Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Планирование карьеры. Курс лекций
.pdf
61
65
Совершенствование
управления карьерой
Рост квалификаци-
онного уровня ра-
ботников
Повышение ста-
бильности кад-
ров
Рост удовлетворен-
ности работников
рабочим
местом
Рост объемов
работ и
услуг
Сокращение
расходов на
обучение ра-
ботников
Сокращение
затрат на набор
кадров
Повышение качества
работ и услуг
Увеличение до-
ходов организа-
ции
Схема влияния совершенствования
управления карьерой работников на результаты
деятельности организации
В процессе управления карьерой персонала решается
ряд задач: сам процесс планирования карьеры направляется на конкретного сотрудника с учетом его специфических потребностей, процесс управления карьерой становится открытым, устраняются «карьерные тупики», формируются наглядные критерии служебного роста, изучается карьерный потенциал и мотивационные модели поведения работников.
Управление карьерой состоит в том, что, начиная с
момента принятия работника в организацию и заканчивая предполагаемым увольнением, необходимо органи-
62
зовать его планомерное продвижение по системе должностей. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и
то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.
1.4. Система и механизм управления карьерой
Управление карьерой персонала – одна из сложнейших кадровых технологий, так как в результате ее
применения все то, чем располагают или могут располагать люди как личности, как носители профессиональных способностей, опыта, включается в трудовой
процесс в интересах и самого человека, и организации.
Для этого необходимо, чтобы в организации сложилась структура социальных инструментов управления
карьерой: система, механизм, процесс управления карьерой.
Система управления карьерой персонала представляет собой совокупность субъектов управления персоналом, их функций, полномочий и ответственности, совокупность принципов, правовых норм и механизма
управления, которые необходимы для целенаправленного воздействия на объект управления (см. рисунок
9
36
).
Система управления карьерой должна обеспечивать
формирование наиболее оптимальных типовых схем карьерного движения, начиная от низших должностей, а
также с момента принятия человека на работу.
36
См.: Управление персоналом: Учебник / Общ. ред. А.И. Турчинова. С. 365-
366.
83
– мотивация на карьеру;
– качественный эффективный труд в течение ряда
последних лет;
– заключение аттестационной (конкурсной, прием-
ной или другой) комиссии или руководителя предприя-
тия;
– профессиональная компетентность и эрудиция
(подготовка);
– заключение или рекомендация другого предприя-
тия, если работник поступил (переведен) на работу с него;
– психологическая пригодность к требуемой произ-
водственной деятельности.
При этом рекомендуется планировать карьеру не ме-
нее чем на 5 и не более чем на 10 лет, так как адаптация
к новой должности (особенно руководящей) происходит
через 2-5 лет, а через 10 лет могут существенно изменить-
ся условия труда и т.д.
План карьеры работника утверждается руководите-
лем предприятия, с ним знакомятся:
– соответствующие заместители руководителя пред-
приятия;
– руководитель службы управления персоналом;
– руководитель подразделения, где работает работ-
ник;
– соответствующие работники кадровой службы;
– сам работник, на которого составлен план.
Утвержденный план карьеры работника хранится в
службе управления персоналом и (второй экземпляр) по
решению руководителя предприятия – у руководителя
подразделения, в котором состоит работник.
В плане указываются:
– общие анкетные данные (фамилия, имя, отчество,
занимаемая должность, возраст, образование и его вид,
стаж работы общий и в занимаемой должности); заклю-
чение последней аттестационной (конкурсной) комис-
сии;
63
67
Система управления карье-
рой персонала
Принципы управления
Правовые нормы
Субъекты управления
карьерой
Механизм управления карье-
рой
Система управления карьерой персонала
Механизм управления карьерой персонала призван
привести в действие систему управления карьерой – систему функций, полномочий и ответственности субъектов и объектов управления карьерой посредством конкретных форм и методов работы с персоналом – и тем
самым обеспечить достижение целей управления карьерой. По своей сути это согласованная совокупность
средств и методов, которые обеспечивают качественные изменения профессионального потенциала личности и адекватных способов его реализации в интересах человека и организации. Это совокупность кадровых технологий, обеспечивающих управление профессиональным опытом человека и реализацию его карьерной стратегии.
