Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Организация как система принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга
.pdf
Глава 26. Пункт 8: изгоняйте страх
* * *
301
Отдел кадров может потребовать предоставления свидетельства о
смерти и свидетельства о родственных отношениях умершего с
сотрудником».
* * *
После некоторых размышлений руководство отменило эту процедуру
и заменило ее другой, состоящей всего из двадцати слов:
«Если вам нужно уйти с работы в связи со смертью друга или родственника, договоритесь об этом со своим непосредственным начальником».
Питер продемонстрировал мне некоторые данные. После такой перемены политики число невыходов на работу в связи с похоронами повысилось
примерно на 20%. Не слишком ли много для перемены такого рода? Нет.
Более тщательное исследование показало, что общее число дней, пропущенных в связи со смертью близких людей, уменьшилось примерно на 36%.
А возрастание числа невыходов означает, что раньше некоторые люди не
отпрашивались для участия в похоронах либо из-за того, что страшились
процедуры получения разрешения, либо потому, что умерший не вполне
соответствовал установленным критериям! Вот грандиозный метод для
того, чтобы дать сотрудникам почувствовать себя лучше! Но уменьшение
общих потерь времени показывает, что те, кто раньше получали отпуск в
соответствии с исходной процедурой, стремились отсутствовать дольше,
чем им на самом деле требовалось. А разве вы не поступили бы так же?
В среде менеджмента, основанного на недоверии и конфликте, большинство
людей будут брать всё, что только смогут. А при менеджменте, основанном
на новой философии, — только то, что нужно.
Страх — может быть, одно из самых больших препятствий, стоящих
на пути требуемых преобразований. А преобразования — это перемена,
огромная перемена:
«Нам надо меняться, и нам надо знать — зачем».
Люди опасаются перемен. А тому, чего они опасаются, они сопротивляются. Или, как говорят Шолтес и Хакквеборд в работе A Practical Approach
To Quality:
«люди не противятся переменам, они противятся тому, когда изме-
няют их самих».
Как бы то ни было, люди боятся перемен. Они не чувствуют себя в
безопасности. Это неудивительно, ведь их судьба может измениться в результате обещанной перемены, создающейся чужими руками, — быть
может, руками тех, к кому они питают мало доверия. «Чем все это для
меня закончится?» Мириться лучше со знакомым злом.
302
Возможно, страх и оправдан. Возможно, у сотрудников есть серьезная
причина, чтобы бояться, основанная на их прошлом опыте. Почему они
должны доверять менеджменту именно сейчас? Менеджеры сами скроили
этот кафтанчик, пусть теперь сами постараются перекроить его. Но, допустим, ситуация лучше, чем описанная здесь. Однако страх все еще присутствует; как же можно его преодолеть? Точные рекомендации вы найдете в
пункте 14 (см. главу 32): «Вовлеките всех сотрудников компании в работу
по осуществлению преобразований».
Организация как система
«Я уверен, что правильный ответ заключается в плане,
в соответствии с которым, при компетентном лидерстве,
все будут работать над требуемыми переменами с верой,
которая каждого поведет вперед. И каждый поможет
спланировать свою собственную судьбу».
Или более коротко:
«Нужно, чтобы все стали частью перемен
и принадлежали им».
Глава 27
ПУНКТ 9:
РАЗРУШАЙТЕ БАРЬЕРЫ
Разрушайте барьеры между подразделениями и функциональными областями. Люди из разных областей, таких, как исследования,
конструирование, продажи, администрирование и производство,
должны работать в командах, чтобы решать проблемы, которые
могут возникнуть с продукцией или услугами.
Это короткая глава, поскольку в данной книге представлено достаточно
много из того, что непосредственно связано с пунктом 9. Например, главы 8 и 15 — это явные иллюстрации, то же верно для глав 29 и 30.
Отражая свое представление о сотрудничестве «выигрывают все», Деминг
описывает пункт 9 так: «Оптимизация превыше всего. “Выигрывают все” —
вместо субоптимизации, при которой каждый пытается максимизировать
свою собственную выгоду». Субоптимизацию взращивают барьеры. И чем
они выше и прочнее, тем сильнее неведение и отсутствие внимания к влиянию эффектов субоптимизации на подразделения и сотрудников.
