Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Организация как система принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга
.pdf
Глава 19. Пункт 1: постоянство цели
261
«Никто не делает свою работу хорошо,
если только постоянно не собирает данные
с целью улучшить эту работу».
Интересная вариация на эту тему возникла в ходе выступления представителя фирмы Nissan на II Ежегодной конференции Британской ассоциации Деминга в апреле 1989 г. в Портсмуте, Англия. В своих должностных инструкциях Nissan действительно использует очень мало деталей:
инженер, например, должен уметь «делать все, что положено делать инженеру»! Возможно, подобный образ мыслей оказался бы полезным, когда
речь идет о менеджерах, статистиках, учителях, психологах, консультантах
и всех тех, кто вносят свой вклад в преобразования.
Глава 20
ПУНКТ 2:
НОВАЯ ФИЛОСОФИЯ
Примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии. Мы не можем больше мириться с об-
щепринятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах и
дефектов в работе. Чтобы остановить продолжающийся упадок
промышленности, необходимо преобразование западного стиля
менеджмента.
По данному пункту можно написать немного конкретного. Ибо вся эта
книга — о новой философии и требующейся для нее трансформации. Если бы и существовало нечто принципиально новое, что можно было добавить сюда, то оставшаяся часть книги оказалась бы неполноценной.
Что подразумевается под новой философией? Некоторые из наиболее
важных вопросов, обсуждаемых в этой книге, связаны с новым типом
экономики и новым подходом к вознаграждению, основанном на системе
сотрудничества (т. е. сотрудничества не от случая к случаю или в каких-то
отдельным областях), в противоположность конкуренции, которая может
стать разрушительной. Мы размышляем о новом понимании лидерства;
мы думаем о том, чтобы работа приносила удовольствие, ибо радость от
сотрудничества с людьми, получающими удовольствие от своей работы, — это предпосылка к достижению того, чего нужно достигнуть.
Для выживания, не говоря уже об успехе, нужны перемены, и эти перемены состоят в принятии новой философии. Что такое новая философия?
Это философия постоянного улучшения качества и производительности,
философия долговременная — на всю оставшуюся жизнь. Следовательно,
Глава 20. Пункт 2: новая философия
данный пункт неотделим от пункта 1 и фактически во многом с ним пересекается. В основе же — переход к культуре сотрудничества «выигрывают все».
Что означает принятие новой философии на практике? Оно означает
разрушение многочисленных прочных и плотных барьеров на пути к улучшениям, т. е. культурную трансформацию. Среди барьеров, которые нам
предстоит разрушить, следующие:
1. Нежелание меняться.
2. Страх перед неудачей.
3. Страх перед неизвестностью («Что станет со мной после изменений?»).
4. Измерение производительности вместо помощи по ее улучшению
(причем Деминг говорит, что первое бывает гораздо чаще, чем
второе!).
5. Финансистов, которые просто срезают затраты вместо того, чтобы
изучить новую философию и помочь осуществить те изменения
которые нужны.
6. Существующая система вознаграждения (см. главу 30):
263
«Новая философия —
это новая система вознаграждений».
В этом контексте трансформацию, метаморфозу, изменение состояния
можно сравнить с переходом в прыжках в высоту от переката к перекидному способу, созданному Ричардом Фосбери, чемпионом олимпийских
игр 1968 г. в Мехико. Но разве до Фосбери метод прыжков перекатом когото не устраивал? Отнюдь, этот способ считался наилучшим. А как бы мы
оценили его сейчас? Как устаревший и не способный давать нужные результаты. Аналогию с положением в менеджменте я предоставляю провести читателям.
Между прочим, как вы думаете, тренеры и спортсмены, знавшие метод
переката в совершенстве, были довольны появлением метода Фосбери? Ведь
когда подход, которым вы владеете в совершенстве и в котором мните
себя экспертом, становится излишним, устаревшим и бессмысленным — это
всегда трудно пережить. Что же следует делать менеджменту? Держаться за
перекат или начинать изучать перекидной метод?