Средств воздействия на человека в организации
много, но прежде всего можно выделить такие кадровые технологии, как: отбор, оценка (тестирование, квалификационный экзамен, аттестация), обучение персонала, работа с кадровым резервом, стажировка и ряд
других. Сюда же относится постоянное изучение содержания, характера и условий труда работников с целью
своевременного изменения организационной структу-
64
ры, профессионально-квалификационных требований,
описания должностей и т.д.
37
Механизм управления карьерой как элемент системы
управления карьерой основывается на принципах управления, правовых нормах, которые регламентируют порядок применения кадровых технологий и методов работы
с персоналом. Однако анализ современной практики работы с персоналом свидетельствует о том, что хотя значимость многих из перечисленных кадровых технологий
не отвергается, но результаты их не являются основанием для принятия окончательных решений по кадровым
вопросам.
Наличие в организации продуманной системы
управления карьерой и введенного в действие механизма означают в целом реализацию процесса управления ка-
рьерой, т.е. логически связанных и последовательных совокупных действий, которые позволяют достичь поставленной цели (см. рисунок 1038). Данный процесс включает в себя выявление потребностей в персонале и возможностей персонала, принятие решения о стратегии управления карьерой в организации и выполнение принятых
решений. Все это реализуется посредством решения задач планирования индивидуального развития и должностного перемещения персонала, организации приобретения необходимого уровня профессиональной подготовки, мотивации персонала с целью раскрытия его
творческого потенциала, оценки результатов деятельности, личных и профессиональных качеств работников,
а также контроля за их деятельностью, профессиональным и должностным ростом.
Планирование карьеры – это одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения спе-
37
См.: Там же. С. 367-368.
38
Веснин В.Р. Управление персоналом в схемах: учебное пособие. – М.: ТК
Велби, Изд-во Проспект, 2007. С. 66.
81
низация гибкая и текучая. Долговременная политика
превалирует в крупных бюрократических организациях
и компаниях. Таким образом, политика управления ка-
рьерой зависит прежде всего от типа и размера организа-
ции и принятых в ней кадровых технологий.
51
3.2. План карьеры [роста]. Карьерограмма
В процессе планирования карьеры персонала руково-
дитель может выбрать один из двух предлагаемых ниже
вариантов его документального оформления.
План карьеры – это документ, в котором представлен ва-
риант (варианты) профессионального развития и долж-
ностного перемещения работника в организации; индиви-
дуальный план работы сотрудника, предусматривающий
достижение личных целей в своей сфере деятельности. Мо-
жет быть краткосрочным, среднесрочным и долгосрочным.
52
В преуспевающих западных фирмах, использующих
программы развития карьеры персонала, каждый сотруд-
ник один раз в год совместно со своим непосредственным
руководителем корректирует план своего профессио-
нального роста. Осуществление плана карьеры предпо-
лагает приобретение работником требуемой для занятия
должности квалификации. Он не должен составляться
выборочно (только для перспективных работников), так
как это не только план перемещений и назначений ра-
ботника на предприятии, но и план повышения уровня
профессионализма всех работников.
План роста включает:
53
1) долгосрочные цели сотрудника (его надежды на ка-
рьеру) и следующий этап плана профессионального ро-
ста (краткосрочная задача);
51
См.: Маусов Н.К., Безделов Д.А. Ук. раб. С. 39-40.
52
См. подр.: Офицеров С.В. Аналитические модели служебной карьеры и тех-
нологии ее регулирования. Дисс. кан. соц. наук. Белгород, 2000. С. 117.
53
См.: Одегов Ю.Г. Ук. раб. С. 834.
65
циалистов. Это разработка наиболее вероятной системы
замещения должностей для конкретного работника за
время его работы.
