Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Планирование карьеры. Курс лекций
.pdf
91
продвижения, однако это не означает, что долгосрочный
план, включающий в себя ряд заранее определенных карьерных ступеней, может быть обязательно осуществлен.
Консультирование не должно касаться того, что может
превратиться в пустые обещания. Основная задача консультирования – помочь личности в развитии, дав ей
идею продвижения.
Результативность консультирования определяется
уровнем владения руководителем техникой консультирования карьеры, а также степенью информированности
руководителя о потребностях и возможностях фирмы не
только в пределах какого-либо отдельного участка работы, но и в целом по организации.
Однако следует учитывать, что руководители, как правило, имеют ограниченную информацию об организации. Консультирование работников, желающих оценить
свои возможности, должно входить в обязанности штатных менеджеров. Крупные западные фирмы включают в
штат специалистов, чья работа должна обеспечить карьерное консультирование, чтобы поддержать усилия линейного менеджмента. Консультанты по вопросам карьеры
должны дать работникам возможность самим оценить себя
и свое окружение. Кроме того, они обычно отвечают за развитие новых карьерных программ, подготовку линейных
менеджеров как помощников в развитии карьеры персонала, оценивают успех или неудачи карьерных программ.
Иногда линейные менеджеры отказываются консультировать работников по вопросам карьеры, так как не
владеют техникой его осуществления на должном уровне. Дать хорошую консультацию по карьере очень трудно. Часто после консультативной встречи люди бывают
более недовольны, чем до нее, так как их ожидания в части карьеры не оправдываются.
Существуют следующие виды консультирования по
вопросам карьеры:
59
59
См.: Лукичева А.И. Ук. раб. С. 91.
92
1. Индивидуальное консультирование – очень дорогой, но
заведомо эффективный способ, применяется к талантливым
работникам. При индивидуальном консультировании используются методы психоанализа, т.е. собеседование, интервью, последовательная проработка консультанта и работника, совместная проработка различных вариантов карьеры.
2. Групповая сессия – более дешевый способ, имеющий,
однако, существенный недостаток – отсутствие индивидуального подхода и индивидуальной оценки работников. Применяется в рамках стратегического кадрового
развития организации внутри отделов и подразделений
молодых и перспективных работников.
3. Различные формы самооценки – самый дешевый спо-
соб. Основная проблема состоит в том, что не все способны давать себе объективную оценку. В организации должен быть для этого технолог, способный консультировать
персонал по проведению самооценки.
4. Консультирование специалистом по персоналу и консуль-
тирование непосредственным руководителем – наиболее распространенный способ, применяющийся для средней и высшей категории работников. В ходе обсуждения достигается
договоренность в отношении последовательности должностей, на которых необходимо проработать сотруднику, прежде чем занять «целевую» должность, а также определяется совокупность средств, необходимых для приобретения
необходимой квалификации. На основе открытого обмена
мнениями об эффективности работы сотрудник получает
возможность обсудить проблемные вопросы своего карьерного развития, а работодатель – выявить его потребности,
улучшить коммуникации и развить более тесные рабочие
отношения с каждым сотрудником в подразделении.
5. Оценочные центры и центры развития (используют,
когда речь идет о карьере руководителя), где определяются сильные и слабые стороны в следующих областях:
– анализ проблем (выявление аналитических способ-
ностей человека);
53
– ориентация работодателей (в виду возрастающей
конкуренции) на поиск для каждого работника такого ра-
бочего места, на котором его работа была бы максималь-
но эффективной;
– забота об обеспечении постоянного соответствия
уровня профессиональной компетентности работникам
в связи с непрерывным развитием новых технологий;
– развитие новой культуры и управленческих тради-
ций в организации и соответственно возрастание роли
личности работника, знания его мотивации, установок,
умение сочетать их с организационными целями.
Таким образом, управление карьерой – это комплекс меро-
приятий, проводимых кадровой службой организации по
планированию, мотивации и контролю служебного роста
работника, исходя из его целей, потребностей, возможно-
стей, способностей и склонностей, а также исходя из целей,
потребностей, возможностей и социально-экономических
условий организации.
30
Данный процесс позволяет достичь
преданности работника интересам организации, повыше-
ния производительности труда, уменьшения текучести ка-
дров и более полного раскрытия способностей работника.
