Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Организация как система принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга
.pdf
Глава 25. Пункт 7: учредите лидерство
ясняемый при этом вопрос — совесм не то, что Деминг требует от нас
«учредить» в пункте 7. Действительно, руководители сами нуждаются в развитии лидерских способностей, обсуждаемых в этой главе. В компании Ford Деминг видел плакат, в шутку повешенный управляющим завода:
«Порки будут существовать до тех пор, пока не улучшится мораль».
Раньше этот управляющий думал, что это смешно. Сейчас он не так уж уверен в этом.
Функция лидерства, говоря словами пункта 7, — помочь людям делать
свою работу наилучшим образом, естественным следствием чего будет
улучшение продукции, услуг и прибылей компании. В отделении BOC
Powertrain* задача финансового директора была заново определена президентом Бобом Стемпелем не как снижение затрат, а как помощь людям,
чтобы они могли хорошо выполнять свою работу.
Страничка, озаглавленная «Некоторые характерные черты лидера», ходила по рукам на последних семинарах. Рисунок 50 — репродукция оригинала этой страницы. Как это часто бывает с Демингом, в немногих
словах заключен глубокий смысл. Внимательное изучение этого рисунка
дает некоторое понимание того, почему «учредите лидерство» — это и есть
ответ по существу на вопросы, поставленные выше относительно пунктов
11 и 12. Между прочим, расширенный перечень, недавно показанный мне
Биллом Шеркенбахом, также включает «Постоянно улучшайте свое образование» и «Создавайте больше лидеров». (Дальнейший относящийся к этому материал можно найти в книге «Выход из кризиса», стр. 118–119.)
Читатель видит, что в этом перечне представлены многие фундаментальные черты философии Деминга: сотрудничество, удовольствие от работы, понимание вариабельности, улучшение систем. Обратите особое
внимание, как каждое из свойств конструктивным, симпатичным и гуманистическим образом вовлекает людей в понимание. Это — один из многих
аспектов философии Деминга, делающий ее столь отличной от других
подходов к улучшению качества:
291
«Раньше я говорил, что люди — это ценные активы,
а не товары массового потребления.
Но они не просто активы, они — драгоценности».
Требование к лидерству, подразумеваемое в характеристике 5, — это
способность понимать систему:
«Лидер должен понимать, что система состоит из людей,
а не только из машин, процессов и организационных схем».
* Имеется в виду отделение силовых трансмиссий Oldsmobile-Cadillac Group’s
Powertrain Div отделения Buick корпорации General Motors. — Прим. науч. ред.
292
Организация как система
Рис. 50a. Некоторые характерные черты лидера (по Демингу)
В частности, это способность анализировать общие и особые причины
по отношению к системе, внутри которой работают люди. Основное при
этом — избегать какого-либо намека на вину людей за проблемы, вызванные (в громадном большинстве) самой системой, и помогать (а не обвинять)
тех немногих, чьи результаты действительно тормозят работу основной
части системы:
«Работа лидера — помогать людям, а не обвинять их.
Следует знать, когда людям нужна специальная помощь,
и оказывать ее. Если лидер не знает этого — он не лидер».
Конечно, это не ново (см.: «Выход из кризиса», стр. 232–235). Обратите
внимание на то, как настойчиво Деминг советует избегать осуждения сотрудников: это присутствует в характеристиках 4 и 9.
Глава 25. Пункт 7: учредите лидерство
НЕКОТОРЫЕ ХАРАКТЕРНЫЕ ЧЕРТЫ ЛИДЕРА
1. Понимает, как работа его группы соответствует целям компании.
2. Работает с предшествующими и последующими стадиями (процесса).
3. Пытается сделать так, чтобы работа доставляла радость всем. Пытается оптимизировать
образование, навыки и способности каждого, помогает совершенствоваться.
4. Он тренер и советчик, но не судья.
5. Использует цифры, чтобы с их помощью понять своих сотрудников и себя самого. Понимает вариабельность. Использует статистические вычисления, чтобы узнать, кто (если таковые имеются) находится за пределами системы и требует специальной помощи. Перевод
на другую работу может потребовать осторожности и глубины понимания. Сотрудник,
которого переводят, может воспринять это как один из способов избавиться от него.
293
Этот член группы
нуждается
в специальной помощи
Этих людей не нужно
ранжировать
6. Работает, чтобы улучшить систему, в которой работают он и его подчиненные.