Глава 21
ПУНКТ 3:
ПОКОНЧИТЕ С ЗАВИСИМОСТЬЮ
ОТ МАССОВЫХ ПРОВЕРОК
Устраните потребность в массовых проверках как способе достижения качества в первую очередь с помощью встраивания качества
в продукцию. Требуйте статистических свидетельств встроенного
качества как в производстве, так и при закупках.
Говорит ли Деминг, что мы должны отменить контроль и проверки? Конечно же, нет. Но зависим ли мы все еще от повсеместного контроля как
от способа, обязательного, если мы стремимся к тому, чтобы дать нашему
потребителю хоть что-то, похожее на качество? Если да, то существенные
перемены, безусловно, нужны. Ибо такой подход устарел, за исключением
тех случаев, когда речь идет о жизни и смерти.
В статье журнала Christian Science Monitor (1981 г.) цитировали Деминга,
описывавшего американский менеджмент как метод «просто сжигать и
выбрасывать гренки» (поджарили — выбросили подгоревшую). Деминг,
бывало, с удовольствием показывал рекламу, провозглашавшую:
«Только фирма M нанимает десятки испытателей, для того чтобы
проверять эти наконечники».
Так, может, только фирма M и нуждается в таком массовом контроле?
Деминг интерпретировал эту рекламу как очевидное признание того, что
производитель не может сделать наконечники хорошо сразу. Очевидно,
подобными испытаниями занимались около трети сотрудников той ком-
Глава 21. Пункт 3: покончите с зависимостью от массовых проверок
265
пании. Задумайтесь хотя бы только о тех дополнительных затратах, которые
при этом возникали. То, что эта реклама, возможно, действительно приводила к росту продаж, — не самая приятная примета наших дней. Мы настолько привыкли страдать от плохого качества, что стопроцентная проверка кажется совершенно обыденным делом.
Я знаю похожую историю о компаниях, производивших дискеты. Одна
из них улучшила свое качество до такой степени, что продолжение массового контроля перестало быть нужным. Конкурирующая компания, выпускавшая дискеты более низкого (как мне сказали) качества, объявила о
стопроцентном контроле. Как вы думаете, что произошло? Да, возник тот
же самый печальный символ времени: продажи продукции худшего качества пошли вверх, а продажи продукции лучшего качества упали. Ведь потребители тоже должны научиться оптимизации, а не субоптимизации; и
они скоро научатся этому.
Конечно, мы не рассчитываем на искоренение всех видов проверок:
уйти должен лишь массовый контроль. Он затратный и дорогой, его
цель — отделить хорошее от плохого, и он не способствует прогрессу. Это
два различных образа жизни: один — зависимость от контроля как способа обеспечения потребителя продукцией, на которую он не будет жаловаться; другой — использование контроля как инструмента улучшения стабильного процесса, обнаружения особых причин вариаций, вкрадывающихся в
систему и разрушающих ее стабильность.
Зависимость от массовых проверок чревата опасностью и высокой
стои мостью. В сегодняшних условиях это — рецепт для разорения. Стопроцентный контроль чрезвычайно дорог, и вскоре мы представим ряд
свидетельств того, что он отнюдь не обладает столь же стопроцентной
эффективностью. В то же время отказ от такого контроля (переход к
контролю выборочному) приведет к устаревшей концепции приемлемого
уровня качества (Acceptable Quality Level, AQL). Концепция AQL предполагает наличие уровня дефектности, приемлемого для потребителя, что
немедленно приходит в противоречие с философией непрерывного совершенствования. Концепция AQL лежит в основе практики применения
хорошо известного американского военного стандарта 105D и аналогичного британского стандарта BS6001.
Безусловно, лучше с самого начала встраивать качество в процессы и
продукцию, что в итоге приведет к более высокому качеству, более низким
ценам, большей доле рынка и большему рынку. Два статистика, чьи таблицы часто используются в ходе выборочного приемочного контроля,
Г. Ф. Додж и Г. Г. Ромиг, на деле вовсе не расходились в мышлении с Шухартом и Демингом. Вот их слова:
«Конечно, контроль качества наиболее эффективно достигается не с
помощью собственно операции контроля, а обнаружением причин».
