Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Планирование карьеры. Курс лекций
.pdf
21
ном и качественном отношении эти факторы чрезвычайно многочисленны, многообразны и разновекторны.
По характеру воздействия среди факторов торможения выделены факторы сдерживания и сопротивления.
Сдерживающие факторы имеют, как правило, индивидуальное происхождение и определяются недостатком
внутренних ресурсов и способов их мобилизации (низкий уровень потребности, слабость мотивов, недостаток
знаний и опыта, болезни, нарушение волевой сферы, застой в общем развитии). Силы сопротивления в основном
питаются из внешних источников – среды деятельности.
Они могут быть реактогенного характера как ответ на карьерную активность, детерминироваться дисбалансом в
системе интересов индивида и организации, быть следствием остроты карьерной конкуренции, жесткости порядка продвижения, произвольных препятствий.
По природе происхождения факторы торможения подразделены на физические, психологические, социальные
и идеальные.
К физическим относятся те, которые обусловлены состоянием организма, например, дефекты органов чувств,
речи, внешности, низкая трудоспособность в связи с болезнью.
Психологические факторы связаны с деструкциями в
отношениях субъектов карьеры к себе и окружению, такими состояниями как нерешительность, опасения и другие формы страха, проблемы интеллекта, резко выраженные акцентуации характера, девиации поведения.
Факторы социальной природы обусловлены дезорганизацией на различных уровнях социального устройства:
– политическом (предпочтительность политической
ориентации);
– государственном (низкий престиж профессии);
– организационно-административном (отсутствие
четких правил продвижения, положения и процедур
оценки и аттестации персонала);
22
– правовом (криминализация организационных
структур, правовая незащищенность работников);
– экономическом (отсутствие материальных стимулов);
– неформально-групповом (напряженность отноше-
ний).
К идеальным факторам относятся различные девиа-
ции в общественной морали, нравственности, идеологии.
По времени действия факторы торможения можно
подразделить на краткосрочные, устойчивые и постоянно действующие. Так, могут возникать кратковременные
расстройства в виде усталости, неадекватной реакции на
ситуацию, изменения соматического состояния.
К устойчивым факторам относятся дезорганизации в
работе с кадрами, экономические перепады, нарушение
традиций, затянувшиеся структурные реорганизации.
Факторы постоянного действия можно иллюстриро-
вать возрастными изменениями и другими, не подлежащими коррекции состояниями.
Некоторые специалисты выделяют также факторы
смешанного типа, например, циклически повторяющиеся
спады и подъемы активности.
Последствия действия факторов торможения могут
быть острыми, немедленно проявляющимися (карьерный
кризис), вялотекущими (застой в карьере) и отставленно-
го действия (карьерный кризис вследствие девиаций начального профессионального этапа или карьерный сброс
при протекционном продвижении).
14
2.2. Теории выбора карьеры
Выбор карьеры – возможно наиболее важное решение, которое принимает человек в жизни.
Джон Л. Голланд предложил и исследовал теорию выбора карьеры. Он считал, что этот выбор есть выражение
14
См.: Кукота Ю.Н. Ук. раб. С. 39-41.
123
возможность осознать в самом начале не только ожида-
емые выгоды, но и возможные затруднения. Те, кто по-
лучил такую информацию, сохраняют большую устой-
чивость на работе и, как правило, большую степень удо-
влетворенности ею.
Многие проблемы на начальном этапе карьеры про-
исходят именно из-за ошибочных надежд, которые возво-
дятся как организацией, так и отдельным человеком.
3. Инициативное назначение. Руководители вновь наня-
тых специалистов могут поощрять их путем назначения
на наиболее трудные участки. Это требует от руководи-
теля некоторого риска, поскольку он отвечает за испол-
нение работы своим подчиненным. Поэтому многие ру-
ководители стараются не рисковать и продвигать своих
подчиненных медленно, поручая им постепенно услож-
няющиеся задачи, и то лишь после того, как те продемон-
стрируют свои возможности. Однако исследования пока-
зывают, что молодежь, прошедшая через сложные для нее
испытания, в дальнейшем работает более успешно.
4. Компенсационное назначение. Если работа сама по себе
не требует особой инициативы, можно «сдобрить» это на-
значение, предоставив молодому специалисту большую
автономию, власть, ответственность, позволить ему само-
му внедрять свои идеи.
5. Требовательный руководитель. Практика показывает,
что назначение молодых специалистов под начало тре-
бовательных руководителей дает хорошие результаты.
Здесь «требовательный» не означает «автократичный».