7. Создает доверие. Понимает, что создание доверия требует от него определенного риска
(Carlisle и Parker)
8. Не ожидает совершенства.
9. Слушает и учится, не высказывая осуждения тем, кого он слушает.
*.
Работает над
улучшением системы
Рис. 50b. Некоторые характерные черты лидера (по Демингу)
Характеристики 5 и 6, возможно, нуждаются в небольшом пояснении.
Нарисованная от руки схема типичным экономным образом показывает
многое из того, что включено в эти два свойства. Концентрация Деминга
на вариациях позволяет нам уйти от традиционного акцента на средние
значения. Мольба «делать это хотя бы приблизительно одинаково» в дискуссии по пункту 4 (см. главу 22) — это простой пример, такое смещение
акцентов обоснованно. Но оно, конечно, не подразумевает, что средние
значения не важны. Схема, идущая после характеристики 5, показывает и
уменьшенную вариабельность, и возросшее среднее как показатели улучшения системы. Дело в том, что снижение вариаций часто автоматически
* Характеристика 7 относится к поучительной игре, описанной в книге Beyond
Negotiation процитированных авторов. Она учит мужеству выхода за рамки самосохранения для того, чтобы улучшить ситуацию для всех. — Прим. авт.
294
приводит к выигрышу, связанному с улучшением среднего уровня функционирования. К сожалению, более традиционные попытки прямого
улучшения средних часто приводят скорее к увеличению, чем к снижению
вариабельности, — как это всегда и бывает в тех случаях, когда цель (улучшенное среднее) лежит за пределами возможностей системы.
Настойчивое требование схемы «этих людей не нужно ранжировать» —
основа для спора об оценке деятельности (см. дискуссию по пункту 12 в
главе 30). Нельзя оправдать ранжирование деятельности людей, если статистические методы (контрольные карты) не выявляют специальных причин вариаций. Если изменчивость показателей их труда нельзя отделить от
обычных случайных вариаций, тогда на каком основании мы можем дифференцировать этих людей? В любом случае:
Организация как система
«Улучшайте систему,
и вариации между людьми уменьшатся».
Более того, даже если некоторые статистические сигналы действительно
наблюдаются, эффект Пигмалиона (см. главу 30) тем не менее объясняет
главное. Действительно, обсуждение по пункту 12 в большой степени применимо к вопросу о лидерстве.
Недавно Деминг особо подчеркнул то, что подразумевается в ряде черт
лидера, но не высказывается явно, — потребность лидера быть активным
в выявлении трудностей и в желании помочь тем, за кого (и перед кем) он
в ответе:
«Люди не расскажут вам о своих проблемах;
работа руководителя — обнаруживать, что идет не так».
Когда существенные сдвиги по направлению к принятию философии
Деминга уже сделаны, этот акцент может стать менее важным. Когда уже
укоренился дух «все — одна команда» и у сотрудников действительно нет
страха, они свободно поделятся своими заботами с теми, чья работа — помочь. Они при этом могут что-то потерять? Но ведь могут же и многое
приобрести. Однако до того как мы достигнем этой счастливой ситуации,
люди будут колебаться и таиться.
Задача лидера (руководителя, мастера, менеджера) сегодня — исправлять
данную ситуацию и таким образом ускорять движение к лучшему. Проблемы рабочего могут возникать в связи с оборудованием, процедурами,
документацией или в связи с трудностями в личной жизни. Но чем бы
они ни были вызваны, если лидер беспокоится об их обнаружении, он
поможет данному человеку и улучшит систему, внутри которой работают
он и его коллеги. Вера в то, что менеджмент компании действительно
заботится о людях, вырастет, и сотрудничество «выигрывают все» вырастет вместе с ней.
Глава 25. Пункт 7: учредите лидерство
Образование и обучение, безусловно, нужны для того, чтобы помочь
создать эффективное лидерство. К несчастью, на практике на ответственные позиции часто бросают людей с минимальным образованием или вообще без оного. Как сказал один из участников четырехдневного семинара, «наши руководители — это мальчики и девочки из колледжей, изучавшие человеческие отношения». С этим же тесно связаны мысли Джима Баккена («Выход из кризиса», стр. 71). Очень уместна также цитата из
Майрона Трайбуса:
«Вы можете управлять тем, чего вы не понимаете, но вы не можете
быть там лидером».
