Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Организация как система принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга
.pdf
Глава 14. Инновации, а не просто улучшения
музыкальных установках. Нет нужды жаловаться на прошлое, но сейчас
мы находимся там, где находились раньше. Мы сами должны внедрять
инновации и использовать их наилучшим образом. Отметим также, что
при этом мы подразумеваем под качеством лишь удовлетворение требований допусков!
Но если японцы теперь тоже вовлечены в процесс инноваций, они все
же еще не сравнялись с нами, не так ли? Как нет?! Округляя числа, Деминг
предупреждает нас, что у нас, возможно, сосредоточено не более 10% всех
требуемых инноваций.
Откуда же появляются инновации? Откуда приходят идеи? От потребителя? Путем опросов о том, в чем он нуждается? Вовсе нет. Часто потребитель сам не знает, что ему сейчас нужно. Он также не очень-то представляет, что ему понадобится в последующие годы. Если мы, производители
продуктов и услуг, будем ждать, чтобы узнать об этом, то определенно
будем отставать на несколько (весьма больших!) шагов от потребителя, а
также окажемся позади наших более предусмотрительных конкурентов.
Дела обстоят совсем не так, как в прошедшие времена:
191
«Не потребность мать изобретения».
Теперь мир движется быстрее, чем тогда. Как мы видели в главе 3, для
выживания в будущем, не говоря уже об успехе, мы должны быть впереди
нашего потребителя. Инновации не приходят от потребителя:
«Откуда бы ему о них знать?!»
Давайте посмотрим на вещи глазами пользователя. Если мы рассматриваем какое-либо нововведение, то каким бы существенным оно ни казалось с точки зрения тогдашнего нашего образа жизни и работы, факт
остается фактом: и мы, и мир в целом чудесно обходились без этого нововведения. Люди не могут испытывать потребность в том или желать
того, чего они не знают. «Незнание есть благодать», — гласит пословица.
Может быть, мы и не способны сейчас обходиться без телефаксов, радиотелефонов, компьютерных редакторов, пищи быстрого приготовления,
микроволновых печей, супермаркетов, шариковых ручек, синтетических
волокон (и вообще всего синтетического), но мы же существовали и без
них. Мы обходились без всего этого — такова была наша жизнь. Мы,
потребители, даже не представляли себе возможность появления всех этих
новинок, это просто не приходило нам в голову. А как насчет тех инноваций, которых мы сейчас с нетерпением ожидаем в очереди? Что? Вы
ничего особенного не ждете? Скорее всего, так оно и есть. Но когда полезная инновация в самом деле становится доступной — все равно из какого
источника, — потребитель понимает, как она ему необходима. Если она
доступна только из одного источника, это как раз то место, куда он обра-
192
щается, чтобы получить ее. Если она доступна из нескольких источников,
то потребитель начинает искать наиболее выгодный для себя. А что еще
более очевидно — любой источник, не способный представить искомую
инновацию, оказывается не у дел.
Каждая инновация приходит от производителя, который заглядывает
вперед, чтобы найти ответ на вопрос: какой новый продукт или услуга
помогут потребителю, привлекут его, соблазнят, возбудят его аппетит?
Если производитель не создает инноваций, он вскоре может перестать быть
производителем. А чтобы создать климат, в котором будут расцветать инновации, нужны соответствующие методы управления. Каким же образом
его создать?
Ответ на этот вопрос дают уже знакомые нам элементы философии
Деминга и некоторые новые аспекты, выделенные в данном разделе книги.
Прежде всего прислушаемся к мнению Деминга о том, чего не следует
делать. Главные недостатки системы оценки персонала по результатам
труда — подталкивание людей к тому, чтобы «жить как по писаному», «не
высовываться» и придерживаться взглядов босса. И как результат — удушение инициативы и прогресса:
Организация как система
«Люди вознаграждаются за послушание.
Неудивительно, что мы находимся в упадке».
(См. также главы 11 и 32.) Ряд аргументов в пользу последнего тезиса таков:
атмосфера предприятия при аттестации персонала на основе принципа
«делай, как сказано» (особенно связанная с потребностью оттолкнуть другого, чтобы самому получить хорошую оценку) отрицает возможность
получения от работы радости и удовольствия. А ведь удовольствие от работы в совокупности с ощущением безопасности и уверенности — те самые
предпосылки для создания среды, в которой будут расцветать инновации.
