Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Основы бережливого производства. Учебное пособие
.pdf
нового статус-кво, прежде чем они смогут адаптироваться и
продемонстрировать высокий уровень энергии к своей новой реальности.
4. Понимание как эмоциональных, так и технических аспектов,
связанных с изменениями, может помочь лучше управлять ими.
Вопросы для самопроверки по теме 7:
1. Основные модели управления изменениями.
2. Как вовлечь работников в процесс улучшений?
3. Как формировать «команды процесса»?
4. Для чего необходима потребность страны в бережливых кадрах?
5. Что такое адаптивный кейс-менеджмент?
6. Перечислите основные особенности инфоцентра предприятия.
Задания для практического занятия по теме 7:
Задача 1
Себестоимость товарной продукции составила в отчетном году 436,18
млн. руб. Затраты на 1 рубль товарной продукции 0,88 руб. Планируется в
следующем году повысить объем товарной продукции на 6,5% и снизить
затраты на 1 рубль товарной продукции на 2%.
Определить плановую себестоимость товарной продукции
.
РЕШЕНИЕ:
Сотч = 436,18 млн.руб., Срок исп. = 3 года, Зотч = 0,88 руб.,
ТПпл = ТПотч*1,065; Зпл = Зотч*0,98. Спл = ???
З = С:ТП
Определим стоимость ТП в отч периоде (ТПотч)
ТП отч = Сотч : Зотч; ТПотч = 436 180 000 : 0,88 = 495 700 000 руб.
Определим стоимость ТП в плановом периоде (ТПпл):
ТПпл = ТПотч*1,065 = 495 700 000 * 1,065 = 527 900 000 руб.
91
Определим затраты на 1 рубль ТП в плановом периоде (Зпл).
Зпл = Зотч*0,98 = 0,88*0,98 = 0,86 руб = 86 коп.
Найдем себестоимость товарной продукции в плановом периоде
(Спл):
Спл = Зпл * ТПпл
Спл = 0,86 * 527 900 000 = 453 900 000 руб. = 453,9 млн. руб.
ОТВЕТ: плановая себестоимость товарной продукции равна
453,9 млн. руб.
Задача 2.
Предприятие производит продукцию одного наименования. Цена
изделия – 18000 руб., средние переменные расходы составляют 9000
общие постоянные расходы – 150000 тыс. руб.
Определить критический объем выпуска и реализации продукции в
денежном и натуральном выражении.
Решение:
Пусть Х – критический объем выпуска и реализации продукции – то
кол-во продукции, при котором выручка равна затратам.
Тогда Х*Ц – выручка = 18000Х, а Х*Расх.ср.пер. + Расх.пост –
затраты = 9000Х+150000
Выручка
= Затратам, следовательно 18000Х = 9000Х+150000
9000Х = 150000, отсюда Х = 16,7 шт –в натуральном выражении, в
денежном выражении Х = 16,7 * 18000 = 300600 руб.
ОТВЕТ: критический объем выпуска и реализации продукции в
руб.,
денежном выражении равен 300600 руб., а в натуральном выражении –
16,7 шт.
Рекомендации к самостоятельной работе студента по теме 7:
92
В ООО «Колосс» расчеты выполняют 6 расчетчиков с заработной
платой 30000 рублей в год. Ту же самую работу при покупке более мощного
компьютера и программного обеспечения (стоимостью 200000 руб.) может
выполнить один расчетчик с заработной платой 90000 руб. в год. Стоит ли
оставить все по-прежнему или покупать новое оборудование и сокращать
людей?
Рассмотрим практическую ситуацию
Долгие годы внедрения инструментов Lean – а результаты только на
бумаге. Как новой команде управленцев избежать ошибок
предшественников? Решите бизнес-кейс.
Дано: В крупной производственной компании Х результаты
совершенствования производственной системы с использованием
инструментов Lean были признаны неудовлетворительными. В компании
сменилось высшее руководство.
Надо решить: Как новой команде избежать
старых ошибок при
внедрении методов бережливого производства в компании?
В начале нулевых в компании Х сменился собственник, который
привел с собой новую команду менеджеров для решения стратегических
задач, стоявших перед компанией. С точки зрения методов управления,
корпоративной культуры и даже интерьеров офисных помещений, на тот
момент компания представляла собой классическое
советское
производственное объединение, где на совещаниях трудно было различить
коллег из-за дыма сигарет, а без «крепкого» слова не принималось ни одно
решение.
Новой команде предстояло сформировать корпоративную культуру,
которая бы способствовала достижению целей компании. Для начала
преобразований требовалось определить тип корпоративной культуры
предприятия. По результатам исследования существующей культуры
выяснилось, что
характерной чертой сложившейся корпоративной культуры
была диктаторская модель управления. Генеральный директор мог
93
возглавлять компанию 10-20 лет и имел абсолютный авторитет. Сотрудники
считали, что миссия компании, в которой они работают, социальная (они
несут людям в дома свет и тепло). Никто не рассматривал задачу получения
прибыли компанией, как основную. Корпоративная культура компании не
учитывала потребностей времени и характеризовалась, как авторитарная,
закрытая и не готовая к изменениям
. В компании процветали местечковость
и семейственность.
