Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Организация как система принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга
.pdf
Глава 31. Пункт 13: поощряйте стремление к образованию
341
с письмом Деминга по этому поводу редактору журнала The American
Statistician в феврале 1972 г.*
Как вы можете себе представить, Деминг не пришел в восторг от предложения президента Рейгана об улучшении школы путем введения оплаты
за достижения («Выход из кризиса», стр. 108), хотя, как и в главе 29, вопросы в данном случае следует адресовать его экономическим советникам. На
стр. 162–163 Деминг отметил, что два величайших учителя, каких он только
знал, сэр Рональд Фишер и сэр Эрнест Браун, были бы ранжированы как
«плохие учителя с любой точки зрения». С другой стороны, многие из нас,
должно быть, видели учителей (в том числе и в области качества), которые
завораживали свои аудитории, но учили тому, что ложно.
В опросник, направляемый студентам через 15–20 лет после окончания
университета, Деминг добавил два вопроса:
«20. Был ли у вас учитель, повлиявший на вашу жизнь?
Да _____________ Нет _____________
21. Как его звали?
_____________________________________________ »
При изучении ответов Деминг обнаружил, что, за редким исключением,
почти все студенты отмечают пять конкретных учителей среди всех, с кем
они соприкасались. Остальные учителя отмечались один, от силы два раза.
Но ни один из этих пяти не был бы признан «Лучшим учителем года»,
если бы такая награда существовала. И декан не прилагал никаких усилий,
чтобы удержать кого-то из этой пятерки. Он не понимал, что они действительно были выдающимися преподавателями. Как мы уже убедились,
«величию нужно время».
Может быть, из данного правила есть исключение. Будем надеяться,
что счастливчики, ставшие студентами Деминга в Нью-Йоркском университете, считают его великим уже сейчас, и можно утверждать, что так же
они будут оценивать его и в будущем.
* Это письмо приводится в главе 7 книги миссис Килайен The World of W. Edwards
Deming. — Прим. авт.
Глава 32
ПУНКТ 14:
ВОВЛЕЧЕННОСТЬ ВЫСШЕГО
РУКОВОДСТВА И ЕГО ДЕЙСТВИЯ
Ясно определите приверженность высшего руководства к постоянному повышению качества и производительности и его обяза-
тельство проводить в жизнь все рассмотренные выше принципы.
Однако на самом деле декларирования высшим руководством искренней приверженности качеству и производительности недостаточно. Ему еще нужно знать, что это такое, т. е. что следует делать.
Создайте в высшем руководстве некоторую структуру, которая будет
ежедневно давать импульс на продвижение рассмотренных тринадцати пунктов, и действуйте, чтобы осуществить эти преобразования.
Поддержки недостаточно: надо действовать.
В трактовке последнего из четырнадцати пунктов я в основном действую
по собственному усмотрению. Ни один из пунктов не переделывался больше, чем этот в течение 80-х гг., но я предпочитаю вернуться к более раннему (жизненно важному) акценту, который как-то потерялся в более
современных редакциях (хотя в силу его первостепенной значимости он
неизбежно проявляется в остальных пунктах и в появившихся позднее
темах философии Деминга). Речь идет об акценте на ключевой роли высшего руководства в преобразованиях.
Перемена в пункте 14 хорошо показана Нэнси Манн в работе «Ключи от
совершенства» (The Keys to Excellence), где она перечисляет то, что относит к
версиям этого пункта 1985 и 1986 г. Пункт 14 в этих двух версиях выглядит,
соответственно, так:
«Ясно определите непоколебимую приверженность высшего руко-
водства к постоянному повышению качества и производительности
Глава 32. Пункт 14: вовлеченность высшего руководства и его действия
343
и его обязательство проводить в жизнь все рассмотренные выше
принципы»*.
и
«Пусть каждый в компании работает над преобразованиями. Преобразования — работа для всех».
На стр. 95 «Выхода из кризиса» краткая редакция пункта 14 вообще не
указывает на менеджмент:
«Действуй во благо преобразованиям».
Но контекст указывает на некоторые конкретные требованиям к менеджменту, не ссылаясь на высший менеджмент как таковой, но на «менеджмент во власти».
