Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Организация как система принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга
.pdf
ВВЕДЕНИЕ
В главе 3 мы уже упоминали о том, что учение доктора Деминга не выбито на скрижалях. В его основе лежит живая, динамичная и постоянно
развивающаяся философия менеджмента, которая базируется на прочном,
разумном и истинном фундаменте.
Книга Деминга «Выход из кризиса» была опубликована в 1986 г., когда
автору было около 86 лет. Большинство людей совершенно не склонны обучаться или развивать новое учение после своего 86-летия, но Деминг, как
я успел понять из многочисленных встреч с ним на протяжении по следних
лет, все еще учится, настроен на дальнейшее обучение и продолжает развивать мысли, зародившиеся у него еще в 20-е гг., когда он впервые узнал
о фундаментальной работе Шухарта «О природе вариаций». На одном из
последних семинаров я услышал следующее его высказывание:
«В последние три месяца я научился большему,
чем в какие-либо другие три месяца моей жизни».
Личность Деминга — наглядная иллюстрация приверженности цели
непрерывных улучшений, которую он сам же проповедует в первом из
своих четырнадцати пунктов. Боюсь, что от сравнения с Демингом проиграло бы большинство из нас: к тому времени, когда люди достигают даже
половины его возраста, мыслительный процесс нередко окостеневает.
Для некоторых людей даже те идеи Деминга, которые были высказаны
им в последние годы, казались радикальными и амбициозными. Однако
современный мир стал свидетелем многих перемен, как позитивных, так и
негативных. И достаточно большие перемены за последние десять лет совпали с предсказанным в учении Деминга. С точки зрения философии Деминга, в основном происходили изменения к худшему. Поэтому, когда мы
будем рассматривать последние результаты работ Деминга и его новые
концепции, возможно, кажущиеся совершенно неприемлемыми для скептиков, давайте настроимся на открытое и по возможности позитивное
восприятие, ведь Деминг так много раз оказывался прав! Совершенно вер-
182
но, что, если бы мир мог измениться в том направлении, в котором желал
Деминг, это был бы значительно более счастливый мир, нежели тот, который предсказывают другие теории развития. Но:
Организация как система
«Ничего не произойдет без изменений».
И здесь мы адресуем слова Деминга ко всем, кто действительно могут
слышать и воспринимать то, что он говорит:
«Ваша задача — управление изменениями,
обязательными для создания нового климата».
Эта часть книги описывает новый климат.
Глава 13
РАДОСТЬ ОТ РАБОТЫ
Радость от работы. Появляется ли это где-нибудь в BS 5750 (IS09000), в
трудах Джурана или Кросби?* И можем ли мы найти это у самого Деминга ранее 1988 г.? Похожий смысл можно усмотреть разве что в его выражении «гордость своей работой» — пункт 12 в сформулированных в начале 80-х гг. четырнадцати пунктах Деминга. Возможно также, данный момент
не получил заслуженного внимания, поскольку в том же пункте говорится
о необходимости отмены аттестации персонала.
И все же именно в 1988 и в последующие годы выступления Деминга
начинались следующей фразой:
«Зачем мы здесь? Мы здесь для того, чтобы возродиться,
получить удовольствие и радость от работы».
Например, перед самым началом семинара в Лондоне в июле 1987 г.
Деминг говорил:
«Цель менеджмента, его функция —
дать возможность каждому получать удовольствие
от его работы».
Месяцем позже в Денвере:
«Всеохватывающей целью менеджмента
должны быть системы, в которых каждый может
получать удовольствие от своей работы».
* Филипп В. Кросби хорошо известен как лектор в области качества. Его имя,
например, ассоциируется с концепцией затрат на качество и бездефектностью, которым,
как вы могли заметить, нет места в работах Деминга. — Прим. авт.
184
Аналогично, на протяжении первых двух минут Британского телевизионного документального фильма «Рецепты доктора» (на который мы уже
ссылались в главе 9) мы слышим:
Организация как система
«Задача менеджмента — создание среды, где каждый
сможет получать удовольствие от своей работы».