39
70
Результаты
Документы
• Повышение удовлетворенности
трудом
• Возможность реализации личных целей
• Изменение отношения к работе
и организации
• Обретение перспектив
Программа развития карьеры
персонала, предусматривающая:
• способы выявления лиц с высоким потенциалом продвижения
• схем замещения должностей
• систему стимулирования
• пути увязки карьеры с результатами оценки
• направления повышения квали-
фикации
Индивидуальный план
карьеры сотрудника
Карьерогр
амма
Документ, содержащий:
• обязательства администрации по перемещению работника (перечень возможных должностей)
• обязательства работника повышать уровень образования и квалификации
Ц
ели
Управление карьерой
Механизм
• Формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала работника
• Обеспечение преемственности
профессионального опыта
• Создание благоприятных условий для развития и продвижения
• Выявление потребности в управленческих кадрах, их развитии и продвижении
• Определение вариантов служебного
перемещения работников
• Планирование профессионального
развития
• Активизация карьерных устремлений
• Координация карьерных процессов
• Предупреждение кризисных явлений
в п
р
оцессе карьерного роста
Цели и механизм управления карьерой
39
См.: Одегов Ю.Г. Ук. раб. С. 826.
66
1. Что послужило причиной выделения управления
карьерой в отдельную функцию менеджмента?
2. Раскройте содержание понятия «управление карьерой». Какое место занимает этот процесс в общей системе
управления персоналом?
3. Перечислите основные условия, необходимые для
организации процесса управления карьерой. Можете ли
вы к ним что-нибудь добавить?
4. В чем заключаются цели и задачи управления карьерой?
5. Опишите структуру инструментов управления карьерой: систему и механизм управления карьерой.
2.1. Индивид как субъект планирования карьеры
Непосредственно карьерой конкретного индивида
могут управлять два субъекта: он сам в течение всей своей жизни и организация на время его работы в ней при
условии совпадения личных карьерных целей индивида
с политикой управления карьерными процессами в компании (см. таблицу 540).
Под планированием карьеры со стороны индивида
принято считать процесс самоосознания индивидом своих возможностей и ограничений, осуществление выбора, идентификации целей, относящихся к карьере, выбор программ самообучения, повышение квалификации,
приобретение навыков и умений, требуемых для выпол-
40
См.: Одегов Ю.Г. Ук. раб. С. 821.
79
3.1. Политика управления карьерой в организации
Основной вопрос политики управления карьерой за-
ключается в следующем: готовить свои кадры или нани-
мать квалифицированных специалистов и руководите-
лей со стороны. Политика управления карьерой прояв-
ляется в процессе замещения вакантных должностей, а
также в подходах к инвестированию в карьеру персона-
ла. Принцип замещения вакансий своими работника-
ми обеспечивает должностное продвижение внутри ор-
ганизации, усиливает мотивацию персонала. Здесь воз-
можна организация конкурса. Это значит, что все ра-
ботники, заинтересованные в этой работе, формируют
«пул» (англ. «pool» – общий котел), из которого отбира-
ются наиболее достойные. Фирмы довольно часто про-
возглашают этот принцип, однако на практике это вы-
глядит несколько иначе. Когда открывается вакансия и
на нее есть свой достаточно подготовленный кандидат,
он занимает освободившуюся должность. Если же тако-
го кандидата нет, эту должность занимает кто-то со сто-
роны, поскольку для фирмы проще и дешевле найти и
нанять человека, который получил необходимую подго-
товку, работая в другом месте. Преуспевающие фирмы
не жалеют средств на переподготовку своих сотрудни-
ков для их продвижения.
И все же значительно чаще вакантные должности пре-
доставляют опытным руководителям со стороны. Факти-
ческий отбор кандидатов из своих служащих проводит-
ся от случая к случаю. Оптимальным же является совме-
щение двух принципов, так как соблюдение первого – ис-
пользование исключительно внутренних резервов – может
привести к застою, а второго – нанимать персонал со сто-
роны – лишает эффективного стимула своих работников.
Политика управления карьерой может быть выраже-
на следующим образом:
67
нения тех или иных работ, составление карьерного плана
достижения отдельных этапов карьеры.