Сопоставьте все это с примером Дж. С. Кепта, который, будучи назначенным руководителем Национального бюро переписи, не проводил, по
словам Деминга, никаких изменений в течение года — до тех пор, пока в
достаточной степени не ознакомился с работой. Поступив таким образом,
он убедился, что сделанные им в конце концов изменения основаны на
точной информации и знании; также Кепт создал чувство доверия, значимости и безопасности у всех сотрудников организации.
Деминга часто спрашивают, какими данными должны обладать кандидаты на повышение. Теперь вы наверняка смогли бы предсказать его
ответ:
295
И в заключение:
Если люди станут счастливее, качество повысится,
производительность возрастет и все выиграют».
«Что может быть лучше,
чем способность быть лидером?»
«Зачем нужны лидеры?
Глава 26
ПУНКТ 8:
ИЗГОНЯЙТЕ СТРАХ
Поощряйте эффективный двусторонний обмен информацией и
любые другие меры для изгнания страха из организации, с тем
чтобы все могли работать эффективно и более производительно на
благо компании.
Страх — это препятствие для достижения всего, к чему мы стремимся. Он
несовместим с основными положениями философии Деминга и служит
барьером для них. Страх — это препятствие для совершенствования и
новаторства, несовместимое с удовольствием от работы, мешающее переменам, сотрудничеству и научному подходу. Итак, страх воздвигает барьеры, вместо того чтобы разрушать их. Это оружие в арсенале традиционного менеджмента, а в новой философии менеджмента любой враг должен
быть изничтожен и выброшен вон.
Одна из причин, по которым страх служит барьером для совершен-
ствования и научного подхода, заключается в том, что:
«Где бы ни появился страх,
мы получим ложные числа».
(См. главу 10.) Это дает повод вспомнить случай, который, по мнению
Деминга, подчеркивает навязываемые страхом ограничения. Он работал в
одной компании вместе с Биллом Лацко*, и в один прекрасный момент им
обоим стало ясно, что те данные, которые они получали от рабочих, были
* Вильям Дж. Лацко — консультант, особенно хорошо известный своими работами в непроизводственной сфере, а также книгой Quality and Productivity for Bankers and
Financial Managers. — Прим. авт.
Глава 26. Пункт 8: изгоняйте страх
297
абсолютно неправдоподобны. Деминг и Лацко в конце концов поняли, что
эти рабочие испытывали страх перед менеджерами и что они уже давно
научились предоставлять такие данные, которые менеджмент может одобрить вне зависимости от того, правильны ли они или нет.
В главе 21 мы ссылались на феномен уклонения контролеров от ответственности в процессе инспектирования как отражение позиции «если сомневаешься — принимай». Конечно, это прямо противоположно тому, что
нужно на самом деле. В духе сотрудничества «выигрывают все» нам следует делать все возможное для нашего потребителя, внутреннего или внешнего. Если действовать в этом духе, то изделия, попавшие на границу допуска,
не должны проскользнуть через контроль. Но, поскольку это может оказаться неподходящим для нашего потребителя, следует скорее склониться к
позиции «если сомневаешься — выбрось», чем стремиться принять так
много, как только возможно, дабы избежать возможных обвинений в неудовлетворительной работе, направленных против нас или наших коллег.
(В конце концов, разве не традиционный менеджмент всегда ищет «козлов
отпущения» — людей, на которых можно свалить вину?) Появление результатов измерений на границе допуска может быть сигналом того, что в производственной системе имеются проблемы, с которыми нужно разобраться
немедленно, до того как они нанесут вред компании или потребителю.
Во всяком случае, везде, где это только возможно, целью должно быть
улучшение процессов в такой степени, что если даже что-либо начнет идти
неправильно, запас безопасности окажется достаточно велик, дабы исключить
саму возможность появления каких-либо трудностей для по требителей
(см.: Wheeler, Японские контролные карты). Но плохой менеджмент возра-
жает против того, чтобы делать нечто большее, чем попадание в границы
допуска, аргументируя это так: «Чем это будет лучше, тем дороже». Следовательно, воспроизводимость процесса (см. главу 12) будет ограничена значением, близким к единице. Результатом же станет соответствие изделий
производственным стандартам «на лезвии ножа» при явном страхе брака.