Я надеюсь, что и доктор Деминг, и читатели этой книги простят мне
(только в этом единственном случае) отклонение от так называемой официальной линии. Однако фактически все содержание этой главы исходит
из современного учения Деминга, хотя он и не ссылался на все это применительно к пункту 14. На последних четырехдневных семинарах, где я
ассистировал, мною было подмечено, что, тогда как первые тринадцать
пунктов Деминг обсуждает подробно, на пункт 14 он ссылается редко или
не ссылается вовсе.
Очень важно сконцентрировать внимание именно на высшем руководстве. Как становится ясно из пункта 14, в менеджменте все люди получают
свои роли. Существенный элемент в преодолении страха перемен — добиться, чтобы все «помогали грести»:
«Одна из задач менеджмента —
управлять требуемыми переменами
и вовлекать в перемены всех».
Хотя высших менеджеров, не осознающих, что сегодня происходит
нечто, относящееся к чему-то, называемому качеством, мало, большинство,
по-видимому, не понимают, что это нечто во многом относится к ним (в
отличие от взгляда «другие сделают это»):
* Другое ценное наблюдение Киерона Дея состоит в том, что многие менеджеры,
находящиеся на ранних стадиях понимания, занимаются поисками общей корпоративной стратегии, которая сочеталась бы с четырнадцатью пунктами Деминга. Они не
понимают, что четырнадцать пунктов вместе со всем, что они за собой влекут, уже
представляют собой нужную им стратегию, и что все, нужное для ее формулирования, — это глубокое изучение этих самых четырнадцати пунктов. Это совершенно не
похоже на любую другую стратегию менеджмента, когда-либо виденную ими. Киерон
описывает такой вид отсутствия понимания словами: «Одна из реальных проблем в
Соединенных Штатах, которую надо пресечь в корне». — Прим. авт.
344
Организация как система
«Вокруг качества много шума.
А менеджмент в это время умывает руки.
Качество не может быть лучше, чем намерение.
Качество нельзя делегировать».
Обычно первая реакция — отправить все это непосредственно в цех:
«Наше качество было бы отличным, если бы только эти проклятые рабочие
делали свою работу». Если отношение менеджмента именно таково, то
рабочих действительно можно считать проклятыми! Карикатурные образы
президента и исполнительного директора, мистера П и мистера И, получили дурную славу из-за частого упоминания на семинарах Деминга. Портрет мистера П появился в февральском номере 1988 г. журнала Quality
рядом с разоблачающим его же собственным высказыванием:
«Наши люди на заводах ответственны за свою собственную продук-
цию и ее качество».
Ничего подобного, они не ответственны за это, говорит Деминг. Они
ничего не могут с этим поделать. Они не могут! Они могут только пытаться сделать все от них зависящее, они могут только пытаться делать свою
работу:
«За продукцию и ее качество ответствен человек
на картинке, президент этой компании».
Мистер И продолжает:
«Мы ожидаем, что они будут действовать как собственники».
Тогда интересно, в чем же, предположительно, состоит работа менеджмента?
Мы уже видели похожий пример на карточке с четырьмя утверждениями в конце главы 21. Однако в том случае, если оператор не справился с
ответственностью за «свою собственную продукцию и ее качество», то
предполагается, что контролеры ОТК спасут ситуацию!
Деминг также безошибочно указывает на тех руководителей, которые
думают, что понимают, в чем состоит ошибка в приведенных выше суждениях П и И:
«Президент компании
переложил качество на плечи заводских менеджеров.
Он был искренним глупцом, да, глупцом, хотя и искренним».
(Вспомним из главы 1, в чем менеджменту нужно покаяться: не в грехе, но
в глупости.) Деминг говорит, что передача ответственности за качество
заводским менеджерам выносит качеству смертный приговор и со временем
результат станет очевидным и удручающим. Почему? Деминг говорит (и
вовсе не удивительно, что многие этим удивлены), что заводской менеджер
Глава 32. Пункт 14: вовлеченность высшего руководства и его действия
«не может знать, что такое качество, а даже если и знает, то не в силах
сделать с этим хоть что-нибудь». Как и операторы, он практически бессилен.