Он способен направить новичка, которому присуще вы-
сокое, но реалистическое мнение о его возможностях. Та-
кие руководители поддерживают в молодых понимание
того, что от них ждут высоких результатов.
Программы, признанные помочь и тем самым удер-
жать молодых специалистов, развивая их возможности,
могут использоваться в отдельности или в сочетании с
другими. В любом случае руководитель должен искать
23
личности, а не случайное событие. По его мнению, достижения человека в том или ином виде карьеры зависят от
соответствия между его личностью и обстановкой работы. По его теории каждый человек относится к одному из
шести типов личности:
1) реалистический – предпочитающий деятельность,
связанную с манипуляциями инструментов и механизмов (машинист). Это люди, имеющие атлетические или
механистические способности, любящие работать с предметами, машинами. Ориентация на манипулирование
инструментами и механизмами;
2) исследовательский – аналитик, любознательный, ме-
тодичный и точный (ученый-исследователь). Это люди
любящие наблюдать, исследовать, анализировать, решать. Ориентация на поиск;
3) артистический – экспрессивный, нонкомформист-
ски настроенный, оригинальный, внутренне сосредоточенный (декоратор). Это люди любящие работать в неформализованных ситуациях, используя свои богатые
способности интуиции, творчества, воображения. Ориентация на эмоциональные проявления, самопрезентацию;
4) социальный – любит работать сообща и, помогая
другим, целенаправленно избегает систематической деятельности, включая механическую (консультант). Это
люди, искусные в речах, обладающие даром убеждения,
любящие работать с людьми. Ориентация на взаимодействие с людьми;
5) предпринимательский – любит деятельность, позво-
ляющую ему влиять на других для достижения целей
(адвокат). Это люди, которые любят оказывать влияние,
управлять людьми ради организационных или экономических выгод. Ориентация на влияние на людей;
6) конвенциональный – любит систематическое мани-
пулирование данными, записями (бухгалтер). Это люди,
любящие работать с фактами, данными, обладающие
24
способностью к вычислениям и расчетам, следующие инструкциям. Ориентация на манипулирование данными,
информацией.
Данная классификация графически представляется в
виде шестиугольника, который так и называется «Шестиугольник Голланда» (см. рисунок 1).
15
26
Данная классификация графически представляется в
виде шестиугольника, который так и называется «Шес-
тиугольник Голланда» (см. рисунок 1).
15
исследовательский
реалистический
артистический
социальный
предпринимательский
конвенциональный
«Шестиугольник Голланда»
Хотя, по Голланду, один из типов всегда доминирует,
человек, тем не менее, приспосабливаясь к условиям обстановки, использует широкий спектр стратегий в рамках
двух и более типов. Чем ближе ориентации в шестиугольнике, тем ближе типы личности. Используя этот анализ,
можно заключить, что если доминирующая и вторая ориентации близки, то карьеру выбрать относительно легко.
С другой стороны, несходность первичной и вторичной
ориентаций приводит к трудностям выбора. Для отнесения к тому или иному типу личности используются различные тесты.
16
15
См.: Лукичева А.И. Управление персоналом: Курс лекций. – М.: Омега-Л,
2006. С. 87.
16
См.: Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. –
М., 2001. С. 279-280.
121
В результате, когда они понимают, что их самооценка
не разделяется другими, приходит ощущение невозмож-
ности продемонстрировать в полной мере свои способ-
ности. Возможны разочарование, неудовлетворенность
профессиональной деятельностью, ощущение невозмож-
ности самореализации в труде, восприятие порученных
должностных обязанностей как рутины, смятение в отно-
шении качества выполненной работы, «социальная глу-
хота», конфликт поколений и т.д. В итоге – низкая сте-
пень удовлетворенности служебным ростом и самовыра-
жением, возможна смена места работы и даже профессии.
Определенную роль могут сыграть ролевые требова-
ния, сложившиеся в коллективе, в который приходит мо-
лодой работник. Если личностные характеристики и за-
просы работника сильно расходятся или являются несо-
поставимыми с требованиями, предъявляемыми группой
к его должностной роли, то, скорее всего, его карьера в
данном подразделении не сложится. Возможно развитие
ролевых конфликтов, если работник является более силь-
ной личностью.
Нередко на этапе включения в трудовую деятель-
ность причиной неудач молодых сотрудников становит-
ся их чрезмерная пассивность: они, как правило, добросо-
вестно выполняют свои обязанности, но вносят в работу
слишком мало инициативы и творчества.
Для организации результатом «шока от реальности»
может быть:
1) низкая производительность;
2) высокая текучесть.
