Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Организация как система принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга
.pdf
Глава 15. Сотрудничество: выигрывают все. Становой хребет новой философии
211
ПРИМЕР:
КОЛОССАЛЬНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА
КАК РЕЗУЛЬТАТ СОТРУДНИЧЕСТВА
Вред, наносимый внутренней конкуренцией, конфликтами и возникающими вследствие этого страхами, а также выгоды, приносимые внутренним
сотрудничеством и командной работой, имеют огромные масштабы. Руководитель отдела снабжения, на которого оказывают давление, с тем чтобы
он уменьшил расходы, переключается на более дешевых поставщиков,
даже если в результате он приобретает продукты или услуги более низкого качества. Конструкторский отдел выдвигает требования заведомо более
жестких допусков из-за того, что производственники никогда не достигают
того, что от них требуется. Отделы, расходующие средства экономнее, чем
было предусмотрено для них сметой, начинают спешно тратить деньги в
конце года, поскольку знают, что в противном случае в следующем году
смета будет урезана. Как только замаячит конец месяца, торговые агенты
начинают делать все возможное, чтобы выполнить план продаж, мало заботясь о проблемах, возникающих при этом у производственников, администрации и службы доставки, не говоря уже о потребителе. Расчеты
«уточняются», числа «подгоняются» так, что отчеты выглядят более или
менее такими, какими высшее руководство хотело бы их видеть. Некоторые
люди (но не Деминг!) могли бы подвести итог: начинает брать верх синдром ПСЗ*. И вновь субоптимизация разрушает любую возможность для
оптимизации.
Следующая иллюстрация, которую мы хотим привести, ясно указывает
на то, что можно выиграть или утратить, соответственно, в среде сотрудничества или конфликта. Она основана на примере, который Деминг использует начиная с 1987 г. и который я детализировал с его разрешения**.
Для краткости и простоты иллюстрация проводится на небольшой
системе. Нетрудно представить, как числа могут множиться в более реалистичных ситуациях.
Разграфленный бланк показывает, что пример относится к организации,
состоящей из трех участков или отделов. В левом столбце перечислены
варианты улучшения деятельности для каждого участка или отдела, которые
* Аббревиатуру ПСЗ (CYA, Cover Your Anatomy) можно расшифровать как «прикрой свой зад», что в более литературной интерпретации Майрона Трайбуса звучит как
«прикрой свою заметную часть тела». — Прим. пер.
** Исходные мысли об этом примере идут от мистера Фреда З. Херра, вице-президента компании Ford Motor по безопасности продукции в разговоре с Демингом в
июле 1988 г. Я благодарен Ниде Бакайтис из Университета Южной Калифорнии за ее
помощь, когда я развивал эти оригинальные идеи во время четырехдневного семинара
в январе в августе 1988 г. — Прим. авт.
212
Организация как система
можно реализовать по их выбору, остальные столбцы показывают потенциальный эффект от внедрения этих вариантов.
Если стиль управления улучшается так, что различные отделы начинают
осознавать последствия, вызванные их действиями в других отделах и службах (они, конечно, могли осознать это и раньше, но обращать на это внимание было не в их интересах), и обычное соперничество между отделами
заменяется истинной командной работой для достижения совместной выгоды и выгоды компании в целом, — тогда к использованию принимают
только те действия, которые дают выгоду для компании в целом. Соответственно из предшествующих восьми вариантов действия теперь принимаются только три (строчки, соответствующие выделенным вариантам, показаны в таблицах жирным шрифтом, а отвергнутые варианты — затенены).
На основе более обоснованного и осторожного выбора вариантов действий (т. е. более разумного выбора того, что нужно принять, а что — отвергнуть) компания достигает существенного улучшения своего положения,
так что в новой управленческой среде все оказываются в выигрыше.