Между прочим, Деминг отмечал, что один из очевидных симптомов
субоптимизации — рост «бумаготворчества», приводящего к значительному снижению эффективности, раздражению и затратам. Он цитирует исследования, показывающие, что 14% расходов на морские перевозки приходится на документооборот, а данные по автомобильным перевозкам
дают, в частности, величину, примерно равную 20%.
Требование «разрушайте барьеры между подразделениями и функциональными областями» заключено в знаменитой блок-схеме «производство,
рассматриваемое как система», описанной в главе 8 (см. рис. 23). Она слу-
304
Организация как система
жила одним из фундаментальных компонентов учения Деминга в Японии.
Мы уже обращали внимание на ее появление во введении к публикации
его лекций 1950 г. В своем описании этой схемы на стр. 32 книги «Выход
из кризиса» Деминг вспоминал, что это было первое, чем он воспользовался на встрече с высшим руководством в августе 1950 г.
Это было то самое высшее руководство, которое своим стилем и методами менеджмента возводило барьеры; и именно ему нужно было эти
барь еры сносить. К сожалению, в отличие от сооружений, которые долго
строят из кирпича и бетона, но которые можно моментально разрушить
при помощи взрыва, менеджмент может возводить барьеры очень быстро,
зато разбирать их приходится тщательно и терпеливо, их нельзя просто
взять и взорвать. Как отметил Майрон Трайбус во время своего недавнего
визита в Британскую ассоциацию Деминга, гипотезу или идею нельзя
просто отбросить: на практике ее надо заменить чем-то иным.
В дополнение к концепциям сотрудничества «выигрывают все» и удовольствия от работы, в главе 14 мы видели, что один из главных акцентов
Деминга — это важность инноваций, а не только совершенствования. Барьеры, недостаток общения и подлинного взаимного интереса в отношениях
между подразделениями размывает остатки инновационного потенциала,
которые удалось сохранить. Естественно, инновации разными способами
воздействуют на многие подразделения: финансов, исследований и разработок, проектирования, закупок, производства, маркетинга и др. Инновационный процесс имеет тенденцию превращаться в последовательность:
проектирование, расчет допусков, эскизное проектирование, перепроектирование и т. п. Когда присутствуют барьеры, мнения и суждения в каждом
подразделении прежде всего определяются тем, как все это повлияет на них:
больше работы, выше затраты, вместо того чтобы сосредоточиться на компании как целом и на потребителе. Это, в сочетании с недостатком общения,
порождает результаты, сходные с тем, что дает правило 4 в эксперименте
с воронкой, а то и хуже, поскольку отсутствие сотрудничества может добавить смещение, уводящее далеко от цели. Гораздо лучше, если бы все
вносили положительный вклад и совместно обращали инновацию на благо компании и потребителя.
Довольно резко Деминг говорит о том, что если босс любой функциональной области предполагает (или на самом деле так сориентирован), что
его работа — максимизировать выгоду своего подразделения, то этой компании будет плохо. Одно из наиболее критических отличий традиционного менеджмента от менеджмента в стиле Деминга проявляется в том, каким
образом относятся к своей работе рабочие, мастера, сотрудники подразделений, менеджеры среднего и высшего звена. Занимаются ли они субоптимизацией или работают на компанию? Служат ли изо всех сил своей компании и ее потребителям или «следуют за номером 1»? Нельзя делать то и
другое одновременно.
Глава 27. Пункт 9: разрушайте барьеры
И кто же принимает решения? Очень легко сказать, что это делают
сами сотрудники. Как обычно, главное слово здесь принадлежит системе.
В каком направлении ведет их система менеджмента? Конечно, система
менеджмента включает и систему оплаты:
305
«Можете ли вы порицать кого-либо
за максимизацию его собственного результата,
если его ценят именно за это?»
Оплата труда продавцов по их личным показателям или по системе
комиссионных — очевидный пример, несколько подробнее обсуждаемый
в главе 29. Что и кто тогда стоит у продавцов на первом месте: их компания, они сами или ее потребители? Было бы чудесно, если бы всех их
можно было удовлетворить одновременно. На обычном пути сие невозможно, тогда как это есть необходимое условие и естественное следствие
нового метода.