266
Организация как система
Было бы хорошо, если бы на это замечание обратили внимание больше
пользователей их таблиц!
Если работа отдела контроля качества состоит только во входном и
выходном контроле качества, этот подход относится к уже прошедшей
эпохе. Но роль отделов контроля качества зачастую именно так и трактуют, причем как они сами, так и прочие, и поэтому Деминг отзывается
об этом столь неодобрительно. Это еще одна причина того, что качество
надо рассматривать как задачу каждого, а не как работу только одного отдела.
Конечно, относительно пункта 3 за последние годы достигнут большой
прогресс. Десять лет тому назад многие не могли себе представить, как
можно достигнуть стандартов качества без массовых проверок. В главе 3
мы предполагали, что некоторые, возможно, будут смеяться даже над мыслью об этом. Смех все еще слышен, но сегодня он существенно тише. Тем
не менее я признателен моему хорошему другу Джону С. Дауду* (консультанту из Калифорнии), указавшему мне на то, что в непроизводственных
процессах массовые проверки продолжают широко применять (хотя и остаются неузнанными). Например, аудиты, утверждаемые отчеты, аттестация
персонала, корректура — разве все это не случаи массового контроля? Во
время своего визита в Лондон в 1989 г. Деминг приводил пример, в котором
процессы, бывшие ранее замечательно стабильными, после визита аудитора вели себя как ненормальные.
Обычно мы не осознаем, насколько ошибочными могут быть процедуры проверки. Устройства, используемые для контроля, часто причиняют
больше хлопот, чем производственное оборудование. При анализе в очень
многих процессах контроля возникает явление искажения данных в результате «уклонения контролеров от своих обязанностей», как это иллюстрирует рисунок 24 на странице 241 «Выхода из кризиса». Такой эффект
вытекает из отношения «Если сомневаетесь — принимайте» (сомнение в
пользу производителя). Такое отношение к делу вполне объяснимо в системе менеджмента, сконцентрированной на лимитах и нормах (ср. с пунктом 11), а не на внимании к потребителю.
Хорошо знакомая нам способность человека ошибаться при проведении
контроля продемонстрирована в книге Билла Шеркенбаха. Если вы до сих
пор не сталкивались с этим, испытайте на себе прямо сейчас. Предположим,
что буква «З» представляет дефектный элемент, а все другие буквы соответствуют хорошим элементам. Не заглядывайте пока вперед, но если вы
перевернете страницу, то обнаружите выделенное рамкой предложение из
шестнадцати слов; оно начинается со слова «Законченная…» — вот он,
* Впервые я встретил Джона Дауда, работая с британскими филиалами Nashua
Corporation в начале 80-х гг. И тогда, и впоследствии я многому научился у него. —
Прим. авт.
Глава 21. Пункт 3: покончите с зависимостью от массовых проверок
267
дефектный элемент, прямо перед вами! Дайте себе, скажем, от 15 до 20 секунд на чтение этого предложения и сосчитайте число букв «З» в нем.
Достаточно легко, не так ли? Отлично, взгляните на часы и попробуйте!
ЗАКОНЧЕННАЯ ДИССЕРТАЦИЯ —
ЭТО РЕЗУЛЬТАТ МНОГОЛЕТНИХ ЗАНЯТИЙ НАУКОЙ,
ИЗ-ЗА КОТОРОЙ ТЫ НЕ ВИДИШЬ ЖИЗНИ
И ТЕРЯЕШЬ ЗДОРОВЬЕ.
Сколько букв «З» вы нашли? Ответ и краткое обсуждение смотрите
на последней страничке этой главы.
Это не просто академическое упражнение. Джерри Лэнгли из группы
АСП (Ассоциация совершенствования процессов) рассказывает о купленной
им куртке, в одном из карманов которой лежал ряд контрольных талонов.