Некоторые компании теряют от 1/3 до 1/2 своих но-
вобранцев в их первый год или два занятости, что выли-
вается в значительные суммы.
80
Программами поддержки на этом этапе должны стать:
предварительное реалистичное информирование о ра-
боте, обязательное своевременное и качественное введе-
80
См.: Там же. С. 43.
25
Решающую роль в формировании типа личности
Голланд отводит влиянию родителей. Это влияние проявляется в передаче индивиду по наследству определенных биологических особенностей, а также в создании и
подкреплении необходимых ресурсов, обеспечивающих
выбор индивидом типа деятельности и карьеры в точном
соответствии со своим типом личности.
17
Исследования Эдгара Шейна позволили выделить пять
разных побудительных мотивов, которые отвечают за то,
по какому пути пойдет человек, выбирая карьеру и готовясь к ней. Эти мотивы называются якорями карьеры (точечные ориентиры карьеры). Точечный ориентир – это
интерес или ценность, от которых человек не откажется,
если необходимо сделать выбор, они являются основными фундаментальными пунктами, вокруг которых колеблется карьера.
18
Функциональная компетентность. Люди, имеющие
сильный функциональный ориентир, выбирают карьеру, основываясь на техническом или функциональном
удовлетворении от работы (конструирование, архитектура, финансовая деятельность, консультирование и пр.).
При этом они стараются избегать решений, которые привели бы их к линейному менеджменту, и используют возможность остаться или расти в выбранной ими технической или функциональной области.
Руководящая компетентность. Многие индивиды
имеют сильную мотивацию к позициям управленческой
ответственности. Им, как правило, неважно содержание
задания, а важна мера ответственности. Они считают,
что у них есть навыки и ценности, необходимые общему менеджменту. Свой управленческий успех эти люди
видят в наличии аналитической, социальной и эмоциональной компетенции. Аналитическая компетенция –
17
См.: Москаленко О.В. Психология профессиональной карьеры государ-
ственного служащего. – М., 2005. С. 19.
18
См.: Маусов Н.К., Безделов Д.А. Указ. раб. С.29-30.
26
способность распознавать, анализировать и решать проблемы. Социальная компетенция – способность влиять,
руководить, манипулировать и контролировать людей
всех уровней. Эмоциональная компетенция – способность быть скорее стимулированным кризисами, чем истощенным, а также хорошо управлять своими собственными эмоциями.
Творчество. Некоторые люди имеют потребность
строить и создавать что-то новое – продукт или процесс,
который создает их имя; их собственная компания, которая отражает их достоинство.
Автономия. Некоторые люди имеют потребность быть
свободными от всякого рода зависимости. Они, как правило, не хотят работать в большой организации, где продвижение, переводы и решения о заработной плате делают их зависимыми от других людей. Многие из них имеют техническую (функциональную) ориентацию. Они
стараются организовать свой небольшой бизнес или работать в качестве консультантов.
Безопасность. Эта категория людей заинтересована
в стабильности карьеры и гарантии занятости. Им нужен постоянный доход и устойчивое будущее. Они не
любят рисковать и отказываются от превосходящей карьеры, если она не гарантирует устойчивость и надежность. Как правило, они доверяют свою карьеру организации, которая полностью делает ее за них. Многие отождествляют свою безопасность с надежностью организации и стараются устроиться на работу в компании, надежность которых является высокой. Продвижение таких людей осуществляется в соответствии с организационными нуждами.
Якоря карьеры индивида могут изменяться по мере
накопления знаний, навыков, опыта, с возрастом, с переходом на другую стадию карьеры.
119
– стажировка у ведущих руководителей и специали-
стов;
– наставничество с учетом повышения сложности за-
даний;
– повышение квалификации в организованной систе-
ме (целевые курсы повышения квалификации);
– систематическая оценка результативности.
Блок 3: должностное и профессиональное продвиже-
ние (36-65 лет).
Решение вопроса о карьере с ориентацией по двум
направлениям:
– карьеры руководителя;
– карьеры специалиста.
Несмотря на то, что система пожизненного найма
охватывает в Японии всего 20-30 % работающих, про-
должительность работы в одной фирме считается очень
предпочтительной. Поэтому японские менеджеры «выра-
щиваются» на родной почве с учетом особенностей япон-
ской экономики, этнических и национальных норм и сло-
жившегося положения в обществе.
1. Что из себя представляет модель партнерства по
планированию и развитию карьеры?
2. Опишите процесс планирования карьеры по Фи-
липпову.
3. Опишите процесс планирования карьеры по Ще-
кину
4. В чем отличие подходов к управлению карьерой
персонала в США, Японии и России? Охарактеризуйте
схемы развития карьеры в этих странах. Укажите, какие
в них, на ваш взгляд, имеются достоинства и недостатки?