Любой человек планирует свое будущее исходя из сво-
их потребностей и социально-экономических условий. Нет
ничего удивительного в том, что он желает знать перспек-
тивы служебного роста и возможности повышения квали-
фикации в данной организации, а также условия, которые
он должен для этого выполнить. В противном случае мо-
тивация поведения становится слабой, человек работает
не в полную силу, не стремится повышать квалификацию
и рассматривает организацию как место, где можно пере-
ждать некоторое время перед переходом на новую, более
перспективную работу. Из этого следует, что управление
карьерой является своеобразной мотивацией трудового по-
ведения работника (см. таблицу 4
31
). Важно учитывать, что
30
См.: Кибанов А.Я. Ук. раб. С. 295.
31
См.: Там же. С. 296-298.
93
– коммуникации (выявление уровня коммуникабельности и способности правильного выбора средств коммуникации);
– постановка целей (умение ставить цели);
– принятие решений (своевременность, точность и
объективность оценки, правомерность и аргументированность выбора);
– предотвращение и разрешение конфликтов (данная оценка производится применительно только к менеджерам);
– обучение (насколько обучаем сам, способен ли обучать);
– мотивация работы (личные стимулы, способен ли
мотивировать подчиненных);
– контроль за работой (только для управленцев);
– использование времени (способность к эффективной организации работы).
Такие центры помогают сформулировать реальные
цели в сфере планирования карьеры для каждого работника. При этом сам работник также выдвигает свои личные задачи и цели продвижения.
Подобные организации появились в 1950-х годах в
США. Первый центр был создан группой исследователей
под руководством Д. Брея. В России подобные услуги начали предоставлять в 90- годах.
Консультационный центр представляет собой организацию, где должностное перемещение и продвижение рассматриваются как единый комплексный процесс.
В рамках этого процесса каждого индивида оценивают с
позиций того, насколько целесообразно перемещать его
с одной должности на другую. Инструментом для подобной оценки служит вовлеченность работников в серию
ситуаций, с которыми они могут столкнуться на работе. Ситуации могут быть типичными для данной должности и критическими. При этом рассматривается поведение индивида как применительно к должности, кото-
94
рую он занимает, так и к той, на которую его собираются назначить. Для оценки используются как умозрительные хозяйственные ситуации (деловые игры), так и специальные тренажеры, имитирующие ту или иную ситуацию (например, частичный выход из строя аппаратуры
управления полетом самолета, аварию на подводной лодке, ситуацию на автомобильных дорогах и т.п.).
60
Эффективность функционирования консультационных центров может быть измерена тем, насколько расширились возможности компании при отборе работников,
которые успешно справляются со своими обязанностями
на должностях менеджеров, а также тем, как совершенствовались процессы профессионального продвижения.
В настоящее время очень широкое развитие получил
метод перспективной профессиональной поддержки.61 Он со-
четает индивидуальное консультирование с экономичностью группового подхода. Метод состоит из трех основных этапов:
1. Консультант проводит семинар для группы или собеседование по телефону. По времени это занимает минимум 2,5-3 часа. Тема семинара, его содержание заключаются прежде всего в определении основных целей и в
выборе методов развития карьеры, а также в определении
роли самого работника в процессе развития карьеры.
2. Работник заполняет тест самооценки с вопросами
с целью выявления личных и деловых качеств. При этом
выявляются положительные и отрицательные стороны в
сфере принятия решения, оцениваются способности к риску, лидерству, способности преодолевать стрессы, критичность к себе, поведение в коллективе. Такие тесты призваны оценить профессиональные склонности работника.
3. Консультант обрабатывает результаты теста и проводит окончательный анализ. В его отчете отражается характеристика профессиональных знаний, умений, моти-
60
См. подр.: Зайцев Г.Г. Ук. раб. С. 63.
61
См.: Лукичева А.И. Ук. раб. С. 92.
51
Вопросы для самоконтроля:
1. Дайте характеристику этапам жизни человека. Ка-
кое место занимает карьера в жизни человека в различ-
ные возрастные периоды и какие потребности она удо-
влетворяет?
2. На какие этапы делится карьерное развитие? В чем
их особенности и как они соотносятся с жизненными эта-
пами?
3. По каким фазам идет развитие сотрудника как про-
фессионала?
4. Какими особенностями характеризуется женская
карьера?
95
вации (интересов работника в той или иной сфере), системы риска (связанного с несоответствием сферы деятельности человека с полученным результатом). На основе результатов анализа даются конкретные рекомендации организации и человеку по поводу оптимального
развития карьеры.
Семинары по планированию карьеры. Проведение семина-
ров по этой проблематике имеет свои преимущества. Вопервых, методика планирования карьеры еще не до конца
отработана и обсуждение ее различных аспектов позволяет выявить сильные и слабые стороны. Появляется возможность оценки альтернативных способов решения тех или
иных карьерных проблем. Во-вторых, можно сопоставить
теорию, методику и практику планирования карьеры.