Персонал скептически отнесся к новой команде управленцев.
«Отраслевая гордость» сотрудников не позволяла рассматривать новых
руководителей, как способных управлять сложным техническим
производством.
Основной задачей по изменению существующей культуры было
преодоление отчуждения, постепенное завоевание доверия, привлечение на
свою сторону лидеров, проводников изменений из самой компании.
В
период с 2001 по 2008 годы в компании был введен кодекс
корпоративной этики, разработаны и внедрены KPI, автоматизированы
финансовые, логистические, кадровые процессы. В сфере управления
персоналом были разработаны: политика, регламенты по оценке персонала,
по формированию кадрового резерва... То есть, появились все атрибуты
современной динамично развивающейся компании. Но при этом отношение
значительной части сотрудников (
от рядового работника до руководителей
среднего звена) к большинству инициатив высшего руководства можно было
охарактеризовать одним высказыванием: «Что написано в умных книгах –
это как надо, а жизнь – как получится». За этот период культура компании
каким-то образом трансформировалась и была готова, по мнению
руководителей, к новым изменениям.
В 2008 году было принято
решение о запуске проекта по
совершенствованию производственной системы на основе концепции Lean
(бережливое производство). Новую инициативу топ-менеджмента персонал
воспринял спокойно («сколько уже было таких инициатив за последние
94
годы»). И как сказал один из руководителей среднего звена: «Если этот
процесс нельзя остановить – его надо возглавить». С целью реализации
проекта была разработана декларация, определены цели развития
производственной системы, эталонные участки для внедрения.
Динамика внедрения Lean и количество изменений воодушевляло и
давало свои результаты. Но уже через год проект по внедрению
инструментов
Lean начал буксовать, количество предложений по
совершенствованию деятельности значительно сократилось,
информационная поддержка и вовлеченность персонала снизилась.
Для выявления проблем при внедрении инструментов Lean в 2010
году было проведено социологическое исследование – опрос работников
энергокомпании всех уровней управления, задействованных в данном
проекте. В ходе исследования многие работники говорили о трудной
адаптации Lean к существующей культуре компании.
На основании
результатов исследования были разработаны мероприятия по устранению
препятствий внедрения новой производственной системы: подготовка линтренеров, обучение персонала, разработаны схемы стимулирования и
мотивации работников. С разной результативностью инструменты Lean
внедрялись еще несколько лет. Публиковались отчеты о реализованных
проектах, полученных эффектах и росте вовлеченности персонала.
Наступил 2017 год. В структуре акционерного капитала компании
Х
произошли серьезные изменения. Материнская компания увеличила долю в
акционерном капитале и стала практически единоличным владельцем этого
производственного предприятия. Другие бизнесы материнской компании
также внедряли инструменты Lean в свою производственную систему, только
результаты были на порядок лучше. Здесь необходимо отметить, что
остальные активы материнской компании (в отличие от компании Х)
работали
в условиях жесткой конкуренции.
Для анализа и оценки производственной системы компании Х топ-
менеджментом материнской компании было принято решение выехать на
95
«гембу». По результатам анализа были сделаны неутешительные выводы:
инструменты Lean внедрялись поверхностно и не стали «духом» компании,
не стали единственной основой корпоративной культуры, а в отношениях
между работниками организации и руководством, по причине бесконечных
нововведений, возникла пропасть. То есть за годы изменений компания Х не
добилась серьезных улучшений производственной системы. В
компании Х
было назначено новое руководство.
Вопросы
1. Что нужно предпринять новому менеджменту, чтобы философия
Lean стала истинным духом компании в реальности, а не в красивых отчетах?
2. Как снова не наступить на те же грабли при внедрении изменений в
компании?
Решение 1
Думаю, два вопроса можно соединить в одно решение.
Здесь прослеживается корень проблемы, который необходимо
определить и ликвидировать. Начальству необходимо начать с себя,
пересмотреть свои взгляды на систему Lean. Это та система, которая
становится эффективной при правильной постановке задач от руководства.
При неправильной постановке и мотивации персонала система так и
останется на бумаге. Все мы знаем, что «рыба гниет с головы».
Изначально было описано, что в компании процветали местечковость
и семейственность. Отсюда все и идет. В компании есть люди, которые не
собираются принимать данные регламенты и следовать процедурам... Просто
потому что считают, что в этом нет никакой необходимости, и при
неисполнении они прикроются своим блатом и связями с руководством.
Такие зачастую не соблюдают политику поведения внутри компании, потому
что это как-то их ограничивает в действиях или не устраивает вообще.
96
Расставаться с такими сотрудниками – мера весьма жесткая, тут по
усмотрению руководства. Ведь у компании дела идут хорошо, а значит
проблема только во внутреннем климате.