Конечно, пребывание на четырехдневных семинарах Деминга — это
прежде всего образование, процесс обучения. И естественно, в процессе
обучения мы должны испытывать удовольствие:
«Школа должна быть подобна лаборатории,
процесс обучения в которой возбуждает и волнует».
Немного загадочно Деминг указывает, что еще один момент, делающий
учебу радостной и веселой и превращающий в источник удовольствия,
возникает, когда кто-то задает глупые вопросы, чем забавляет остальных, — дело только за добровольцами. Те, кто посетили хотя бы один из
его четырехдневных семинаров, понимают, что это означает!
Кто еще, кроме Деминга, мог бы придумать и осмелиться выдвинуть
такую далеко идущую и нереалистичную концепцию, как «радость от работы»? И сколько глубокого смысла и предпосылок содержится внутри
этих слов (можно было бы отнести их и к пункту 8 «избавьтесь от страхов»)! И все же противоречивая точка зрения относительно того, в чем
заключается задача менеджмента, дает нам жизненно важное звено для
связи всего предшествующего в учении Деминга. Как мы можем достигнуть
«постоянства целей» для постоянного улучшения (пункт 1), не испытывая
радости от работы? Как можем, не получая удовольствия от работы, «принять новую философию» (пункт 2)? Вспомним слова Ноэля Коварда, играющего роль капитана Ди в фильме In Which We Serve («Там, где мы
служим»):
«Капитан корабля не может быть счастлив, пока корабль не плывет,
а корабль не может плыть, пока капитан несчастлив».
В следующей главе мы рассмотрим роль процесса инновации в выживании и обеспечении будущего успеха компании. Если хотите, сравните
шансы успешной реализации важных нововведений людьми, которые получают радость от своей работы и которые не получают ее.
В главе 29 мы рассмотрим подробный список «порочной практики»
менеджмента, к которой Деминг относится с отвращением, — такой, например, как аттестация персонала (управление по целям) и использование
произвольных числовых показателей. В их основе лежат конфликт, конкуренция и страх, что напрямую противоречит концепции сотрудничества
«выигрывают все» (см. главу 15).
Глава 13. Радость от работы
185
Почему эта практика так распространена и поддерживается столь многими в менеджменте? Ответ в том, что все они служат примерами лучших
возможных результатов при плохой работе (см. главу 3). Когда управление
и условия работы никуда не годятся, такие подходы (как минимум на поверхности) делают ситуацию менее плохой, чем она была ранее. В этом
контексте концепция радости от работы, пожалуй, смехотворна, но Деминг
не думает о такой сиюминутной задаче, как улучшение плохой работы. Он
озабочен перспективой преобразования плохой работы в хорошую и очень
хорошую, и в данном контексте радость от работы играет большую роль.
Поговорим о мотивации. Сейчас мы много слышим о мотивации сотрудников. Имеются различного рода программы, которые, на первый
взгляд, нацелены именно на мотивацию: вовлечение персонала (Employee
Involment, EI), группы для соучастия сотрудников в управлении (Employee
Participation Groups, EPG), качество рабочей среды (Quality of Work Life,
QWL). Первая реакция тех, кто только что столкнулись с четырнадцатью
пунктами, такова: как мы сможем мотивировать сотрудников, если нужно
устранить аттестацию, страх, цели, стимулы, угрозы и призывы? Резкий
ответ Деминга на это таков, что, если бы руководство прекратило демотивировать своих сотрудников, ему не понадобилось бы беспокоиться о том,
как мотивировать их.
Предположим, руководство достигло успеха в том, что Деминг называет своей работой, — в создании возможностей для поддержания удовольствия от работы. Какая нужда была бы у них тогда заботиться о мотивации? Ведь все это уже есть. Обеспечьте удовольствие от работы — и
вовлеченность сотрудников возникнет сама собой; внесите в работу радость — и вслед за этим появится качество рабочей среды, а программы
ЕL, QWL и им подобные больше не понадобятся. Если люди получают
удовольствие от своей работы, они движимы больше внутренними, нежели внешними мотивами (см. часть Д пункта 6 в системе глубинных знаний,
глава 18). Они становятся «гражданами первого сорта», ответственными
перед самими собой. Они становятся целеустремленными и эффективными, с энтузиазмом вносят свой вклад в «четыре острия качества»* (мы
рассмотрим их в следующей главе). И наоборот, те, кто страдают от системы, не дающей возможности радоваться и не поддерживающей стремление получить удовольствие от работы, не будут, просто не осмелятся
вносить свой вклад. Радость от работы в значительной степени нивелируется современным менеджментом, а также политическим и социальным
окружением, в котором мы живем, поэтому неудивительно, что мы находимся в упадке. Ибо:
* В англоязычном издании — four prongs of quality, где prongs — любой из зубцов
вилки. Таким образом, этот английский термин передает идею единства действий всех
четырех составляющих качества. — Прим. пер.