41
Сотрудник Первичная ориентация и выбор профессии
Выбор организации и должности
Ориентация в организации
Оценка перспектив и проектирование роста
Реализация роста
Служба кадров Оценка при приеме на работу
Определение на рабочее место
Оценка труда и потенциала сотрудника
Отбор в резерв
Дополнительная подготовка
Программы работы с резервом, продвижение,
новый цикл планирования
Руководитель Оценка результатов труда
Оценка мотивации
Организация профессионального развития
Предложения по стимулированию
Предложения по карьерному росту
Реализация плана развития карьеры предполагает, с
одной стороны, профессиональное развитие сотрудника, т.е. приобретение требуемой для занятия желаемой
должности квалификации, а с другой – последовательное
занятие должностей, опыт работы в которых необходим
для успеха в целевой должности.
Индивид как субъект планирования карьеры обладает наибольшими полномочиями. Он сам индивидуально осознает и структурирует социальное пространство и
41
См.: Данькова Е.В. Ук. раб. С. 47-48.
68
достаточно свободно осуществляет выбор в каждой жизненной и карьерной ситуации. Например, одна и та же
должность в одной организации для разных индивидов
будет иметь разную (индивидуально осознанную) ценность: для одного – предел мечтаний, для другого – головная боль.
Таким образом, индивид самостоятельно определяет
карьерные цели и пути их достижения, сам расставляет
приоритеты. Общими ограничениями для него являются
заданные параметры внешней среды (территория, культура) и генетически заданные характеристики индивида,
которые не подлежат заметной коррекции. Все остальные
параметры (которые можно реально изменить) являются
ограничениями только до тех пор, пока не будут индивидом изменены или переосмыслены.
Индивидуальное планирование, как правило, включает в себя несколько этапов:
1) сбор информации о собственной персоне: сбор и
анализ данных о личностных ценностях, интересах, способностях, склонностях (самооценка);
2) сбор информации о карьерных возможностях –
оценка желаний и возможностей достижения желаемых
статусных перемещений внутри организации или связанных с переходом в другую организацию, или со сменой
сферы деятельности;
3) установление (формулировка) личных карьерных
целей;
4) разработка стратегии, планов и технологии поведения, направленных на достижение поставленных карьерных целей (согласование с руководством).
42
Самооценка – это изучение самого себя. Реалистичный
взгляд на самого себя может помочь человеку избежать
ошибок, которые в целом могут сказаться на карьерном
продвижении. Первым процедуру самооценки, помогающую человеку выявить сильные и слабые стороны, раз-
42
См.: Зайцев Г.Г. Ук. раб. С. 142.
77
– подсчет и обоснование затрат, необходимых при
проведении планируемых кадровых мероприятий;
– улучшение обмена информацией по персоналу
между всеми подразделениями организации.
1. Кто может выступать в качестве субъекта планиро-
вания карьеры?
2. Охарактеризуйте основные действия и интересы
индивида как субъекта планирования карьеры. В чем, по
вашему мнению, заключается технология самоуправле-
ния карьерой?
3. Каким образом составляется личный жизненный
план?
4. Дайте анализ сущности организационного пла-
нирования карьеры. Какие цели и интересы организа-
ции могут быть удовлетворены благодаря этому про-
цессу?
5. Кто в организации должен заниматься планирова-
нием карьеры работников? Какую функцию в планиро-
вании карьеры индивида выполняет руководитель, а ка-
кую – кадровые службы?
6. Считаете ли вы современные подходы российских
руководителей и кадровых служб к вопросу развития ка-
рьеры работников удовлетворительными? Обоснуйте
свой ответ.
7. Совпадают ли интересы индивида и организации в
части достижения работником определенных карьерных
целей? Опишите поле их совместных интересов.
8. Исходя из тех функций, которые выполняет карье-
ра, определите, какие из них реализуются индивидом, а
какие организацией.
69
работал Бенджамин Франклин в виде баланса достоинств
и недостатков.
