Планирование карьеры. Курс лекций

– обсуждение с сотрудником его успехов и неудач на прежних должностях и попытка наметить новые цели;

– формирование стратегии поиска нового рабочего места (составление резюме, тренинги по проведению со­беседований);

Выход на пенсию – это особый вид высвобождения пер­сонала. Наиболее привлекательной здесь является система «скользящего пенсионирования»

. Это мероприятия по по­следовательному переходу от полноценной трудовой дея­тельности к окончательному уходу. Они обычно начина­ются за 5 лет до выхода на пенсию. Это может быть сниже­ние трудовой нагрузки через понижение в должности, сни­жение объема функциональных обязанностей, неполная рабочая неделя или неполный рабочий день. Данная си­стема работает даже после официального выхода работни­ка на пенсию в виде приглашения его в качестве эксперта для решения различных проблем, участия в совещаниях.

при приеме на работу, аттестации и оценки труда. Мо­жет быть ближним, среднесрочным, дальним (стратеги­ческим), открытым/закрытым, обезличенным и на кон­кретную должность. Обеспечивает создание подготов­ленного к эффективной работе состава персонала, непре­рывность и преемственность трудового опыта, его совер­шенствование на основе отбора, подготовки и выдвиже­ния кадров, способных в любой момент приступить к ра­боте на конкретном рабочем месте.

ностная структура резерва по трем уровням управления – высшему, среднему и низшему (если компания не мо­жет сформировать команду будущих руководителей из числа своих сотрудников, это признак ее слабости).

ленность резерва с учетом прогноза потребности в персо­нале, числа потенциальных вакансий, ожидаемого выбы­тия персонала. Это текущая и перспективная потребность в резерве. На каждую должность желательно иметь не ме­нее двух кандидатов для избежания случайностей и стиму­лирования к совершенствованию претендентов на место.

– молодых сотрудников с лидерскими наклонностя­ми, которые могут занять эти должности в перспективе, вплоть до 20 лет и более (стратегический резерв).

На каждого кандидата составляется личный план ра­боты, что позволяет индивидуализировать и ускорить подготовку к занятию должности. Периодически (не реже раза в год) должна производиться оценка достигну­тых результатов и корректировка плана работы. Следу­ет учитывать, что во время пребывания в резерве (2-5 лет) работники проходят основательную подготовку (стажи­ровки, временное замещение должностей, перемещения, семинары, тренинги, обучение) к руководящей работе и должны быть соответственно использованы.

9. Какое место занимает оценка персонала и оценка результатов развития карьеры в процессе управления ка­рьерой работника?

10. Для чего формируется кадровый резерв? Опиши­те стадии его формирования.

Одной из наиболее распространенных моделей управления карьерой стала модель партнерства по пла­нированию и развитию карьеры (см. рисунок 1271). Она предполагает сотрудничество трех сторон – работника, его руководителя и службы управления персоналом. Ра­ботник несет ответственность за планирование и разви­тие собственной карьеры, т.е. является владельцем это­го процесса. Руководитель выступает в качестве настав­ника сотрудника. Его поддержка необходима для успеш­ного развития карьеры, поскольку он распоряжается ре­сурсами, управляет распределением рабочего времени и т.д. Данная модель – это непрерывный процесс, который начинается с совместного определения основных целей деятельности каждого сотрудника на определенный пе­риод (обычно – на год). По истечении планируемого пе­риода проводится обязательное официальное собеседо­вание, с тем чтобы оценить, достигнута ли каждая из по­ставленных целей. Руководитель обладает решающим голосом при принятии аттестационного решения.

Обучение

Вакансия

В отчетный период рабочим документом является кадровый отчет, заполняемый тремя заинтересованны­ми сторонами. Он заполняется на основе независимой и тщательной оценки деятельности сотрудника при усло­вии необходимого консультирования с руководителем более высокого ранга. Отчет состоит из двух относитель­но самостоятельных частей: оценка деятельности сотруд­ника и оценка возможностей продвижения сотрудника (по 5-бальной системе). Последнего обязательно знакомят с отчетом. После заполнения отчета с сотрудником про­водят оценочное собеседование по итогам деятельности за прошедший год, согласовываются планы на предстоя­щий год, возможности обучения и продвижения (см. под­робный рисунок 13

).

А.В. Филиппов считает, что для создания благопри­ятных условий включения работы в жизненные планы целесообразно создавать типовые пакеты информации, содержащие комплексные сведения о типичных фор­мах должностного и профессионального продвиже­ния. Такого рода пакеты информации позволят каждо­му выбирать один из приемлемых вариантов жизнен­ного плана, действительно реальных и гарантирован­ных социальными и профессиональными нормами и традициями.