Кадровая сторона
Предлагаю внедрить систему дисциплинарных замечаний о
несоблюдении внутренних процедур и кодекса корпоративной этики. Тем
более, есть регламенты по оценке персонала, где все несоблюдения данных
процессов можно записать в личный CAP сотрудника, по которому в данной
системе руководство оценивает сотрудника один раз в полугодие. А уж
решение, расставаться с сотрудником или нет, подскажет количество таких
замечаний в год – обычно после двух таких замечаний руководство
принимает решение расстаться с сотрудником.
Закрепить подобные меры приказом от отдела кадров. Нужно
показать, что описанное на бумаге имеет силу и обязательно найдет свою
реализацию.
Также необходимо внедрить систему ежемесячного аудита. При
выявлении замечаний предпринимать контрмеры с указанием
предварительной даты устранения замечаний.
Создание отдела глобальной системы управления процессами
Необходимо выделить бюджет и создать специальный отдел по
глобальной системе управления процессами. Они и будут вести контроль и
координацию по выполнению всех поставленных контрмер и срокам их
исполнения. Отчеты будут далеко не красочные, и это будет мотивировать
персонал на устранение всех замечаний по отношению к себе. А мониторинг
по устранению поручить начальникам отдела.
Данный отдел будет очень полезен, так как он будет вести
мониторинг по всем направлениям Lean и формировать собственную
отчетность.
Не менее важным шагом будет визуализация всех проблем на
специальных досках аудита для каждого отдела. Наличие замечаний
97
отмечать красным цветом, и зеленым, если замечание устранено. И
проведение ежемесячных обзоров среди коллег для совместного и
комплексного решения по выполнению контрмер и дальнейшему устранению
замечаний. В идеале, обзоры должны проходить в присутствии генерального
директора организации (примерно на 15 минут рабочего времени).
Решение 2
1. Что нужно – внедрить систему Lean.
Необходимо решить первый вопрос – как это делать. Опыт есть – это
и лин-тренеры, и обучение персонала, и разработанные схемы
стимулирования и мотивации работников. Я бы добавил сюда календарные
планы, ежемесячно, еженедельно, раз в квартал – система должна быть
цельной, оценка должна производиться постоянно, обратная связь должна
быть все время.
Вторая часть – для чего мы это делаем. Тут прослеживается явный
разрыв. Единственная мотивация – это КПЭ, но больше года (обычно трех
месяцев) она не работает (и из кейса это видно). С другой стороны, истинные
ценности сотрудников – нести людям в дома свет и тепло – это и есть
ценности бережливого производства. Людям не нужны потери: слишком
горячие батареи или 380В вместо 220В (перепроизводство), поломки
оборудования (дефектная продукция) или потери при ненужной
транспортировке... То есть мотивацию создать мы можем.
Третий вопрос – кто это будет делать. Из кейса не понятно, как
происходит выбор ответственных, кто руководит процессом внедрения
изменений, как формируются группы и из кого. Нужно создавать команду,
выделить лидеров (администраторов, менеджеров) внедрения. Причем упор
нужно сделать на людях с ярко выраженными коммуникативными навыками,
умеющих создавать команды (например, неформальных лидерах), второй
навык – стремление к изменениям. Можно брать со стороны, если нет
внутри.
98
Когда мы это хотим? Ответив на предыдущие вопросы, будет
понятно, как быстро мы сможем реализовать внедрение (ИМХО не менее
года).
2. Главное, чего не хватало предыдущему внедрению – это
системности. Был упущен один из вопросов – люди (насчет мотивации через
ценности не уверен, есть ли она). Второе, KPI руководителей (а можно и
сотрудников) завязать на экономию, бережливое производство. Это прежде
всего сокращение затрат – значит, есть из чего премировать (уже есть).
P.S. Почему получилось у других – понятно. Нет выбора, кроме
сокращения себестоимости и цены, не в ущерб качеству, поэтому они и
генерируют идею. Кто не может этого делать, уходит с рынка.
Задание для самостоятельной работы
1. Как должны поступить участники, чтобы разрешить возникшую
проблему?
2. Предложите компании свой вариант решения.
99
Задания для практических занятий
Тема 1, 2
На основании приведённого ниже баланса рабочего времени,
полученного в результате групповой фотографии рабочего дня, проведённого
с использованием метода моментных наблюдений, рассчитать коэффициенты
(ответы представить с округлением до 3 знаков после запятой):
1. использования рабочего времени,
2. потерь рабочего времени,
3. возможного повышения производительности труда при полном
устранении
всех потерь.
Нормативы времени на отдых и личные надобности 8% от
оперативной работы. Продолжительность наблюдения 8 час.
№
п/п
Затраты рабочего времени Время,
мин
1 Подготовительно-заключительное время 40
2 Оперативное время 544
3 Обслуживание рабочего места 24
4 Отдых и личные надобности 56
5 Перерывы технологические, регламентированные 40
5 Простои по оргтехпричинам 64
6 Простои в связи с нарушением трудовой дисциплины 32
Решение
Обозначаем каждый вид затрат и проставляем индексы в таб.1:
№ Затраты рабочего времени ВИ
100
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]