186
Организация как система
«Первейшее условие достижения любой цели,
включая качество, — радость от работы».
На самом деле радость от работы, как и многие составляющие философии Деминга, — не новая, а скорее забытая идея. Но она пришла из весьма авторитетного источника. Мой коллега по Британской ассоциации Деминга профессор Дэвид Кэрридж из Абердинского университета указал на
следующие строки из «Экклезиаста»:
«Не во власти человека и то благо, чтоб есть и пить и услаждать
душу свою от труда своего. Я увидел, что и это — от руки Божьей»
(глава II, стих 24).
«И если какой человек ест и пьет, и видит доброе во всяком труде
своем, то это — дар Божий» (глава III, стих 13).
«Итак, увидел я, что нет ничего лучше, как наслаждаться человеку
делами своими: потому что это — доля его; ибо кто приведет его
посмотреть на то, что будет после него?» (глава III, стих 22).
(Эти строки взяты из Ветхого Завета.)
Как могут некоторые люди думать, что получать наслаждение от работы чуть ли не безнравственно? И что результаты от любой нормальной,
нужной работы должны быть выстраданы? И что если люди кажутся счастливыми, работая, то их нужно слегка поприжать?
Деминг полагает, что лишь 2% управляющих и 10% рядовых сотрудников получают от своей работы удовольствие. Боюсь, что в данном
случае он слишком оптимистичен. Можете ли вы сказать о ком-нибудь
из своих знакомых, что он действительно получает удовольствие от работы? Весьма возможно, что вы так никого и не назовете. Но если сможете указать таких людей, только подумайте о бесценном вкладе, который
они вносят в работу своих компаний! Они бесценны. Только подумайте,
как много процессов могло бы быть улучшено, если названные Демингом
проценты были бы верны! Давайте пойдем дальше и представим, как
обстояли бы дела, если бы четверть или половина управляющих и прочих
сотрудников работали с удовольствием. Получилось бы нечто нереальное.
Да, это можно назвать преобразованием. Но преобразованием именно в
том смысле, в котором о нем говорит Деминг: «Преобразование, которое
нужно для выживания».
И в заключение вопрос: почему люди должны делать работу хорошо,
вместо того чтобы просто отбывать положенное время и уходить, сделав
минимум того, что могут? Я предположил бы три возможные причины:
1) страх;
2) денежные стимулы;
3) их собственное желание.
Как вы думаете, какая из этих причин окажется наиболее эффективной?
Глава 14
ИННОВАЦИИ,
А НЕ ПРОСТО УЛУЧШЕНИЯ
Некоторые подходы к качеству основаны на идее достижения, а затем и
поддержания определенных норм и стандартов качества, которые, как предполагается, удовлетворяют потребителя, например, в части требований
допусков или других типовых требований (см. главу 3). Достижение результатов при минимальных затратах, естественно, рассматривается как
экономически более привлекательная цель. Эти подходы, по всей видимости, приложимы не только к продукции, но и к сфере услуг. В прошлом
подход, с помощью которого могли бы быть достигнуты такие стандарты
качества при минимально возможных издержках, был не совсем ясен, однако каждый мог попытаться обеспечить защиту интересов потребителя,
используя стопроцентный контроль, что, безусловно, сразу же сказывалось
на минимально достижимых издержках. Еще менее ясно, как концепция
стопроцентного контроля могла быть распространена на управление качеством в сфере услуг.