Один из самых высоких барьеров — зачастую тот, который возникает
между финансовыми и остальными подразделениями компании. Деминг
озабочен негативным влиянием, которое часто связано с финансовыми подразделениями, в то время как они могли бы играть и позитивную роль:
«Слишком часто сотрудники
финансовых подразделений компании просто
сокращают затраты, полагая, что любые затраты
слишком велики. Они могли бы внести настоящий вклад
в нашу экономику, если бы изучили новую философию
и присоединились к ней, чтобы помочь свершить
требуемые перемены».
(См. также ссылку на слова Боба Стемпела в главе 25.)
Одержимость сокращением затрат ведет к тем же самым ошибкам применительно к внутренним поставщикам, о которых предупреждал нас
пункт 4 относительно внешних поставщиков. Деминг рассказывает об одной
из своих учениц, которая хотела встретиться и часок поговорить с ним.
Она собиралась прилететь из Чикаго в Нью-Йорк на один день, когда он
читал там лекции. Деминг не видел никаких проблем в том, чтобы найти
час для встречи, но видел проблему в ее перелете из Чикаго. Она прибывала в Нью-Йорк в 7.00 утра, следовательно, практически жертвуя сном.
Деминг предложил ей прилететь более поздним рейсом. Но она сообщила,
что компания, в которой она работает, настаивает на именно на этом рейсе, поскольку благодаря специальной договоренности компания получила
возможность сэкономить 138 долл. по сравнению с обычным тарифом. Что,
спрашивает Деминг, за потери влечет за собой эта экономия? Какие потери
возникли бы, если бы девушка оказалась неспособной работать во время
306
Организация как система
встречи, к которой стремилась? «Ей пришлось бы вставлять спички в глаза, чтобы они не закрывались».
Деминг вспоминает еще одну организацию, в которой имена сотрудников, не сумевших воспользоваться самыми дешевыми билетами, вносили
в список, распространяемый в компании. В связи с чем Деминг несколько
скептически произносит: «И это менеджмент?»
«Разрушайте барьеры между подразделениями». — Почему? — Обратитесь еще раз к примеру «Колоссальные финансовые преимущества сотрудничества» в конце главы 15 — он ответит на данный вопрос более
красноречиво, чем любые слова.
Глава 28
ПУНКТ 10:
ОТКАЖИТЕСЬ ОТ ПУСТЫХ ЛОЗУНГОВ
И ПРИЗЫВОВ
Перестаньте пользоваться лозунгами, плакатами и призывами к
сотрудникам, требующими от них бездефектной работы (система
«нуль дефектов»), новых уровней производительности, ничего не
говоря, однако, о методах достижения этих целей. Подобные призывы лишь вызывают враждебное отношение; большинство случаев
низкого качества и низкой производительности связано с системой,
и следовательно, их исправление лежит за пределами возможностей
рядовых сотрудников.
Это один из тех пунктов, которые отвергает критика прямо с порога. Действительно, что же плохого в лозунгах? И что ужасного в нескольких плакатах? Ведь плакаты должны нести полезную информацию. Очевидно,
лозунги помогут встряхнуть память по поводу важных вещей, а значит,
помочь в достижении большей общности мыслей и целей.
Конечно, все это могло бы оказаться верным. Так что же здесь имеет в
виду Деминг? Давайте сделаем то, чего не делает критика, и подвергнем
более тщательному анализу эти слова и принципы. Самое первое высказывание, объясняющее этот пункт, гласит:
«Исключайте цели, лозунги, призывы, плакаты для рабочих, кото-
рые призывают их к росту производительности».
Я бы включил в приведенную выше версию три слова из более раннего
варианта: «...без указания методов». Основные аргументы Деминга нацеле-
308
ны на тех, кто призывает других делать лучше, не помогая им в этом. Это
показывает незнание или неверие в тот факт, что львиная доля проблем
заключена в системе и лежит в области ответственности менеджмента, а не
тех рабочих, к которым обращаются лозунги и плакаты.