В некоторых организациях проводят 2-3-дневные семинары, цель которых – помочь сотрудникам развить карьеру в рамках организации. Сотрудники определяют собственные карьерные цели и соотносят их с потребностями
организации. В других случаях организация может командировать сотрудников на семинары, которые проводятся в
настоящее время в данной области, или же сотрудники могут сами запросить о посещении подобных семинаров.
Коучинг (наставничество). Большую роль в адаптации
новичков играют люди, которые помогают им освоить рабочие навыки, установить контакты с членами рабочей
группы, содействуют разрешению появляющихся трудовых конфликтов и других сложностей. Это могут быть
специально прикрепленные работники (как правило, непосредственные начальники), либо старые работники,
хорошо знающие организацию. Может иметь формальный и неформальный характер. При подготовке преемников в роли наставника выступает менеджер более высокого ранга, но не непосредственный начальник. Функции наставничества: карьерные (достижение успехов,
спонсорство, протекция) и социопсихологические (развитие компетенции, умения анализировать, оценивать
96
эффективность своей профессиональной деятельности,
дружеские отношения). Наставники, как правило, являются консультантами для нескольких человек одновременно на протяжении 6 месяцев, в течение которых они
встречаются со своими подопечными (коллективно и индивидуально) не реже 1 раза в месяц.
3.5. Виды перемещений в организации
Согласно исследованиям социологов в среднем за пе-
риод трудовой карьеры человек меняет 6-8 мест работы. Перемещением называется переход работника с одной
должности на другую, перевод его в другую организацию, увольнение.
Таким образом, перемещения могут быть в рамках
одной организации и за ее пределы; квалификационные,
должностные и в рабочем пространстве – без роста должностного статуса; в различных направлениях организационной иерархии (вверх, вниз, горизонтально, по диагонали вверх и вниз); по инициативе работника и по инициативе администрации.
Перемещение может выступать как:
62
– мероприятие, направленное на обеспечение и
поддержание нормальной организационно-производственной деятельности предприятия (составление баланса, в котором реально существующее в рамках предприятия распределение работников с учетом их квалификации сравнивается с реально необходимым);
– внесение поправок в неправильный подбор и расстановку по рабочим местам (только само выполнение
нанятым возложенных на него обязанностей гарантирует получение полной информации о правильности первоначального решения);
– элемент профессионального обучения (организация должна иметь в своем распоряжении определенное
62
См. подр.: Зайцев Г.Г. Ук. раб. С. 124-133.
49
оскорбляя при этом чувств собеседника. Они не боятся в
деловых дискуссиях выражать мнение, отличное от боль-
шинства.
Таким образом, по мнению экспертов, мужчины и
женщины имеют практически равные психологические
возможности для управления предприятием и характе-
ристики пола практически не выступают ограничителя-
ми для эффективного менеджмента. Вместе с тем, запад-
ные исследователи выявили следующие гендерные осо-
бенности карьерного развития (см. таблицу 3
28
):
таблица 3
МужсКАя КАрьерА женсКАя КАрьерА
Начинается рано, с первых лет
работы в организации.
Начинается поздно, чаще через
8-10 лет после прихода в орга-
низацию.
Успех в работе воспринимает-
ся как достижение возможности
продвинуться «выше» по ста-
тусной иерархии.
Успех в работе и карьера не свя-
заны прямо: работа это «теку-
щие успехи», а карьера – это
личная цель, о которой знает
лишь сама женщина.
Карьера всегда воспринимается
как важнейшая составляющая
жизни и, если возникают труд-
ности в личной жизни, они, как
правило, компенсируются до-
стижениями в карьере.
Личностные и профессиональ-
ные проблемы для женщин чет-
ко разграничиваются. В случае
карьерного конфликта женщи-
на чаще делает выбор в пользу
личной жизни.
«Личная стратегия» в карьере
связана с достижением постав-
ленной цели; каждый вариант
карьерного роста сопоставля-
ется с поставленной ранее жиз-
ненной целью.
«Личная стратегия» в карьере
связана с решением проблемы
в данном месте и в настоящий
момент; при принятии карьер-
ных решений элемент времени,
чаще всего, отсутствует.
28
См. подр.: Данькова Е.В. Ук. раб. С. 26-28, 34.
97
количество людей, которые могли бы в любой момент занять освободившееся место);
– служебное продвижение (проявляется в различных
формах; отсутствие перспектив повышения является результатом некорректной кадровой политики);
– дисциплинарное средство поощрения или наказания (изменение режима, условий работы и т.д.);
– увольнение (перемещение за пределы организации).