Всего их там было около дюжины. Перечень выглядел примерно так:
●
Внешний вид, проверен номером 8.
●
Жмет ли пройма, проверено номером 10.
●
Тянет ли подкладка, проверено номером 16.
●
(Не определено) проверено номером 52.
●
Лацканы, проверено номером 4.
●
Ярлыки, проверены номером 6.
●
Фасон, проверено номером 4.
●
Общий контроль, проверено номером 9.
И наконец:
* * *
Если вы обнаружите какой-либо дефект в одежде, пожалуйста, проинформируйте и пришлите назад соответствующий талон.
(Ума не приложу, куда же девать остальные талоны.) Но разве что-то
может идти не так, когда потребитель защищен столь масштабным процессом контроля? Тем не менее Джерри вскоре обнаружил, что подкладка
болтается, а один из карманов пришит плохо. Фактически это открытие
было следствием всех этих талонов, которые вынудили его внимательно
поискать дефекты! Глупо считать, что только потому, что продукт проверен
(или назван проверенным), все должно быть в порядке. Конечно, ярлык или
наклейка с подписью «Прошел контроль качества» создает впечатление, что
все должно быть хорошо. Можете верить в это, если хотите.
268
Организация как система
Итак, это вовсе не надуманная проблема счета букв «З»: реальные процессы контроля также могут изобиловать ошибками. И задумайтесь, какова цена того, что все эти люди задействованы в процессах контроля, а не
производительной работы!
Этот пример сталкивает нас с другой проблемой, которой Деминг придавал большое значение, — ошибкой разделения ответственности. Допустим, каждому контролеру выделен конкретный тип дефекта, на поисках
которого он концентрируется (за исключением того, что там, кажется, была пара контролеров, которые проверяли изделие целиком). Но что это за
убийственная задача! Если вы знаете, что кроме вас эту одежду проверяют
еще одиннадцать человек, то уделите ли действительно много внимания
своей задаче?
* * *
Два примера проблемы разделения ответственности в «Выходе из кризиса» — это история покойного Дэвида Чамберса об одиннадцатикратной
корректуре (стр. 52) и требование иметь две подписи на табеле заработной
платы (стр. 189–190). А два других случая частенько упоминаются на семинарах. Один — это операция, в которой участвуют выбирающий и проверяющий: один человек выбирает изделие на полке, чтобы выполнить заявку; затем второй проверяет, чтобы было выбрано правильное изделие в
правильных количествах. Менеджеры удивлялись, почему потребители этой
операции сообщали о большом числе ошибок. Деминг сказал им, что такая система как раз гарантирует наличие ошибок. Выбирающего нужно сделать ответ ственным за всю работу в целом: работа могла бы быть выполнена соответствующим образом одним человеком и должна делаться именно так. Менеджеры последовали его совету, и интенсивность ошибок резко снизилась. Как заметил Деминг, «все это очень просто».
В другом примере, интересном тем, что в нем едва не столкнулись два
самолета, оказалось, что Федеральное министерство авиации установило
правило: определять координаты должны и первый и второй пилот. Но
сделать это мог бы любой из них, и сделать правильно. Это просто: разде-
ленная ответ ственность — это уменьшенная ответственность, т. е. гарантия
ошибок. Мысль Деминга состоит в том, что, когда существует «раздвоение»
усилий, никто не становится собственником работы, поэтому может возникнуть небрежность из-за отсутствия индивидуальной ответственности и
чувства собственности по отношению к решению этой задачи.
Возможно, кому-то из читателей пришло в голову, что эксперимент с
красными бусинами (глава 6), по-видимому, представляет контрпример учению Деминга о разделении ответственности. Подсчет числа красных бусин — задача, которая явно разделена (точнее, разделена ответственность)
между двумя младшими инспекторами; к тому же Деминг часто говорит, что
процесс контроля — это единственное, что выполняется в эксперименте пра-
Глава 21. Пункт 3: покончите с зависимостью от массовых проверок
269
вильно. Однако существует принципиальное различие между этой ситуацией и описанными ранее. В эксперименте с красными бусинами подсчет фактически не делится между двумя младшими контролерами: они выполняют
его совершенно независимо друг от друга. Они не видят, не проверяют и не
комментируют результаты друг друга. Единственный, кто осуществляет сравнение, — это третья сторона, главный контролер. Именно эта взаимная независимость важна, и именно она делает процесс контроля эффективным.