Один аспект его бессилия относительно качества (в том смысле, как мы
используем это слово, в противоположность его обычной интерпретации)
проявляется в ситуации, с которой мы хорошо знакомы из глав 14 и 30:
345
«Он может всего лишь
обеспечить соответствие допускам,
а это — прямая дорога к упадку».
Так что же следует делать высшему руководству? Давайте продолжим
рассуждать. Если операторы и заводские менеджеры не могут сделать это,
то высший менеджер все еще может свалить с себя ответственность, назначив менеджера по качеству, задачей которого предположительно будет
нечто большее, чем просто ответственность за отдел контроля качества. Но
что же он может сделать? Он мог бы оказаться столь же беспомощным, как
и все остальные, кто, как предполагалось, должен быть «ответственным за
качество». Мы можем напомнить письмо, адресованное Ллойду Нельсону
кем-то, кто как раз был назначен на «ту же самую должность, какую вы занимаете в вашей компании». Президент этой компании дал новому сотруднику «все полномочия для действий» и хотел, чтобы тот занимался
своей новой работой, «не беспокоя его». Деминг комментирует, что «было
бы довольно трудно передать парой строк столь глубокое непонимание» и
что он испытывает смешанные чувства относительно того, кто из них, президент (с его отношением) или новый сотрудник (взявшийся за работу),
совершает больший грех (или глупость!).
Одно внутреннее противоречие, содержащееся в вышеупомянутом письме, заключается в том, что автор был назначен на ту же самую должность,
что и Ллойд Нельсон в Nashua Corporation. Должность Ллойда — директор
по статистическим методам, — которая в главе 16 «Выхода из кризиса» именуется Демингом «лидер статистической методологии». Это та же роль, которую Билл Шеркенбах в течение многих лет выполнял в Ford Motor Company, а теперь — в отделении трансмиссий General Motors. Недавно, на встрече в Британской ассоциации Деминга, Деминг предложил, может быть, еще
более удачное название для этой роли — «лидер глубинных знаний». Роль
лидера отличается от роли менеджера по качеству, на самом деле:
«Его работа — образование,
он не отвечает за качество».
Это работа, которую нельзя выполнять, «никак не беспокоя» первое лицо. В самом деле, кто в наибольшей степени нуждается в образовании? Рисунок 61 на стр. 397 в «Выходе из кризиса» — «Схематический план организации качества и производительности» — прост и бескомпромиссен. Лидер статистической методологии имеет пунктирные связи с каждым от-
346
делом и с каждым видом деятельности в компании, а сплошная линия соединяет его с президентом компании.
Введение позиции лидера статистической методологии дает нам, впервые с начала нашего продвижения, вкус чего-то не похожего на бесполезный
«пудинг быстрого приготовления». Наконец-то высший руководитель прекращает твердить: «Уберите это из моего офиса». Напротив, как мы выяснили очень давно (глава 14), «качество делается в совете директоров».
Но:
Организация как система
«Пределы качества
тоже делаются в совете директоров».
Деминг рассматривал этот вопрос со всех сторон, и вот один из примеров. Качество того, что выходит из компании — продукция или услуги, — не может быть лучше, чем качество, установленное сверху (именно
установленное сверху, а вовсе не делегированное). Сотрудники компании
любого уровня могут лишь наилучшим способом производить продукцию
и услуги, скроенные боссами:
«При хорошем менеджменте разработка продукции
и услуг должна быть достаточно хорошей,
полезной для потребителя, воспринятой рынком.
Тогда сотрудники на производстве получат шанс
делать свою работу с гордостью
и вносить в процессы усовершенствования».
«Воспринятой рынком» — это главное. Что может сказать оператор, заводской менеджер или даже менеджер по качеству по поводу того, какие продукты или услуги должна производить компания? Они могут лишь делать
свое дело как можно лучше, делать то, что им предписано, производить то,
что им сказано. Напоминаем, почему так много ответов на вопрос о том,
как получить качество (глава 17), оказались ошибочными, но не в том
смысле, что они не нужны, а ошибочными, поскольку они недостаточны
для решения этой задачи:
«Конечно, нам нужно хорошее производство,
но мы можем потерять бизнес,
делая безупречную продукцию, которую не покупают».