Перемещения могут быть межпрофессиональными и
междолжностными.
Формы междолжностного перемещения кадров:
1. Назначение на должность при приеме на работу.
2. Перестановка – движение в пределах должностного
ранга или эквивалентного уровня.
3. Продвижение – повышение в должности с расши-
рением прав и обязанностей.
4. Понижение в должности (смещение) и перевод на
более низкую с сужением круга обязанностей, прав и ответственности.
5. Увольнение с должности и уход из организации.
Формы межпрофессионального перемещения:
– повышение уровня квалификации, сопровождающееся решением задач повышенной сложности, более
высокой заработной платой, но при прежней должности;
– смена круга задач и обязанностей без повышения в
должности и увеличения заработной платы.
63
Перемещения являются важным объектом управления, которое обеспечивает целевую ориентацию и рациональное регулирование этого процесса для нахождения
оптимального места работнику в структуре организации
и формирования у него удовлетворенности ею в целом и
конкретным рабочим местом.
Профессионально-квалификационное продвижение (служебнопрофессиональное продвижение) – это комплекс мероприя-
63
См.: Веснин В.Р. Ук. раб. С. 279-280.
98
тий, направленных, во-первых, на планомерное заполнение вакантных мест не столько за счет приема работников
со стороны, сколько посредством подготовки и внутрипроизводственного перемещения собственного персонала; во-вторых, на формирование относительно стабильного трудового коллектива, развитие у него способности
сохранять и накапливать человеческий капитал. Иначе
говоря, это предлагаемая организацией последовательность различных ступеней в организационной иерархии,
способствующая гибкой функциональной перестройке
персонала и его адаптации к рыночным условиям.
64
Выделяют четыре формы профессионально-квали-
фикационного продвижения:
– внутрипрофессиональная форма – это повышение
квалификации в пределах своей профессии, освоение новых приемов и методов труда, смежных профессий;
– межпрофессиональная форма – предполагает перемену профессии с целью освоения новой, более сложной или переход в другую профессию примерно равной
сложности. Позволяет получить доступ к рабочим местам
разного функционального назначения;
– линейно-функциональная форма – способствует комплектованию квалифицированным персоналом
должностей руководителей, расширению круга выполняемых работ за счет добавления организационно-распорядительных функций, повышению степени ответственности и авторитета сотрудника;
– социальная форма – переход из одной категории
персонала в другую.
Профессионально-квалификационное продвижение
должно осуществляться в соответствии с рядом принципов:
последовательность, планомерность и непрерывность движения сотрудников в организации от низших ступеней квалификации к высшим; равенство возможностей (равенство
условий и критериев для всех претендентов); преемствен-
64
См.: Сотникова С.И. Ук. раб. С. 163-164.
47
– адепта (фаза адепта). Это человек, уже вставший на
путь приверженности профессии и осваивающий ее. В за-
висимости от профессии это может быть и многолетний,
и совсем кратковременный процесс;
– адаптанта (фаза адаптации, привыкания к работе).
Даже при наличии очень хорошего процесса подготовки
специалиста ему требуется время для привыкания;
– интернала (фаза интернала). Опытный работник, ко-
торый любит свое дело и может вполне самостоятельно,
все более надежно и успешно справляться с основными
профессиональными функциями, что признают коллеги;
– мастера (фаза мастерства). Работник может ре-
шать и простые, и самые трудные профессиональные
задачи;
– авторитета (фаза авторитета, как и фаза мастерства,
суммируется с последующей). Мастер своего дела – хоро-
шо известный в профессиональном кругу или даже за его
пределами (в отрасли, стране) человек. В зависимости от
принятых в данной профессии форм аттестации работ-
ников он имеет те или иные высокие формальные пока-
затели квалификации;
– наставника (фаза наставничества). Авторитетный
мастер своего дела «обрастает» единомышленниками, пе-
ренимателями опыта, учениками.
27
4.3. Гендерные особенности карьеры
Многие руководители считают, что женский стиль
управления уступает мужскому, и неохотно берут на ру-
ководящие посты женщин. Однако гендерные различия
в служебных ситуациях проявляются не всегда в поль-
зу мужчин. Трудовые конфликты имеют различные по-
27
См.: Кравченко А.И., Тюрина И.О. Социология управления: фундаменталь-
ный курс: Учебное пособие для студентов высш. уч. заведений. – М.: Акаде-
мический Проект, 2006. С. 792-793.