Деминг исходит из того, что люди уже пытаются сделать все от них
зависящее. И если даже вы не верите в это, то вряд ли ожидаете, что под
влиянием таких управленческих трюков сотрудники начнут всё делать как
следует. Плакаты и лозунги, о которых идет речь в этом пункте, вызывают
раздражение тех, кто уже и так вложил в работу все что мог, к тому же их
будут игнорировать все, кто и даже не пошевелились, чтобы прийти к
улучшению. Такие призывы, как «Гордитесь своей работой!», унижают тех,
кому этого не позволяет делать система (ведь они не могут повлиять на
нее). Только там, где доминируют особые причины вариабельности, лозунги и плакаты могут помочь улучшениям — так об этом говорил сам
Деминг:
Организация как система
«Непосредственным эффектом плакатов, призывов
и обещаний, наверное, может стать некоторое
поверхностное улучшение качества и производительности
в результате устранения некоторых очевидных
особых причин вариабельности».
Звучит здорово? Я надеюсь, что вы основательно прошлись по книге
Деминга и читали не только эту страницу! В самом деле, некоторые подходы к повышению качества ошибочно концентрируются на особых причинах, и слишком мало — на общих причинах вариабельности.
Призывы вроде «Гордитесь своей работой!» в мире Деминга бессмысленны. В этом пространстве сами люди — это всегда лучшее, на что они
способны. А вот в чем они нуждаются для совершенствования, так это в
помощи, совете, обучении, а также в лучшей системе, внутри которой они
работают, — другими словами, в лидерстве, описанном в главе 25. А как
насчет «Делай это правильно с первого раза»? Много ли было толку от
такого рода призывов для мастера в эксперименте с красными бусинами
(глава 6)? Если бы только у работников была такая возможность! Но вместо этого им пришлось иметь дело с продукцией и системами, которые
заведомо дефектны. Призывы (как это было в эксперименте с красными
бусинами) могут даже включать в себя количественные цели, но мы воздержимся от их обсуждения до следующей главы. Некоторые плоды таких
призывов перечислены на стр. 81. Также полезно было бы почитать извлечения из Бюллетеня военно-морских верфей (стр. 82), чтобы увидеть,
сколько примеров там можно найти!
Но как же насчет плакатов и лозунгов? Неужели все их надо выбросить
в соответствии с пунктом 10? Нет, конечно. Плакаты и лозунги, которые
Глава 28. Пункт 10: откажитесь от пустых лозунгов и призывов
309
действительно нацелены на помощь, совет и обмен информацией, прекрасны. Информация в плакатной форме была бы весьма полезна, если бы
показывала, как постоянство цели менеджмента реализуется на практике.
(См. также: «Выход из кризиса», стр. 79: «Я никогда еще на видел таких
плакатов».) Полезный пример (реально существующий!) приведен на стр. 178.
Кроме того, довольно эффективны плакаты, разрабатываемые самими сотрудниками.
Я иногда думаю, что реакция людей на пункт 10 может служить хорошим индикатором того, насколько далеко они продвинулись (или не
продвинулись) в понимании работ Деминга. Это нетрудный пункт. Я опасаюсь, что те, кто соглашаются с его критикой, приведенной в начале этой
главы, находятся в самом начале пути. Они пока еще не смогли понять элементарных положений теории Шухарта и выводов из них, которые рассматривались в главе 4.
Глава 29
ПУНКТ 11:
ИСКЛЮЧИТЕ ПРОИЗВОЛЬНЫЕ
КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ ЦЕЛИ
Исключите порядок, при котором устанавливаются произвольные
нормы для работников и количественные цели для менеджеров.
Для достижения непрерывного совершенствования качества и производительности замените количественные цели помощью и лидерством.
На первый взгляд, пункт 11 — это одно из расхождений между Демингом
и японцами. Хорошо известно, что японские компании часто используют
детальные количественные нормативы и цели. Когда спрашиваешь японского менеджера, что случится, если эти цели не будут достигнуты, его
ответ звучит как инструкция:
«Тогда менеджмент должен анализировать эту систему».
Менеджмент должен анализировать именно систему, чтобы понять, почему
она не сработала и не достигла ожидаемых результатов, а не винить людей,
работающих в этой системе.
Нет, Деминг не призывает нас управлять без чисел. Конечно, и компаниям, и людям нужны цели, понимание, стремления и задачи. А то, что
им не нужно, так это произвольные количественные цели. Деминг сжато выражает это различие так:
«Всякой группе или команде надо иметь направление, задание, цель.
При этом формулировка не должна быть детальной, чтобы не свя-
зать инициативу».
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]