Потребность (или кажущаяся потребность) манипулировать данными — явное препятствие на пути к совершенству. Она разрушает «исходный
материал» для научного подхода. Есть много путей, какими страх может отражаться на данных. Красноречивый пример показан на рисунке 23 «Выхода
из кризиса» на стр. 239. На этом графике представлены данные о ежедневных
процентах дефектов за два месяца со средним 8,8%. Однако точки тесно группируются вокруг центральной линии, демонстрируя гораздо меньшую вариацию, чем можно себе представить для процесса, который просто находится в статистически управляемом состоянии с таким средним.
Деминг рассказывает эту историю на стр. 240. Распространился слух,
что, как только доля дефектов достигнет 10%, управляющий закроет завод.
Контролер не мог скрыть общую среднюю дефектность, но мог «массиро-
вать» числа (занижая боґльшие из них и соответственно завышая мень-
298
Организация как система
шие), чтобы обойти саму возможность достижения «страшной» цифры.
При данном объеме выборки, равном 225, контрольные границы при средней доле дефектов, равной 8,8%, примерно равны 3% и 14,5%. Значит, показатель 10% должен встречаться достаточно часто.
Действительно этот менеджер высказывал такую угрозу и собирался ли
вообще исполнять ее? На самом деле неважно, говорил ли он об этом и
собирался ли это делать. Проблема в том, что сотрудники и контролер думали, что менеджер это говорил и хотел сделать. Неважно, что порождает
страх. Кто может обвинить контролера в передергивании данных? Он пытался сохранить работу для 300 человек — тех самых, которые не были виноваты в фактических данных*. Если ваши сотрудники боятся вас, будете ли
вы доверять показателям, которые они вам предоставляют? Вы могли бы,
конечно, прибегнуть к дисциплинарным мерам, если бы обнаружили неточности. Но грамотный ли это менеджмент? Вам придется выбирать меньшее
из двух зол. А как насчет создания такой среды, где сотрудники не боялись
бы вас и возможных последствий, в случае если цифры не так хороши, как
вам хотелось бы; где сотрудникам хотелось бы давать вам точную информацию, помогающую вам и позволяющую решить важные для всех вопросы?
Дополнительные примеры о страхе приводятся на стр. 75 и 241–242
«Выхода из кризиса». Или, может быть, это примеры тревоги? В последние
годы Деминг проводил различие между страхом и тревогой. Страх обусловлен более или менее конкретными проблемами, тогда как источники тревоги неопределимы. Из этих двух зол тревоги ведут к более негативным
результатам. Что касается страха, по крайней мере известны вызывающие
его причины и можно наметить план борьбы с ними. Но тревога ни на что
не направлена, ее причина неизвестна или непонятна. Те, кто подвержены
тревоге, чувствуют бессилие и могут впасть в состояние ступора настолько,
что перестанут действовать, даже если у них сохранится некоторое ощущение относительно того, что нужно делать.
И страх, и тревога разрушительны. Менеджмент, проявляющий истинное
лидерство, будет работать над уменьшением их настолько, насколько это возможно, чтобы люди получили шанс хорошо работать. Это еще один повод
призвать к отмене системы разделения работников «по достоинствам»:
«Наша система вознаграждения порождает страх».
Один из участников семинара заметил, что немного страха или опасений — вещь полезная. Деминг ответил, что он так не думает. Если менеджмент чувствует, что ему нужно оружие в виде страха или опасений, он
* Некоторые дополнительные данные из того же исследования приведены в качестве Упражнения 10.6 на с. 264 в «Понимании статистического управления процессом»,
и обсуждаются в ответе к этому упражнению на с. 335. В этом примере несколько значений зарегистрированы как превышающие 10%, однако все они ниже 11%, и следовательно, разброс данных оказался абсурдно мал. — Прим. авт.
Глава 26. Пункт 8: изгоняйте страх
автоматически признает свою собственную неудачу. Это еще один пример
того, как «наилучшим образом делается дурная работа». Видимо, это трудно выразить словами. Может быть, немного тревоги и нужно для полноценной жизни. Но я предпочитаю вместо этого слово «вызов». Вызов побуждает нас к самосовершенствованию, к учению. Вызов — да, страх и
опасения — нет. Вызов позитивен, страх и опасения — негативны. Страх
и тревоги по поводу возможных неудач заставляют нас двигаться по жизни в соответствии с правилами воронки (глава 5).
Страх мешает нам вносить предложения по улучшению нашей работы
и системы, в которой мы работаем. Ведь менеджмент может увидеть в этом
попытку создать для него проблему или как минимум критику. Наше
предложение могут проигнорировать. Даже если его рассмотрят, все равно
могут отвергнуть как непригодное. Лучше уж сидеть спокойно и не попадаться под руку.