99
ность (использование на каждой последующей ступени организационной иерархии знаний, накопленных на предыдущих ее ступенях); максимальный срок пребывания в должности (сочетание горизонтального и вертикального перемещения); увеличение (уменьшение) объема стратегических
функций управления и соответствующее уменьшение (увеличение) объема и роли организационных, оперативных
функций; материальная и моральная заинтересованность.
В современных условиях все чаще используется такая
кадровая технология как ротация персонала. Она означает последовательную смену профессиональных обязанностей, поочередное пребывание в той или иной должности, с целью освоения работником смежных профессий, различных функций, специфики и технологии принятия решений, в том числе управленческих.
65
Как технология карьерного развития ротация позволяет сохранять
карьерные мотивы персонала в условиях стабильной кадровой обстановки. Ротация предполагает введение в
штатное расписание ряда подразделений специальных
ротационных должностей, а также экспертную группу по
оценке карьерного потенциала как претендентов на ротацию, так и специалистов, прошедших ее. Цель ротации
– приобретение работниками новых компетенций, развитие мотиваций к максимально эффективному труду и
приобретение сотрудниками организации четкого видения новых карьерных перспектив.
Ротация имеет следующие разновидности:
66
– перемещение (предполагает выполнение опытным работником прежних обязанностей на новом месте в данном
подразделении, используется при необходимости укрепления отстающего участка, преодоления конфликта и т.п.);
– перестановка (получение новых обязанностей на
том же уровне управления, но в другом подразделении,
что является формой повышения квалификации);
65
См.: Данькова Е.В. Ук. раб. С. 56.
66
См.: Веснин В.Р. Ук. раб. С. 287.
100
– «карусель» (временный переход работника в пределах организации на другую должность или в другое подразделение, где ему приходится выполнять функции,
значительно отличающиеся от прежних).
Ротация позволяет выявить сильные и слабые стороны работника, найти ему работу в соответствии с его способностями и потребностями, приобрести новый производственный и управленческий опыт, расширить свои
знания, получить новый заряд эмоций и энергии.
В последнее время популярными становятся нетрадиционные направления развития карьеры, которые не
представляют собой обычный служебный рост, но расширяют пространство для последующих карьерных шагов: горизонтальное продвижение по службе; временный
перевод в другое подразделение или другую организацию; предоставление оплачиваемого отпуска (годичного)
для обучения или завершения научной работы; предоставление возможности посещать центры планирования
карьеры и различного рода учебные центры.
Увольнение является неизбежной составляющей карьеры работника любой организации.
Выделяют три вида увольнений:
– по инициативе сотрудника;
– по инициативе работодателя;
– выход на пенсию.
В первом случае, если организация заинтересована
в работнике, следует провести «заключительное интервью» и выяснить реальные причины увольнения, попытаться повлиять на его решение.
Во втором случае высвобождение должно включать
в себя три этапа: подготовку, передачу сообщения об
увольнении и консультирование. На подготовительном
этапе решается вопрос о том, действительно ли необходимо увольнение. Второй этап делает процедуру высвобождения официальной. Консультирование включает в
себя три фазы:
45
нию потребности в безопасности, усилия работника со-
средоточены на увеличении размеров оплаты труда и за-
боте о здоровье.
Этап сохранения характеризуется действиями по за-
креплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60
лет. Наступает пик совершенствования квалификации
и происходит ее повышение в результате активной дея-
тельности и специального обучения, работник заинтере-
сован передать свои знания молодежи. Этот период ха-
рактеризуется творчеством, может быть подъем на новые
служебные ступени. Человек достигает вершин незави-
симости и самовыражения. Появляется заслуженное ува-
жение к себе и окружающим. Хотя многие потребности
работника в этот период удовлетворены, его продолжа-
ет интересовать уровень оплаты труда, но появляется все
больший интерес к другим источникам дохода (участие в
прибылях других организаций, акции, облигации).
Как раз в этот период многие испытывают кризис се-
редины карьеры; такие люди все меньше получают удо-
влетворение от работы и испытывают состояние психоло-
гического и физиологического дискомфорта
Этап завершения длится от 60 до 65 лет. Человек на-
чинает всерьез задумываться о пенсии, готовится к ухо-
ду с работы. В этот период идут активные поиски достой-
ной замены и обучение кандидата на освобождающую-
ся должность. Самовыражение и уважение к себе и дру-
гим достигает наивысшей точки за весь период карьеры.
Они заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда,
но стремятся увеличить другие источники доходов, кото-
рые заменили бы им заработную плату в данной органи-
зации при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой
к пенсионному пособию.
На пенсионном этапе карьера в данной организации
завершена. Появляется возможность для самовыраже-
ния в других видах деятельности, которые были невоз-
можны в период работы в организации или выступали
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]