27
2.3. Модели человека в карьере
Модель «человек иерархический». «Иерархический» чело-
век стремиться занять в социуме более высокое положение.
Он считает, что недостаток прав, возможностей и ресурсов
не позволяет ему реализовать свои замыслы. Это вызывает
чувство неудовлетворенности и появление иллюзий, что
«наверху» возможности значительно расширятся.
Однако по мере роста работник все больше удаляется
от предметной деятельности и попадает в систему сложных,
чисто бюрократических ограничений. При этом реализация
первоначальных замыслов часто становится невозможной.
На первой руководящей должности работник еще не
оторвался от предметной деятельности, которой он руководит, а его непосредственные подчиненные выступают
как средство реализации целей. Он как бы обогащает собственную личность, получая возможность сделать больше, чем в одиночку. Однако чем выше руководитель поднимается по иерархической лестнице, тем реже такие возможности появляются, а для творческого человека это может обернуться крахом.
Модель «человек профессиональный». Профессионал,
как правило, акцентирует внимание на индивидуальной
деятельности.
У «профессионального человека» более высокий уровень запросов, осведомленности, сознательности и восприимчивости. Он развивает в себе способность к систематическому обучению в течение всей своей жизни, стремится
к повышению уровня компетенции и творческому росту.
«Профессиональный человек» нуждается в ощущении причастности к делам организации, хочет, чтобы к
его голосу прислушивались при принятии решений. Для
него важны осмысленная, продуктивная и интересная работа, признание его достижений.
Профессионал нуждается в демократическом стиле
управления, так как больше реагирует на творческие идеи,
28
чем на установленные процедуры. При этом он хочет использовать свои методы без вмешательства со стороны.
Довольно часто «профессионального человека» можно
отнести к конфликтной личности «сверхточного» типа, который скрупулезно относится к работе, предъявляет повышенные требования к себе, предъявляет повышенные требования к окружающим, причем делает это так, что людям,
с которыми он работает, кажется, что он придирается, обладает повышенной тревожностью, чрезвычайно чувствителен к деталям, склонен придавать излишнее значение замечаниям окружающих, излишне обидчив.
Таким образом, деятельность профессионала требует дополнительного внимания и особого отношения. Эти
люди, как правило, трудно управляемы, но именно они
являются гарантом всей деятельности предприятия.
Но если «профессиональный человек» все-таки попадает «наверх», то часто он разочаровывается сам и разочаровывает других, так как эффективно управлять он не
способен, а заниматься творчеством ему не позволяет положение в иерархии должностей.
19
1. Проанализируйте факторы, влияющие на развитие
карьеры.
2. Какие факторы оказывают тормозящее воздействие
на карьерное развитие работника?
3. Опишите типологию личностей Дж. Голланда. Ка-
кой тип личности доминирует у вас?
4. Охарактеризуйте «якоря карьеры» Э. Шейна и выя-
вите свой «якорь».
5. Дайте описание моделей «человек иерархический»
и «человек профессиональный». Отнесите себя к одной
из этих моделей и обоснуйте свой ответ.
19
См.: Там же. С. 9-11.
117
Таким образом, в США распространена высокая
профессиональная мобильность, которая обеспечива-
ется сравнительно короткими карьерными циклами на
каждом рабочем месте. Например, американский инже-
нер, в течение 20 лет проработавший в 4-5 компаниях,
ценится гораздо выше, чем тот, кто все эти годы рабо-
тал в одной.
76
Все карьерные передвижения
должны идти по направлению
вверх
Каждые два года продвижение
Успех означает гарантию сохра-
нения рабочего места
Хорошая оплата в год = Возраст
х 1000 $
Рабочая неделя = 40 часов; вече-
ра и выходные – для семьи
Могут быть желательны гори-
зонтальные передвижения
На данном рабочем месте мож-
но оставаться значительно боль-
ше времени
Успех означает самореализацию
(fulllment)
Хороший компенсационный па-
кет включает акции компании и/
или участие в прибыли
С работы не уходят, не завер-
шив ее
Система пожизненного найма в Японии возникла по-
сле Второй мировой войны. Суть ее заключается в том,
что человек, получив образование, поступает на рабо-
ту в компанию и работает там до выхода на пенсию. За
это время сотрудник может поменять несколько мест
работы, сменить сферу деятельности, продвинуться по
службе – и все это в рамках одной компании. Преиму-
щество пожизненного найма в том, что каждый сотруд-
76
См. подр.: Москаленко О.В. Ук. раб. С. 30-31.