Основой в подходе Деминга в более ранних его работах было смещение
акцента с разбраковки готовой продукции на выходе из системы (т. е. действия, совершаемого «вдогонку») на опережающее воздействие на процессы
(т. е. улучшение эффективности и качества таким образом, что завершающие
проверки становятся менее нужными). Такой подход более практичен и в
случае решения проблем качества в сфере услуг. Однако большинство людей
считают нужным улучшать процессы лишь в той мере, в какой это требуется для удовлетворения требований стандартов и границ допусков. При этом
преобладает мнение, что улучшение качества процессов, как правило, связано с дополнительными затратами, а не с их сокращением. Большинство
западных менеджеров пребывали в состоянии, близком к шоковому, когда
на самых первых страницах книги «Выход из кризиса» прочли то, что Деминг говорил японцам еще в 1950 г.: улучшенное качество ведет к меньшим
затратам и увеличению производительности.
188
Организация как система
Таким образом, представления о связи качества только с удовлетворением требований спецификаций, норм и допусков от философии непрерывного и непрекращающегося процесса улучшений отделяет гигантское
расстояние. Это подчеркивается в пунктах 1 и 5 из четырнадцати пунктов
Деминга, призывающих к постоянству цели непрерывного улучшения качества продуктов и услуг, а также всех процессов, которые вносят в это
вклад, — иными словами, всех операций и действий внутри компании. Что
же означает непрерывное улучшение качества в данном контексте? Некоторые считают, что суть его состоит в непрерывном уменьшении степени
изменчивости. Безусловно, это жизненно важная часть подхода, но далеко
не исчерпывающая.
Итак, речь пойдет о непрерывных улучшениях, и это как раз то, в чем,
по мнению многих людей, заключается философия Деминга. Но постойте,
ведь уже в «Выходе из кризиса», не говоря уже о более поздних работах,
становится очевидным, что это далеко не все, о чем говорит Деминг. Намек появляется уже на стр. 36:
«Статистический контроль открывает дорогу для инженерных
инноваций».
Однако заголовок раздела гласит: «Инновации для улучшения процесса». Далее, при обсуждении первого из четырнадцати пунктов (постоянство цели), мы видим недвусмысленный призыв:
«...постоянство цели означает принятие следующих обязательств:
введение инноваций... Планирование на будущее предполагает
рассмотрение новых видов услуг, новых типов продукции, которые могут помочь людям улучшить материальные условия и
которые могут пользоваться спросом.
Потребуются новые материалы.
Одно из условий инноваций — уверенность в будущем. Инновации — основа будущего, но они не могут процветать, если
высшее руководство не провозгласило непоколебимую приверженность качеству и производительности. До тех пор пока эта
политика не объявлена “каноном веры”, менеджмент среднего
уровня и другие сотрудники компании будут настроены весьма
скептически по отношению к целесообразности их стараний
наилучшим образом совершенствовать дела».
Деминг также пишет:
«Следовательно, недостаточно просто улучшать процесс. Абсолютно необходимо постоянно улучшать конструкцию продукта,
совершенствовать характер услуг, вводить новые продукты и
функции, а также новые технологии. Все это входит в обязанности руководителей».
Глава 14. Инновации, а не просто улучшения
Таким образом, призыв к инновациям прозвучал уже в книге «Выход
из кризиса», а в последние годы он стал еще более громким. Вслед за приведенной выше цитатой в настоящее время Деминг часто ссылается на «четыре острия качества», такие, как:
1) инновации продуктов и услуг;
2) инновации процессов;
3) улучшение существующих продуктов и услуг;
4) улучшение существующих процессов.
Даже в компаниях, осознающих, что они должны «что-то делать с качеством», имеется весьма неполное представление о вышеназванных «четырех остриях». Всеобщая ошибка — мысль о том, что все, что нужно,
достижимо лишь на основе четвертого из пунктов, т. е. просто за счет улучшения процессов. Каждый работает с наивысшей скоростью, без проблем
и ошибок, следовательно, компания достигла высокого качества. Если бы
это было так легко! Тогда все могли бы сделать и сами рабочие! (Конечно,
это не совсем так, но из трех оставшихся пунктов эта задача для них наиболее достижима.)
