Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Планирование карьеры. Курс лекций
.pdf
111
В блоке описываются виды учебы, содержание образования, темпы обучения, порядок усвоения программного материала, которые необходимо выдержать, чтобы
приобрести требуемые знания, умения и навыки. По существу, эта часть плана должна оказать методическую
помощь в выборе путей и средств обеспечения успешного профессионального роста. Выполнение программ
образования и самообразования должно способствовать
утверждению работника во мнении, что его профессиональный рост зависит в первую очередь от уровня трудовой и познавательной активности.
Блок оценки личностного соответствия профессиональному разряду, категории или должности.
В блоке предусматриваются различного рода аттестации и испытания, которые должны подтвердить необходимость приобретения знаний, умений, навыков и профессионально значимых личностных качеств. Для повышения стимулирующей роли планов трудового пути целесообразно ориентироваться на многоступенчатые испытания.
Блок, описания профессий, категорий, разрядов и должностей.
В этом блоке представлена информация о профессии в целом и ее представленности на данном предприятии. Характеристика профессии и ее категорий, разрядов, должностей дается по следующим направлениям:
1) краткое описание социальной, экономической и
производственной значимости профессии в целом и по
возможности каждой из ее градаций; последнее в большей степени должно основываться на производственной
и технологической значимости профессии для предприятия;
2) содержание труда соответствующей категории,
разряда, должности; характеризуются основные объекты труда с точки зрения социальных, психологических, квалификационных качеств (если данные отно-
112
сятся к управленческим профессиям), физических и
других свойств (если данные относятся к рабочим и
инженерно-техническим профессиям); приводятся данные о методах, способах, операциях и технологиях, которыми должен владеть работник соответствующей категории;
3) потребности предприятия в работниках соответствующей категории, разряда, должности и средний темп
продвижения от одной профессиональной градации к
другой; это направление требует особенно ответственного подхода к разработке. Основное условие, определяющее стимулирующую силу этого раздела планирования рабочего пути, – его реализм, наличие суммы обстоятельств, ситуаций, которые делают осуществление планов обязательным, неотвратимым.
Планирование отдельных этапов
карьеры по Щекину
Иногда базой планирования карьеры служит старый
опыт продвижения работников по должностным ступеням. Первой попыткой его упорядочения явились зафиксированные должностные инструкции, содержащие описания круга работ и ответственности по каждой должности. Во многих организациях практикуется поэтапное
продвижение в рамках функциональных служб, увязанное со стажем работы на соответствующем этапе. Работник, не соответствующий требованиям очередного этапа
в обусловленный срок, лишается дальнейших возможностей продвижения.
По мнению Г.В. Щекина для планирования карьеры
руководителей представляется необходимым определить
этапы функциональной и организационной подготовки,
так как профессия менеджера требует разностороннего
опыта в различных сферах управления.
33
вило, имеющих обширные деловые связи вне организа-
ции. Под скрытой карьерой понимается движение к ядру,
руководству организации (приглашение работника на
недоступные другим сотрудникам встречи, совещания
как формального, так и неформального характера, полу-
чение сотрудником доступа к неформальным источни-
кам информации, доверительные обращения, отдельные
важные поручения руководства). Такой сотрудник мо-
жет занимать рядовую должность в одном из подразде-
лений организации, однако уровень оплаты его труда су-
щественно превышает вознаграждение за работу в зани-
маемой должности.
36
Карьера ступенчатая – вид карьеры, совмещающий
элементы горизонтальной и вертикальной карьеры.
Продвижение работника может осуществляться посред-
ством чередования вертикального роста с горизонталь-
ным, что дает значительный эффект. Такой вид карьеры
встречается довольно часто и может принимать как
внутриорганизационные, так и межорганизационные
формы.
Карьера скрытая (центростремительная) – вид
карьеры, являющийся наименее очевидным для окру-
жающих. Он доступен ограниченному кругу работни-
ков, как правило, имеющих обширные деловые связи
вне организации. Под скрытой карьерой понимается
движение к ядру, руководству организации (приглаше-
ние работника на недоступные другим сотрудникам
встречи, совещания как формального, так и неформаль-
ного характера, получение сотрудником доступа к не-
формальным источникам информации, доверительные
обращения, отдельные важные поручения руководства).
Такой сотрудник может занимать рядовую должность в
одном из подразделений организации, однако уровень
оплаты его труда существенно превышает вознагражде-
ние за работу в занимаемой должности.
Кар ь ера
● профессиональная ● внутриорганизацион-
ная
■ специализация
■ транспрофессионализа-
ция
■ вертикальная
■ горизонтальная
■ скрытая (центрост-
ремительная)
Рис. 3.2. Классификация карьеры.