Это — обоснованное использование двухсотпроцентного контроля. В противо-
вес всем вышеописанным случаям такой контроль может давать чистый выигрыш, если им управлять соответствующим образом. Второе мнение, полученное независимо от первого, может оказаться полезным. Опасности разделенной ответственности можно было бы проиллюстрировать, если бы вместо этого один из контролеров, скажем, считал бы красные бусины, а затем
сообщал другому полученный результат, спрашивая, согласен ли он. Консенсус — это плохой индикатор правильности (ср. с правилом 4 в эксперименте с воронкой в главе 5). Более подробно о проблемах, связанных с консенсусом, можно прочесть на стр. 377–378 «Выхода из кризиса».
До тех пор пока положение дел резко не улучшится, для некоторых видов продуктов будет сохраняться стопроцентный контроль, и это должен
быть весьма эффективный стопроцентный контроль. Контроль объектов,
имеющих отношение к вопросам жизни и смерти (таких, например, как
трубки атомного реактора), — подходящий пример. Глава 15 «Выхода из
кризиса» показывает, что если процесс находится в статистически управляемом состоянии, то на деле существует только два варианта выбора: отказ от контроля (за исключением использования его для других целей, как
описано выше) или стопроцентный контроль. Если процессы находятся в
статистически управляемом состоянии, то образец, взятый из партии, не
содержит никакой информации относительно непроверенных изделий из этой
партии. Стоит заметить, что выбор между этими двумя альтернативами
(проверять или нет) делается на экономической основе — оценке прибыли
и потерь. Расчеты вероятностей, подобные тем, которые используются в схемах приемочного контроля, к делу не относятся. Конечно, если процесс не
находится в состоянии статистического контроля, тогда рассмотрение,
проведенное Демингом в главе 15, теряет смысл, поскольку в этом случае невозможно получить имеющую смысл оценку средней доли дефектных изделий в партии. В этом случае, называемом «состоянием хаоса», стоит рассмотреть вариант стопроцентного контроля. Тем не менее
было обнаружено, что использование правила Джойс Орсини* («Выход
из кризиса», стр. 357) для выбора метода контроля практически всегда дает экономию по сравнению со сто процентным контролем.
* Правила Джойс Орсини были разработаны в ее диссертации, написанной под
руководством Деминга в Нью-Йоркском университете. — Прим. авт.
270
Организация как система
Несколько заключительных мыслей по поводу контроля. Деминг носит
с собой карточку с записанными на ней четырьмя лозунгами, которые он
подсмотрел в одной из компаний. Вот эти лозунги и комментарии Деминга к ним:
●
Качество — это, то чего ожидают наши потребители.
(«Хорошо, без дураков!»)
●
Качество — первейшая ответственность оператора.
(«Это не так!»)
●
Контролер разделяет эту ответственность.
(«Можно ли придумать что-либо более нелепое?»)
●
Контролер будет использовать стандарт MIL-STD-105D, чтобы
определить приемлемое число дефектных изделий.
(Без комментариев.)
Между прочим, недавно было объявлено, что американское Министерство обороны прекращает использовать стандарт MIL-STD-105D.
Ответ: семь букв «З». Если не верите, вернитесь назад и проверьте
еще раз.
Я часто использую этот пример на семинарах и полагаю, что только
около 25% попыток оказываются успешными. Поэтому, если вы ошиблись, не смущайтесь: будьте уверены, таких, как вы, большинство! Ответы обычно лежат в интервале от трех до семи, но изредка случаются и
два или восемь. Подробное обсуждение этого эксперимента приводится
на странице 27 книги Билла Шеркенбаха.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]