И если это позиция, то как далеко здесь до удовольствия от работы!
Удовольствие от работы может прийти только тогда, когда вы вносите
вклад, причем чем больше, тем лучше. Страх несовместим с радостью от
работы. Нам надо быть аккуратными в словах: разве не известно, что некоторым людям нравится, когда их пугают? Действительно, некоторые
испытывают восхитительный ужас от сумасшедших скоростей, некоторые
даже испытывают радостное возбуждение в бою. Но какая радость, какой
«восхитительный ужас» может появиться при мысли, что вы можете стать
объектом насмешек, что вас пропустят при очередном повышении, что вы,
возможно, потеряете работу?
Читатель может вспомнить слова Деминга (см. главу 13) насчет того,
что не более двух менеджеров из ста получают от своей работы удовольствие. А как же остальные 98?
299
«Остальные 98 испытывают стресс,
ужасный стресс».
Что же вызывает стресс: страх или тревога? «Они испытывают стресс, —
говорит Деминг, — не от работы или перегрузок, а из-за того, что приходится прислуживать, плутовать в непродуктивной работе, выбивать деньги,
противостоять или проводить корпоративные захваты, бороться за повышение курса акций компании». И снова мы видим, что относительно новый
акцент в учении Деминга — удовольствие от работы — естественно сочетается с предыдущим.
Что существенно для радости от работы, так это доверие, обоюдное
доверие, так чтобы любой сотрудник мог чувствовать уверенность в честной игре менеджеров по отношению к себе и доверять им, зная, что они
достойны этого доверия. Я слышал слова многих людей, что как альтернативу принципу 8 «изгоняйте страх» можно рассматривать выражение
«укрепляйте доверие». При отсутствии доверия появляется подозритель-
300
Организация как система
ность, начинаются подковерные игры, возникают запреты и искажения
информации, исчезает настоящее сотрудничество. Менеджмент должен
укреплять доверие.
Я слышал впечатляющее выступление Питера Шолтеса по этому поводу. Он изучает правила, устанавливаемые в компаниях для получения
разрешений на отгулы, оплаты командировочных и транспортных расходов
и даже на приобретение канцелярских принадлежностей. Он часто обнаруживает, что такие процедуры неоправданно усложнены и трудоемки. Многие из нас понимают, что имеет в виду Шолтес. Он спрашивает у менеджеров, сколько их подчиненных могли бы злоупотребить доверием, если
бы эти процедуры стали более простыми, а некоторые проверки и перепроверки исчезли. И если ответ — «много», разве это очередное свидетельство слабого менеджмента? Это означает, что либо менеджеры приняли на
работу людей, которые не внушают доверия, либо они нарушили ранее
существовавшее доверие. Но часто ответ звучит как «немного, может быть,
5%». Тогда Питер просит взвесить ценность такой защиты, которую усложненные процедуры обеспечивают для 5%, по сравнению с теми потерями
времени, производительности и морального духа, которые возникают у
остальных 95%. Иногда это вдохновляет на некоторые перемены!
Прекрасный пример, часто цитируемый Питером и его коллегами из
компании Joiner Associates — процедура получения разрешения на уход с
работы в связи с кончиной близкого родственника в Falk Corporation. Исходная процедура, описанная на двух страницах убористого текста, включала, например, следующие положения:
«Все сотрудники получают оплаченный отпуск максимум на 3 (три)
рабочих дня в связи со смертью близкого родственника.
Эти дни должны лежать в интервале в семь календарных дней, пер-
вый из которых предполагается днем смерти. Причем один из этих
дней должен быть днем похорон. Если же похороны приходятся на
свободный от работы день (суббота, воскресенье, праздники, когда
предприятие не работает), за который не выплачивается заработная
плата, то компенсация в связи с отлучкой для похорон близкого
родственника не предусматривается.
* * *
Оплата производится по ставке данного сотрудника за восемь часов
плюс средняя премия за период в три месяца, предшествовавших
месяцу, в котором предоставлен отпуск.
* * *
В качестве близких родственников сотрудника рассматриваются...
супруг(а), ребенок (свой или приемный), мать, отец, брат, сестра, при-
емные родители, бабушки и дедушки, внучки и внуки, а также зять,
невестка, мать, отец, сестра, брат, бабушка и дедушка супруга(и).
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]