Более того, в этой новой улучшенной среде начинают рассматриваться
варианты действий, которые раньше и не возникли бы. Имеются такие
варианты, которые в узком, локальном смысле невыгодны подразделению,
предлагающему и принимающему их, но дают выигрыш другим подразделениям. Среди этого значительно большего выбора вариантов мы вновь
Результат действий
Отдел
и его действия
Отдел A
Отдел B
Отдел C
Результат
для отдела
A
Результат
для отдела
B
Результат
для отдела
C
Рис. 43. Пример: огромные финансовые преимущества
кооперации. — Табл. 1
Глава 15. Сотрудничество: выигрывают все. Становой хребет новой философии
Результат действий
Отдел
и его действия
Отдел A
1
2
3
Отдел B
1
2
Отдел C
1
2
3
Результат
для отдела
A
+
+
+
Результат
для отдела
B
+
+
Результат
для отдела
C
+
+
+
Рис. 44.
213
Отдел
и его действия
Отдел A
1
2
3
Отдел B
1
2
Отдел C
1
2
3
Чистый результат
принятых действий
Рис. 45.
Результат действий
Результат
для отдела
A
+
+
+
Результат
для отдела
B
+
+
Результат
для отдела
C
+
+
+
Чистый
результат для
компании
214
Отдел
и его действия
Отдел A
1
2
3
Отдел B
1
2
Отдел C
1
2
3
Организация как система
Результат действий
Результат
для отдела
Результат
для отдела
A
Результат
для отдела
B
C
Чистый
результат для
компании
+–– –
+–+ +
+–– –
–+– –
++– +
+++ +++
––+ –
––+ –
Чистый результат
принятых действий
Рис. 46.
Отдел
и его действия
Отдел A
1
2
3
Отдел B
1
2
Отдел C
1
2
3
++ – – 0 0
Результат действий
Результат
для отдела
Результат
для отдела
A
Результат
для отдела
B
C
Чистый
результат для
компании
+–– –
+–+ +
+–– –
–+– –
++– +
+++ +++
––+ –
––+ –
Чистый результат
принятых действий
Рис. 47.
+++ + + +++++
Глава 15. Сотрудничество: выигрывают все. Становой хребет новой философии
Результат действий
Отдел
и его действия
Отдел A
1
2
3
4
5
6
Отдел B
1
2
3
4
Отдел C
1
2
3
4
5
Чистый результат
принятых действий
Результат
для отдела
Результат
для отдела
A
Результат
для отдела
B
C
Чистый
результат для
компании
+–– –
+–+ +
+–– –
–++ +
–++ +
––+ –
–+– –
++– +
+–+ +
+–+ +
+++ +++
––+ –
––+ –
++– +
+–– –
++++ ++ ++++
+++++
+++++
Рис. 48.
215
выбираем те, которые приносят результирующую выгоду для компании в
целом. Результаты такого образа действий в нижней строке таблицы говорят сами за себя.
* * *
Если вы рассматриваете этот пример на занятиях с управленцами одной
компании, то весьма поучителен разбор вариантов изменений, принятых
или отвергнутых за последнее время в отделах компании, с точки зрения
плюсов и минусов, вызываемых этими изменениями в других ее частях и
отделах.
Конечно, такой разбор окажется полезным только в том случае, когда
управленческий климат в компании уже начал улучшаться. В менее благоприятной среде управленцы просто не захотят «метать бисер перед свиньями», даже если речь идет лишь о простом учебном примере. Старые
привычки искореняются с трудом.
Деминг уверен, что ситуация, обрисованная на рисунке 44, типична для
большей части мира. Он упоминает в этой связи компанию, разделенную
на четыре независимых отделения, каждое из которых служит поставщиком
для другого. И каждое оценивается исходя только из его собственной прибыли! Такая порочная практика принята повсеместно. Северная Америка
не извлекает урока из рассмотренного нами примера:
«Сотрудничество — это не по-американски».