Представьте себе любой продукт или услугу и предположите, что вы
производите его в настоящее время с максимальным мыслимым совершенством, за исключением того, что его конструкция и функциональные особенности устарели лет на пять. Возможно, вы как раз и потратили эти пять лет
на то, чтобы довести улучшение соответствующих процессов до совершенства. Ну что ж, это, конечно, великолепно, но, к сожалению, весьма вероятно, что ваше дело к этому моменту прогорит.
Возможно, существуют исключения. Возможно, этот конкретный продукт или услуга все еще в моде и все еще имеет большой рынок, причем
по какой-то причине эту услугу больше никто не предоставляет. В этом
случае вы, конечно, должны поспешить и воспользоваться счастливым
случаем!
Но вот в чем заключается истина: хорошие процессы и хорошие операции существенны, но это не самые важные составляющие качества в
глазах потребителя. Улучшения конструкции продуктов и услуг также существенны, однако инновации процессов, продуктов и услуг не только
существенны, но и важны. Продукт или услуга должны иметь спрос. «Острия 1, 2 и 3» помогают обеспечить его, а «острие 4» — нет.
Возможности для осуществления инноваций, нововведения и среда, в
которой они расцветают, не появятся просто так, по волшебству. Их надо
создать и взрастить менеджменту. Это одна из главных причин, о которой
Деминг часто говорит так:
189
«Качество делается
в зале заседаний совета директоров».
190
Организация как система
Итак, все четыре «острия» существенны. Они перечислены в порядке
важности; но порядок их использования на практике, как правило, обратный. Опасно стараться изобретать новый процесс, когда используемые
процессы «капризничают», а мы не знаем, почему. Глупо начинать производство нового ряда продуктов или услуг, когда выпускаемая продукция и
услуги ненадежны, и если мы предлагаем нашему потребителю низкопробную продукцию сейчас, то откуда может появиться у него (или у нас)
уверенность, что новые продукты или услуги будут хоть сколько-нибудь
лучше? В конце концов, мы знаем гораздо больше о том, что производим
и используем сейчас, чем о предлагаемой новой продукции. Поэтому, если
мы сейчас плохо работаем с тем, что нам знакомо, каково же будет качество той работы, которую мы еще не начали?
Отметим попутно, что ярким примером, иллюстрирующим эту мысль,
служит опыт японцев. В течение долгого времени многие обвиняли японцев в том, что они крадут наши идеи. В самом деле, что есть такого в
японском автомобиле, чего бы не было впервые сделано на Западе?
«Просто японцы делают это лучше».
Более малого размера, если это нужно; более броского дизайна, если это
пользуется спросом; более экономично, если надо; с более мощным двигателем, если это требуется; и все это — более надежно, как о том свидетельствуют обзоры изданий, непрерывно анализирующих потребительский
спрос на протяжении последнего десятилетия. Да, японцы хотели учиться — и как же хорошо они учились! Разве в этом есть что-нибудь плохое?
Однако многие, кажется, склонны думать, что японцы делают что-то не
так. Получение новых знаний связано с обучением, образованием, но по
причинам, мне не совсем понятным, большинство людей в Британии смотрят на образование с некоторой долей презрения. Что еще печальнее, многие люди, занятые в сфере образования, сами демонстрируют весьма ограниченное понимание его сути, включая потребность в их собственном
непрерывном обучении и переобучении.
Итак, неужели японцы только учились и не создавали ничего собственного, нового? Не знаю, можно ли сказать то же самое о прошлом, но кто
может сомневаться в том, что они вводят инновации сейчас и продолжат
это делать в будущем?* Вспомните, к примеру, об оптических приборах и
* По прошествии некоторого времени после написания данной главы я обратил
внимание на заголовок в газете «Японцы увозят с собой высшие награды в автомобильном бизнесе» (Daily Mail, November 23, 1989). В статье говорилось: «На вчерашней
церемонии вручения «Оскаров» в области автомобильной промышленности Япония
получила половину всех призов, превзойдя соперников в уровне новизны, инициативы и дизайна... Honda получила приз в области инноваций за новый двигатель “два в
одном”, отключающий половину цилиндров, когда они оказываются не нужны». —
Прим. авт.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]