Профессиональная карьера – рост знаний, умений, на-
выков. Профессиональная карьера может идти по линии
специализации (углубление в одной, выбранной в начале
профессионального пути линии движения) или транспро-
фессионализации (овладение другими областями челове-
ческого опыта, связанное скорее с расширением инстру-
ментария и областей деятельности). Профессиональная
карьера характеризуется тем, что сотрудник в процессе
своей профессиональной деятельности проходит различ-
ные стадии: обучение, поступление на работу, професси-
ональный рост, уход на пенсию. Он может пройти их по-
следовательно в разных организациях.
113
Общие карьерограммы представляют собой набор нескольких возможных направлений служебного роста специалиста или группы специалистов. На основе моделей
деловой карьеры специалистов и менеджеров, перспектив развития структур управления, штатных расписаний,
анализа динамики роста потребности в управленческих
кадрах разрабатываются карты должностного продвижения персонала в пределах фирмы.
74
Г.В. Щекин рассматривает общее планирование профессиональной карьеры на примере опыта работы японских компаний. Типовая карта планирования включает в
себя семь блоков.
Блок 1 – описание жизненного цикла – заполняется с целью планирования роста (или снижения) заработной
платы работнику для покрытия расходов на важнейшие
события жизни. В возрасте до 30 лет планируются расходы на женитьбу и рождение первого ребенка, а следовательно, и рост заработной платы; в возрасте 40-42
лет планируется рост расходов на образование детей и
приобретение квартиры; в 45 лет планируется пик расходов, очевидно, связанных с крупными приобретениями (загородный дом, машина, мебель и т.д.). После 50
лет начинается процесс возможного снижения заработной платы работника в связи с поступлением на работу
его детей и т.д.
В блоке 2 описываются основные этапы профессиональ-
ной карьеры работника. Последний из этапов – вторая карьера – это термин, означающий продолжение трудовой
деятельности по старой или новой специальности после
выхода на пенсию. К работе по новой специальности работник готовится заранее, проходя специальные курсы
обучения в компании, где он работает до пенсионного
возраста.
В блок 3 записываются общие цели трудовой деятельно-
сти, идентичные для всех работников.
74
См. подр.: Зайцев Г.Г. Ук. раб. С.96-99.
114
В блок 4 включается вся информация о развитии выпол-
няемых работником функций. В блок 4.1 сначала вносятся
данные о порядке смены работником рабочих мест, а затем описываются наиболее перспективные направления
его деятельности. В блок 4.2 заносится информация о необходимости прохождения курсов специализированного обучения работника после выбранного на этапе до 30
лет направления его трудовой деятельности. Направление трудовой деятельности и необходимые курсы обучения совместно выбирают работник и администрация компании.
Блок 4.3 включает данные по подготовке работника
ко второй карьере после ухода на пенсию. На этом этапе
работник может быть временно переведен на другую работу или даже в другую компанию для определения его
возможностей и готовности ко второй карьере. На этапе
выбора новой карьеры (блок 4.4) рассматриваются в зависимости от желания и возможностей работника альтернативные варианты продолжения его трудовой деятельности.
Блок 5 включает цели развития самого работника, его
знаний, навыков, а также цели предпринимаемых администрацией мер по развитию карьеры работника:
• в возрасте до 30 лет – обеспечение работника необходимыми знаниями и навыками для карьеры путем обучения на различных курсах и путем смены рабочих мест;
• до 35 лет – стимулирование работника путем морального и материального поощрения для самостоятельного поиска наиболее интересной работы и развития
персональных навыков, расширяющих его возможности;
• до 40 лет – интенсивное обучение на специализированных курсах для углубления и развития личности работника и получения им удовлетворения от продвижения по службе и выполняемой работы;
• до 45 лет – обучение по более широкому кругу вопросов для развития возможностей работника анализи-
31
34
Ка р ьера
● внутриоргани-
зационная
● межорганизаци-
онная
●специализирован
ная
● неспециализи-
рованная
● вертикальная
● горизонтальная
● ступенчатая
● скрытая (центро-
стремительная)
Рис. 3.1. Классификация карьеры
Карьера внутриорганизационная означает, что работ-
ник в ходе своей профессиональной деятельности про-
ходит все стадии развития: обучение, поступление на ра-
боту, профессиональный рост, поддержку и развитие ин-
дивидуальных профессиональных способностей, уход на
пенсию. Эти стадии работник проходит последовательно
в стенах одной организации.