И не только продукцию. Часто Деминг ссылался на банки, которые
потеряли бизнес, даже когда все их операции выполнялись безупречно.
А когда закрываются заводы, говорит он, разве это происходит из-за плохой
работы? Нет. Это происходит потому, что была произведена продукция,
или услуги, или и то и другое вместе, не востребованные рынком. Ответствен за это менеджмент, высший менеджмент.
Глава 32. Пункт 14: вовлеченность высшего руководства и его действия
Итак, долгие годы высшее руководство подвергалось Демингом резкой
критике. Он признает, что по отношению к руководству иногда бывал весьма строг. Мы несколько раз говорили о системе, в которой работают рабочие
и над которой работает менеджмент. Я вспоминаю одну мысль, видимо,
наиболее яркую для Деминга, когда на заседании рабочей группы Британской
ассоциации Деминга в 1988 г. он сказал, что само высшее руководство тоже
находится в некоторой системе и, как и в любой системе, у него тоже есть
свои поставщики и потребители. Эти поставщики и потребители могут быть
довольно враждебными — это фондовый рынок, правительство, макроэкономика, скупка акций, недружественные поглощения и слияния:
347
«Люди на вершине
во многом ограничены в возможностях».
Верно. Но они занимают должности с большими привилегиями и огромной
ответственностью. Именно перед ними, более чем перед кем-то еще в компании, встает новая роль — новая работа. Они должны изучать и выполнять
ее. Кто сможет сделать это за них?
Нужны перемены, причем перемены не в мелочах, а реальные преобразования:
«Работа менеджмента —
совершать требуемые перемены».
И если это работа менеджмента, то прежде всего это работа высшего
менеджмента. Один из руководящих работников компании Ford говорил
Демингу, что его работа — это менеджмент перемен. Насколько в большей
степени это относилось к работе Дона Петерсена! (В то время Петерсен
был исполнительным президентом компании Ford. — Прим. науч. ред.)
И в «Выходе из кризиса», и в этой книге было много сказано о том, в
чем заключается работа менеджмента: знать о характере перемен; осуществлять назревшие перемены; лидерство; помощь сотрудникам; способность
дать им возможность получать от работы удовольствие; улучшение систем
и рабочей среды; оптимизация систем, а не подпроцессов (что есть субоптимизация); поиск возможностей расширения границ системы для улучшения услуг и роста доходов; концентрация на инновациях в продуктах и
услугах, а не только на их совершенствовании; установление приоритетов
с использованием функции потерь Тагути; поддержка и поощрение образования; неотделимость от благоденствия общества; гордость от принятия
новой философии и принятия на себя новой ответственности.
Тем не менее:
«Компания может хорошо работать
и с плохим менеджментом — некоторое время».
Интересно, долго ли?
ЭПИЛОГ
Доктор Деминг любит показывать рекламу одного программного продукта.
Вот слоган этой рекламы:
«Управляю всего за $59,95».
Деминг замечает:
«Я полагаю, на это потребуется несколько больше,
чем шестьдесят долларов!»
ОБ АВТОРЕ
Доктор Генри Нив познакомился с доктором Демингом в середине 1980-х гг.
и сразу стал его близким другом. С тех пор он постоянно помогал Демингу в проведении его четырехдневных семинаров в Европе, а также в других
семинарах, конференциях и мероприятиях, проводимых по обе стороны
Атлантики. Именно Деминг воодушевил Нива как признанного специалиста в философии Деминга взяться за данную книгу. Сам доктор Деминг
написал к этой книге предисловие.
В 1987 г. именно по инициативе доктора Нива была организована
Британская ассоциация Деминга, в которой Нив сейчас занимает должность директора по образованию. Многие годы доктор Нив преподавал
статистику в Университете Ноттингема в Англии. С 1996 г. он — штатный преподаватель менеджмента на кафедре качества в Университете
Трент в Ноттингеме.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]