополнительная подготовка
Программы работы с резервом, продвижение,
новый цикл планирования
Руководитель Оценка результатов труда
Оценка мотивации
Организация профессионального развития
Предложения по стимулированию
Предложения по карьерному росту
Реализация плана развития карьеры предполагает, с
одной стороны, профессиональное развитие сотрудни-
ка, т.е. приобретение требуемой для занятия желаемой
должности квалификации, а с другой – последовательное
занятие должностей, опыт работы в которых необходим
для успеха в целевой должности.
Индивид как субъект планирования карьеры облада-
ет наибольшими полномочиями. Он сам индивидуаль-
но осознает и структурирует социальное пространство и
41
См.: Данькова Е.В. Ук. раб. С. 47-48.
79
3.1. Политика управления карьерой в организации
Основной вопрос политики управления карьерой заключается в следующем: готовить свои кадры или нанимать квалифицированных специалистов и руководителей со стороны. Политика управления карьерой проявляется в процессе замещения вакантных должностей, а
также в подходах к инвестированию в карьеру персонала. Принцип замещения вакансий своими работниками обеспечивает должностное продвижение внутри организации, усиливает мотивацию персонала. Здесь возможна организация конкурса. Это значит, что все работники, заинтересованные в этой работе, формируют
«пул» (англ. «pool» – общий котел), из которого отбираются наиболее достойные. Фирмы довольно часто провозглашают этот принцип, однако на практике это выглядит несколько иначе. Когда открывается вакансия и
на нее есть свой достаточно подготовленный кандидат,
он занимает освободившуюся должность. Если же такого кандидата нет, эту должность занимает кто-то со стороны, поскольку для фирмы проще и дешевле найти и
нанять человека, который получил необходимую подготовку, работая в другом месте. Преуспевающие фирмы
не жалеют средств на переподготовку своих сотрудников для их продвижения.
И все же значительно чаще вакантные должности предоставляют опытным руководителям со стороны. Фактический отбор кандидатов из своих служащих проводится от случая к случаю. Оптимальным же является совмещение двух принципов, так как соблюдение первого – использование исключительно внутренних резервов – может
привести к застою, а второго – нанимать персонал со стороны – лишает эффективного стимула своих работников.
Политика управления карьерой может быть выражена следующим образом:
80
80 % вакансий заполняется за счет внутренних резер-
вов;
20 % – набирается извне.
50
Подход к инвестированию карьеры персонала.
1. Краткосрочные вложения. Работодатели, проводящие
эту политику, придерживаются принципа «здесь и сейчас». Они нанимают и обучают высококвалифицированных исполнителей и хорошо оплачивают их труд. Если
они действительно хороши, они будут продвинуты по
службе. При этом предприятие получает то, что оно хочет. Оно обеспечивает себя лояльными людьми, которые
могут хорошо выполнить работу, могут довести до совершенства свои способности в этой работе и готовы принимать на себя в случае необходимости повышенную ответственность. Если же таких людей нет на предприятии в
данное время, то исполнитель нанимается со стороны.
2. Долгосрочные вложения применяют работодате-
ли, которые верят в долгосрочное карьерное планирование и развивают высокоструктурированные подходы
к управлению карьерой. Они моделируют исполнение
и потенциал работников, выявляют наиболее талантливых руководителей и продвигают их так, как определено программой.
3. Долговременная гибкость. Работодатели, следующие
этой политике, понимают, что они должны концентрироваться на получении хорошего исполнения сейчас. Признавая это, они на определенном уровне готовят людей
на выдвижение. Это элемент краткосрочной политики.
Вместе с тем, работодатели осознают, что потенциал должен быть оценен и развит путем обучения и осознанного расширения опыта через рабочую ротацию или изменение карьерного пути. Это уже признаки долгосрочной
политики.
Кратковременная политика наиболее подходит для
мелкого и среднего быстрорастущего бизнеса, где орга-
50
См.: Одегов Ю.Г. Ук. раб. С. 818.
65
циалистов. Это разработка наиболее вероятной системы
замещения должностей для конкретного работника за
время его работы.
39
70
Результаты
Документы
• Повышение удовлетворенности
трудом
• Возможность реализации лич-
ных целей
• Изменение отношения к работе
и организации
• Обретение перспектив
Программа развития карьеры
персонала, предусматривающая:
• способы выявления лиц с высо-
ким потенциалом продвижения
• схем замещения должностей
• систему стимулирования
• пути увязки карьеры с резуль-
татами оценки
• направления повышения квали-
фикации
Индивидуальный план
карьеры сотрудника
Карьерогр
амма
Документ, содержащий:
• обязательства администрации по перемещению работника (перечень воз-
можных должностей)
• обязательства работника повышать уровень образования и квалификации
Ц
ели
Управление карьерой
Механизм
• Формирование, развитие и ра-
циональное использование про-
фессионального потенциала ра-
ботника
• Обеспечение преемственности
профессионального опыта
• Создание благоприятных усло-
вий для развития и продвижения
• Выявление потребности в управлен-
ческих кадрах, их развитии и продви-
жении
• Определение вариантов служебного
перемещения работников
• Планирование профессионального
развития
• Активизация карьерных устремлений
• Координация карьерных процессов
• Предупреждение кризисных явлений
в п
р
оцессе карьерного роста
Рис. 10. Цели и механизм управления карьерой
39
См.: Одегов Ю.Г. Ук. раб. С. 826.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]