Карьера межорганизационная означает, что работник в
ходе своей профессиональной деятельности проходит все
стадии развития последовательно, работая на различных
должностях в разных организациях.
Специализированная карьера характеризуется тем, что
сотрудник в процессе своей профессиональной деятель-
ности проходит различные стадии карьеры. Пройти их
он может как в одной, так и в разных организациях, но
в рамках профессии и области деятельности, в которой
он специализируется (начальник отдела сбыта одной ор-
ганизации перешел на аналогичную должность в дру-
гую организацию; начальник отдела кадров назначен на
должность заместителя директора по управлению персо-
налом этой же организации).
Неспециализированная карьера широко развита в Япо-
нии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руко-
водитель должен быть специалистом, способным рабо-
тать на любом участке компании, а не по какой-либо от-
дельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице,
-
115
ровать различные глобальные проблемы, а также для развития сильных сторон личности работника и использования последних в трудовой деятельности;
• до 55 лет – предупреждение возможности появления у работника апатии к выполняемой работе путем повышения его служебной ответственности и развития личной инициативы, а также дальнейшее расширение трудовых возможностей работника путем объединения ранее приобретенных навыков в процессе реализации подготовки для новой карьеры;
• до 60 лет – полное использование возможностей работников при периодических проверках уровня их адаптивности.
В блок 6 заносятся данные о результатах периодических
проверок и оценки способностей. Методика проверок такова,
что регулярно сравниваются результаты самооценки работника и оценки его руководителем. Причем анализ результатов самооценки работника является дополнительным критерием, позволяющим составлять на него более полную характеристику. В представленной карте такие оценки и проверки отмечены в каждый возрастной период работника.
В блок 7 заносятся данные о проведении консультаций
старшего управленческого персонала для младшего персонала.
За период трудовой деятельности проводятся всего три
основных типа консультаций: для оказания помощи в выборе карьеры после работы в компании, для выявления
способностей работника к руководящей, деятельности
после 15-18 лет работы и для оказания помощи в выборе
новой профессии в послепенсионном возрасте.
Заполняют анализируемую карту, а также регулярно вносят в нее (исходя из результатов оценки деятельности работников) коррективы специальные административные службы, ведающие вопросами управления персоналом и обучением работников. Карты заполняются
на каждого работника компании (от рабочего до менеджера) и даются ему для ознакомления. Из представлен-
116
ной карты следует, что планирование карьеры охватывает весь трудовой период работника от 22 до 65 лет.
4.3. Схемы развития карьеры в США и Японии
Системы развития карьеры стали возникать в США
еще в конце 50-х годов и широко распространились по
миру к началу 80-х, став к этому времени практически
обязательным элементом системы управления персоналом. Однако сегодня ученые и руководители начинают
задаваться вопросом об эффективности и целесообразности данного метода управления. Такое изменение отношения к развитию карьеры связано прежде всего с двумя
факторами: увеличением скорости изменения внешней
и внутренней организационной среды и изменением отношений между сотрудниками и организацией. Ускорение процесса перемен делает традиционное планирование продвижения по служебной лестнице исключительно сложным процессом, поскольку часто организация не
знает, что может произойти с ней через несколько месяцев, не говоря уже о годах.
С другой стороны, многие сотрудники не рассматривают свои отношения с организацией иначе как временный союз, продолжающийся ровно столько, сколько это
выгодно обеим сторонам. При таком взгляде сотрудники
пытаются планировать свою карьеру в глобальном масштабе, а работу в рамках отдельной организации рассматривают как один из шагов к конечной цели. Их интерес состоит в повышении профессионального мастерства,
приобретении новых знаний и навыков, увеличении собственной ценности на внешнем рынке труда. Естественно,
что долговременное планирование карьеры внутри организации в таком случае практически лишено смысла.
75
75
См.: Попов С.Г. Управление персоналом: Учебное пособие. – М., 2002.
С. 60-61.
29
3. Классификация карьеры и модели
карьерных процессов
3.1. Основные классификации карьеры
В 1971 году Э. Шейн разработал концептуальный под-
ход к карьере. В то время специалисты по управлению
персоналом изображали организацию в виде одномерно-
го треугольника с уровнями иерархии. Шейн предложил
рассматривать организацию в виде трехмерного конуса
(см. рисунок 2).
20
32
3.1. Основные классификации карьеры
В 1971 году Э. Шейн разработал концептуальный
20
Круговое движение
Движение внутрь
конуса
Вертикальное движение
Рис. 2. Трехмерный конус Шейна.