77
Веснин В.Р. Ук. раб. С. 278.
29
3.1. Основные классификации карьеры
В 1971 году Э. Шейн разработал концептуальный подход к карьере. В то время специалисты по управлению
персоналом изображали организацию в виде одномерного треугольника с уровнями иерархии. Шейн предложил
рассматривать организацию в виде трехмерного конуса
(см. рисунок 2).
20
32
3.1. Основные классификации карьеры
В 1971 году Э. Шейн разработал концептуальный
20
Круговое движение
Движение внутрь
конуса
Вертикальное движение
Трехмерный конус Шейна.
Движение внутри организации может осуществляться в трех направлениях:
1. Вертикальное направление – ранговое или иерархиче-
ское повышение или понижение.
20
См.: Там же. С. 7-8.
30
2. Круговое движение – соответствует смене функций в
организации (финансы, производство, маркетинг, сбыт и
др.).
3. Движение внутрь конуса – означает приобретение ав-
торитета и уважения среди коллег и характеризуется корпоративной принадлежностью, привилегиями, производственной осведомленностью.
Круговое движение и движение внутрь конуса рассматривается как горизонтальная карьера или карьера
специалиста. Движение к вершине конуса (вертикальная карьера) формирует карьеру руководителя. Круговое движение (ротация) позволяет поддерживать интерес
к работе, способствует продвижению наверх, адаптации
на первой стадии карьеры, выходу из кризисных моментов карьеры.
Игнорирование продвинутости работника внутрь
конуса при продвижении наверх часто приводит к тому,
что его реальный статус и авторитет не соответствуют его
официальному статусу. Следовательно, важно продвигать работников и вокруг и внутрь конуса.
Сегодня карьеру классифицируют по самым различным основаниям: по возможности и времени осуществления, по характеру карьерной стратегии и т.п. Рассмотрим
несколько наиболее часто встречающихся в специальной
литературе вариантов классификации карьеры (см. рисунки 3.1
21
, 3.222, 3.323).
21
См. подр.: Кибанов А.Я. Ук. раб. С. 281-285; Балакина А.П., Субочева А.О.
Основы управления персоналом: Учебное пособие. – М.: ВГНА МНС России,
2003. С. 52-53.
22
См. подр.: Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических
схемах: Учебник. – М., 2005. С. 791; Васильев И.Г. Карьера как фактор профессионального развития государственных служащих. Дисс. кан. соц. наук.
22.00.04. М., 1999; Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом.
– СПб., 2000. С. 287-288.
23
См. подр.: Служебная карьера / Под общ. ред. Е.В. Охотского. – М., 1998.
С. 55-58; Управление персоналом: учебник / Общ. ред. А.И. Турчинова. – М.:
РАГС, 2003. С. 355-361; Данькова Е.В. Ук. раб. С. 24-25.
115
ровать различные глобальные проблемы, а также для раз-
вития сильных сторон личности работника и использова-
ния последних в трудовой деятельности;
• до 55 лет – предупреждение возможности появле-
ния у работника апатии к выполняемой работе путем по-
вышения его служебной ответственности и развития лич-
ной инициативы, а также дальнейшее расширение тру-
довых возможностей работника путем объединения ра-
нее приобретенных навыков в процессе реализации под-
готовки для новой карьеры;
• до 60 лет – полное использование возможностей ра-
ботников при периодических проверках уровня их адап-
тивности.
В блок 6 заносятся данные о результатах периодических
проверок и оценки способностей. Методика проверок такова,
что регулярно сравниваются результаты самооценки работ-
ника и оценки его руководителем. Причем анализ результа-
тов самооценки работника является дополнительным кри-
терием, позволяющим составлять на него более полную ха-
рактеристику. В представленной карте такие оценки и про-
верки отмечены в каждый возрастной период работника.
В блок 7 заносятся данные о проведении консультаций
старшего управленческого персонала для младшего персонала.
За период трудовой деятельности проводятся всего три
основных типа консультаций: для оказания помощи в вы-
боре карьеры после работы в компании, для выявления
способностей работника к руководящей, деятельности
после 15-18 лет работы и для оказания помощи в выборе
новой профессии в послепенсионном возрасте.
Заполняют анализируемую карту, а также регуляр-
но вносят в нее (исходя из результатов оценки деятельно-
сти работников) коррективы специальные администра-
тивные службы, ведающие вопросами управления пер-
соналом и обучением работников. Карты заполняются
на каждого работника компании (от рабочего до менед-
жера) и даются ему для ознакомления. Из представлен-
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]