216
Организация как система
На семинаре в Лондоне Деминг сказал, что, по его мнению, сотрудничество более характерно для Британии. Я надеюсь, что его слова окажутся
верными, несмотря на все те примеры, которые заставляют меня думать
иначе. Экспериментальные результаты Carlisle и Parker (Beyond Negotiation,
р. 46–47), к сожалению, свидетельствуют о противоположном. Результаты
многократного проведения деловых игр «дилемма пленника» или «красное — синее» в Америке и в Британии свидетельствуют о значительно
меньшей склонности британцев по сравнению с американцами к сотрудничеству с целью достижения общей выгоды.
Деминг подводит итог урокам, которые следует извлечь из вышеприведенного примера, таким образом*:
«Все варианты возможных изменений и нововведений для
групп компаний либо для отделов внутри компании надо четко выделять и перечислять. Надо прикинуть результаты для
каждого варианта в терминах “годен”, “негоден”, “выяснится
позднее” для всех подразделений компании, где они могут
проявиться.
Вновь предложенные варианты действий могут оказаться выгодными для всех. Для появления таких вариантов потребуется
проявить изобретательность. В этом и заключается работа управленцев.
Отделения компаний не имеют права действовать без учета их
взаимозависимости. В противном случае они почти наверняка
будут принимать решения, которые очень далеки от оптимальных для компании в целом, и в результате все проигрывают».
Вспомним мораль из главы 8:
«Было бы признаком абсолютной некомпетентности со стороны
управленцев, например, закупать материалы и комплектующие
по самой низкой цене, или максимизировать объем продаж, или
минимизировать стоимость производства либо разработки без
того, чтобы оценить влияние таких действий на другие стадии
производства и продажи. Все это было бы субоптимизацией,
вызывающей потери. Все эти действия надо скоординировать,
чтобы оптимизировать систему в целом».
«Все эти действия надо скоординировать, чтобы оптимизировать систему в целом» — в этих словах суть сотрудничества, суть того, что мы
называем «выигрывают все».
* Это выдержка из неопубликованного материала Деминга «Основы управления
качеством», датированного 17 сентября 1988 г., с которым он ознакомил своих коллег
и друзей. — Прим. авт.
Часть 4
ОСНОВЫ ЗНАНИЙ
ВВЕДЕНИЕ
Поскольку мы продолжаем изучение философии Деминга, сделаем паузу
и рассмотрим, что значит слово «философия». Chambers Twentieth Century
Dictionary рассматривает философию как «поиск мудрости и знания» и
как «знание причин и законов всех вещей». Причем «знание» здесь — ключевое слово, и в центре внимания этой части книги также находится знание.
Еще мне нравятся определения философии из менее известного «Универсального словаря Ридерс Дайджест»: «исследование причин и законов,
лежащих в основе реальности» и «выяснение природы вещей на основании логических рассуждений, а не эмпирических методов». Мы снова
видим неявные предупреждения против слишком сильной зависимости
от эмпирических данных. Это последнее определение отсылает нас к
утверждению Деминга в главе 16 о том, что ни эксперименты, ни примеры ничему нас не научат, пока не будут рассмотрены с применением
теории.
Опыт и примеры не заменят теории; хуже того, они могут вводить в
заблуждение. Мы можем вспомнить о вреде, вызванном вмешательством, —
это пример действий с самыми лучшими намерениями, которые, однако,
хорошо выглядят лишь для неосведомленных, а на деле лишь ухудшают
ситуацию. Глава 17 возвращает нас к знакомой идее действий «с самыми
лучшими намерениями», а также ко всем другим «очевидным» подходам к
улучшению качества, с которыми мы ознакомились.
И наконец, мы подходим к обобщению и обсуждению того, что Деминг
называет системой глубинных знаний. Иногда на своих четырехдневных
семинарах Деминг, описывая эту систему, характеризовал ее как «взгляд с
высоты птичьего полета», как «архитектурный набросок» того, чему еще
предстоит появиться на свет. В данной книге система глубинных знаний
служит переломной точкой между множеством уже рассмотренных вопросов, как взятых из «Выхода из кризиса», так и обсуждавшихся уже после ее
выхода в свет, и повторным обращением к четырнадцати пунктам, которыми мы завершим книгу.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]