Движение внутри организации может осуществлять-
ся в трех направлениях:
1. Вертикальное направление – ранговое или иерархиче-
ское повышение или понижение.
20
См.: Там же. С. 7-8.
117
Таким образом, в США распространена высокая
профессиональная мобильность, которая обеспечивается сравнительно короткими карьерными циклами на
каждом рабочем месте. Например, американский инженер, в течение 20 лет проработавший в 4-5 компаниях,
ценится гораздо выше, чем тот, кто все эти годы работал в одной.
76
Признаки успешной карьеры
вчера
Признаки успешной карьеры
сегодня
Все карьерные передвижения
должны идти по направлению
вверх
Каждые два года продвижение
Успех означает гарантию сохранения рабочего места
Хорошая оплата в год = Возраст
х 1000 $
Рабочая неделя = 40 часов; вечера и выходные – для семьи
Могут быть желательны горизонтальные передвижения
На данном рабочем месте можно оставаться значительно больше времени
Успех означает самореализацию
(fulllment)
Хороший компенсационный пакет включает акции компании и/
или участие в прибыли
С работы не уходят, не завершив ее
Система пожизненного найма в Японии возникла после Второй мировой войны. Суть ее заключается в том,
что человек, получив образование, поступает на работу в компанию и работает там до выхода на пенсию. За
это время сотрудник может поменять несколько мест
работы, сменить сферу деятельности, продвинуться по
службе – и все это в рамках одной компании. Преимущество пожизненного найма в том, что каждый сотруд-
76
См. подр.: Москаленко О.В. Ук. раб. С. 30-31.
77
Веснин В.Р. Ук. раб. С. 278.
118
ник в мыслях напрямую связывает себя с компанией,
понимает, что его личное процветание зависит от процветания его компании. Система создает уверенность в
завтрашнем дне. Вместе с тем, хотя система пожизненного найма в Японии и проявляется в моральной ответственности компании перед работником, она не дает
гарантии занятости. В случае ухудшения финансового
положения компании все равно проводят увольнения;
соглашения о гарантиях занятости не записаны в официальных документах.
Характерная особенность японской модели заключается в обязательности стажа работы на предприятии для
роста по службе и его влиянии на оплату труда.
Типовая схема служебной карьеры в японской компании может быть представлена в виде трех блоков:
78
Блок 1: поступление на работу (20-25 лет).
Основной целью компании является проверка реальной ценности вузовского диплома и ориентация конкретного служащего на деятельность компании.
Этапы:
– проведение квалификационного экзамена;
– разработка конкретной (индивидуальной) программы адаптации и ориентации служащего в делах
фирмы;
– проведение дополнительных испытаний (систематическое наблюдение и анализ результатов с целью оказания помощи и корректировки деятельности работника).
Блок 2: зачисление на постоянную работу (возраст 2535 лет).
Этапы:
– ротация по плану (работа человека на разных рабочих местах и в различных должностях на данном предприятии);
78
См.: Лукичева А.И. Ук. раб. С. 94-95.
27
2.3. Модели человека в карьере
Модель «человек иерархический». «Иерархический» чело-
век стремиться занять в социуме более высокое положение.
Он считает, что недостаток прав, возможностей и ресурсов
не позволяет ему реализовать свои замыслы. Это вызывает
чувство неудовлетворенности и появление иллюзий, что
«наверху» возможности значительно расширятся.
Однако по мере роста работник все больше удаляется
от предметной деятельности и попадает в систему сложных,
чисто бюрократических ограничений. При этом реализация
первоначальных замыслов часто становится невозможной.
На первой руководящей должности работник еще не
оторвался от предметной деятельности, которой он руко-
водит, а его непосредственные подчиненные выступают
как средство реализации целей. Он как бы обогащает соб-
ственную личность, получая возможность сделать боль-
ше, чем в одиночку. Однако чем выше руководитель под-
нимается по иерархической лестнице, тем реже такие воз-
можности появляются, а для творческого человека это мо-
жет обернуться крахом.
Модель «человек профессиональный». Профессионал,
как правило, акцентирует внимание на индивидуальной
деятельности.
У «профессионального человека» более высокий уро-
вень запросов, осведомленности, сознательности и воспри-
имчивости. Он развивает в себе способность к системати-
ческому обучению в течение всей своей жизни, стремится
к повышению уровня компетенции и творческому росту.
«Профессиональный человек» нуждается в ощуще-
нии причастности к делам организации, хочет, чтобы к
его голосу прислушивались при принятии решений. Для
него важны осмысленная, продуктивная и интересная ра-
бота, признание его достижений.