43
Зная свои сильные стороны, можно использовать их с большей выгодой и для себя, и для организации. Сознавая свои слабости, можно лучше подготовиться к тому, как можно их преодолеть. Готовя баланс
достоинств и недостатков, человек перечисляет на листе
бумаги свои слабости и достоинства, как он их понимает (некий недостаток реализуется, даже если в реальности для него нет предпосылок). Самое главное здесь – полная честность. Обычно, когда человек проводит внутреннюю «инвентаризацию» первые несколько раз, недостатки численно превосходят достоинства. Однако по мере
того как человек снова и снова проделывает эту операцию, кое-что, показавшееся сначала слабостью, может неожиданно быть осознанно как сильная сторона.
Обзор симпатий и антипатий (нравится/не нравится).
Помогает человеку осознать те ограничительные рамки,
которые он сам на себя накладывает (территориальное
расположение места работы; время, проводимое в разъездах; величина компании). Понимание подобных ограничений, которые ставит себе человек, может в будущем
существенно сократить возможные сложности на работе.
Тот, кто хорошо себя знает, может легче принимать
решения, необходимые для удачного планирования карьеры. А так как с течением времени приоритеты у человека меняются, то и самооценка должна рассматриваться
как постоянный процесс.
Первоначальным для любого карьерного планирования является составление личного жизненного плана.44
Эта методика была предложена финскими специалистами в 1993 году и часто встречается в специальной литературе. Авторы выделили несколько областей жизненного плана для индивидуального осмысления их значимо-
43
См.: Монди Уэйн Р., Роберт М. Ноу, Шейн Р. Премо. Управление персоналом
/ Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой, С.В. Кошелевой. – СПб., 2004. С. 305.
44
См.: Зайцев Г.Г. Ук. раб. С. 142.
70
сти, а далее предложили ряд вопросов, на которые следует ответить.
Семейная жизнь Работа Хозяйство
Моральная готовность –
психическое состояние
Я
Физическое
состояние
Социальное состояние –
человеческие отношения
Определяют жизненные цели и их важность, запол-
няя форму:
Каковы цели моей жизни? Почему и насколько они для меня
важны?
1.
2.
3.
Отвечают на во просы:
1. Оценка жизненной ситуации:
1.1. Работа.
Имею ли я четкую картину о своей работе и ее целях?
Помогает ли моя работа в достижении других жизненных
целей? Каковы мои цели развития и продвижения по отношению к работе? Какую работу я хочу выполнять через 5-10 лет? Есть ли у меня воодушевление и мотивация?
Что является для меня мотивацией сейчас? А через пять
лет? Каковы сильные и слабые стороны моей мотивации?
К каким мероприятиям я могу прибегнуть, чтобы убедиться, что моя работа будет в ближайшие годы отвечать
моим личным потребностям?
75
должно быть оптимальное сочетание количества работ-
ников, могущих и желающих сделать карьеру в данной
организации, и работников, использующих данную орга-
низацию не для целей карьерного роста.)
В результате организационного планирования карье-
ры организация получает:
– мотивированных и лояльных сотрудников, связы-
вающих свою профессиональную деятельность с данной
организацией, что повышает производительность труда,
снижает текучесть рабочей силы;
– возможность планировать профессиональное раз-
витие работников с учетом их личных интересов; пла-
ны развития карьеры отдельных сотрудников в каче-
стве важного источника определения потребностей в
профессиональном обучении; группу заинтересован-
ных в профессиональном росте, подготовленных, моти-
вированных сотрудников для продвижения на ключе-
вые должности.
48
Любая организация вне зависимости от того, ка-
ким образом в ней реализуется политика управления ка-
рьерными процессами, всегда формирует возможности
и ограничения карьерного пути своего персонала через
внутреннюю структуру профессий и должностей, опре-
деляет внутриорганизационную систему перемещения
кадров, возможные способы и действия по достижению
карьерных целей и осуществляет реальную работу с пер-
соналом. В малых организациях такие функции выпол-
няют непосредственно руководители организации или
подразделений. В средних и крупных компаниях для эф-
фективного исполнения этих функций создаются специ-
альные подразделения по управлению персоналом, ко-
торые помимо вопросов привлечения, отбора, оформле-
ния новых работников занимаются изучением персонала
и его потенциала, планированием и управлением карье-
рой персонала, в том числе созданием кадрового резерва,
48
См.: Одегов Ю.Г. Ук. раб. С. 821-822.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]