Профессионал нуждается в демократическом стиле
управления, так как больше реагирует на творческие идеи,
119
– стажировка у ведущих руководителей и специалистов;
– наставничество с учетом повышения сложности заданий;
– повышение квалификации в организованной системе (целевые курсы повышения квалификации);
– систематическая оценка результативности.
Блок 3: должностное и профессиональное продвижение (36-65 лет).
Решение вопроса о карьере с ориентацией по двум
направлениям:
– карьеры руководителя;
– карьеры специалиста.
Несмотря на то, что система пожизненного найма
охватывает в Японии всего 20-30 % работающих, продолжительность работы в одной фирме считается очень
предпочтительной. Поэтому японские менеджеры «выращиваются» на родной почве с учетом особенностей японской экономики, этнических и национальных норм и сложившегося положения в обществе.
Вопросы для самоконтроля:
1. Что из себя представляет модель партнерства по
планированию и развитию карьеры?
2. Опишите процесс планирования карьеры по Фи-
липпову.
3. Опишите процесс планирования карьеры по Ще-
кину
4. В чем отличие подходов к управлению карьерой
персонала в США, Японии и России? Охарактеризуйте
схемы развития карьеры в этих странах. Укажите, какие
в них, на ваш взгляд, имеются достоинства и недостатки?
120
5. Карьерные кризисы и карьерные
аномалии
5.1. Карьерные кризисы и пути их преодоления
«Шок от реальности» в карьере и практика
его преодоления
Ряд зарубежных фирм рассматривает процесс планирования карьеры как способ предотвращения проблем, связанных с кризисами начала и середины карьеры работников.
«Шок от реальности» – это «эмоциональный удар»,
который может получить молодой специалист в результате того, что его первоначальные надежды и цели не совпали с реальной жизнью организации.
79
Ни одна стадия в карьере человека не является более
важной для организации, чем стадия молодого специалиста. Именно на этой стадии человек впервые нанимается
на работу, получает первое задание, первого руководителя. Для работников это критический период, период «испытания реальностью», в течение которого первоначальные надежды и цели прежде всего сопоставляются с реальностью организационной жизни.
Часто молодой человек, окончивший вуз, приходит
на первое место работы, надеясь: 1) на внимание к своей
персоне; 2) на захватывающее задание, при выполнении
которого можно использовать полученные при обучении
знания и навыки, проявить свои способности; 3) на продвижение. Выпускники вузов часто считают, что они способны выполнять работу более высокого уровня, чем тот,
на который они назначены. По их мнению, они способны
руководить довольно большим коллективом.
В действительности же очень часто первая работа не
является столь интересной, не требует какого-либо риска,
не вызывает напряженного труда.
79
См.: Маусов Н.К., Безделов Д.А. Ук. раб. С. 42.
25
Решающую роль в формировании типа личности
Голланд отводит влиянию родителей. Это влияние про-
является в передаче индивиду по наследству определен-
ных биологических особенностей, а также в создании и
подкреплении необходимых ресурсов, обеспечивающих
выбор индивидом типа деятельности и карьеры в точном
соответствии со своим типом личности.
17
Исследования Эдгара Шейна позволили выделить пять
разных побудительных мотивов, которые отвечают за то,
по какому пути пойдет человек, выбирая карьеру и гото-
вясь к ней. Эти мотивы называются якорями карьеры (то-
чечные ориентиры карьеры). Точечный ориентир – это
интерес или ценность, от которых человек не откажется,
если необходимо сделать выбор, они являются основны-
ми фундаментальными пунктами, вокруг которых коле-
блется карьера.
18
Функциональная компетентность. Люди, имеющие
сильный функциональный ориентир, выбирают карье-
ру, основываясь на техническом или функциональном
удовлетворении от работы (конструирование, архитек-
тура, финансовая деятельность, консультирование и пр.).
При этом они стараются избегать решений, которые при-
вели бы их к линейному менеджменту, и используют воз-
можность остаться или расти в выбранной ими техниче-
ской или функциональной области.
Руководящая компетентность. Многие индивиды
имеют сильную мотивацию к позициям управленческой
ответственности. Им, как правило, неважно содержание
задания, а важна мера ответственности. Они считают,
что у них есть навыки и ценности, необходимые обще-
му менеджменту. Свой управленческий успех эти люди
видят в наличии аналитической, социальной и эмоци-
ональной компетенции. Аналитическая компетенция –
17
См.: Москаленко О.В. Психология профессиональной карьеры государ-
ственного служащего. – М., 2005. С. 19.
18
См.: Маусов Н.К., Безделов Д.А. Указ. раб. С.29-30.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]