В связи с этим вспоминается ответ Деминга на семинаре в Ноттингеме
(1988 г.) на вопрос: «Приложима ли ваша философия к научно-исследовательским организациям?» Ответ был таков:
«Любое хорошее исследование
должно делаться людьми, которые получают радость
от своей работы».
В особенности это применимо к инновационным исследованиям, ведущим к настоящим прорывам (в противоположность более рутинным
«запрограммированным» исследованиям). Деминг считает, что чувство
уверенности (как отдельных сотрудников, так и компании в целом) и получение удовольствия и радости от работы очень существенны для исследований. Он утверждает, что все 80 лауреатов Нобелевской премии находились в ситуации, когда они могли спокойно и уверенно работать и не
Глава 14. Инновации, а не просто улучшения
должны были постоянно отвлекаться под воздействием сиюминутных задач
(хотя именно такого рода воздействия некоторые менеджеры старой школы часто рассматривают как хорошее средство, чтобы заставить людей
ходить «на цыпочках»).
Одним из Нобелевских лауреатов (премия в области физики в 1956 г.)
был Вильям Шокли, совместно с Бардиным и Браттейном разработавший
в 1948 г. транзистор. Другой пример разработок прорывного характера —
совместное изобретение нейлона учеными из Du Pont и ICI (еще один
пример «выигрывают все»). Сюда же можно отнести работу Фарадея по
магнетизму в Лондоне (примерно 1820 г.); работу Д. С. Кепта по вопросам
переписи; разработку Ирвингом Лэнгмюром электрической лампы с угольной нитью (он начал разработку в лаборатории General Electric, хотя вначале и не планировал этого). Фундаментальную работу Шухарта о природе
вариации Деминг также относит к прорывным работам, а затем упоминает
Харвея Файерстоуна:
193
«Окружающие думали, что он спятил:
он катался на шинах, наполненных воздухом, —
ну и глупость же!»
Деминг утверждает, что помнит, как примерно в 1910 г. появились
первые такие шины. Конечно, они были не слишком хороши — нужно
было возить с собой резиновый клей или что-то наподобие для их ремонта, но какой прорыв, какая инновация!
Итак, эти примеры и были ответом Деминга на то, как должен создаваться климат, обеспечивающий возможность инноваций. Концентрируйтесь на достижении удовольствия и радости от работы, и тогда мощная
внутренняя мотивация приведет к инновациям, давая, таким образом,
компании возможность расти и процветать. Как это часто бывает с Демингом — всего несколько слов, но какой глубокий смысл! Деминг говорит,
что в Северной Америке была проделана «значительная работа по утихомириванию инновационных процессов»; в результате она их практически
потеряла:
«Мы заглушили инновации,
латая дыры в остальных системах,
используя методы аттестации персонала,
загоняя людей на приготовленные им полки и уровни,
развивая грубый индивидуализм».
Западный мир должен учиться на нашем примере и не повторять наших
ошибок.
Какие компании находятся в лучшем положении, чтобы улучшать
качество и широко открыть двери для инноваций? Совсем не те, которые
194
Организация как система
поворачиваются в сторону качества как последнего средства для своего
спасения; и не те, что наконец заметили магическую надпись на стене и
для кого, возможно, уже слишком поздно полагаться на качество. Эти
компании, вследствие такого их положения, ограничены в возможностях,
работают с большим напряжением и отбрасываются назад проблемами
текущего дня. Конечно, опасность обостряет восприятие потребности в
изменениях, но жизненное пространство и свобода маневра, нужные для
настоящих перспективных изменений к лучшему, просто не существуют
в компаниях, чьи дни, возможно, сочтены. Те же компании, что прочно
стоят на ногах и чье будущее обеспечено (насколько это можно предвидеть), имеют жизненное пространство и гибкость для изменений, а следовательно, и возможность для улучшения экономического состояния своего и всех тех, кто с ними связаны. И такие компании обладают большими
возможностями:
«Такого рода компании
в наибольшей степени ответственны
за улучшение своей деятельности».
Очевидным логическим выводом из этого призыва к достижению устойчивости и безопасности служит желательность монополий, или «бастионов промышленной мощи» (что резко противоречит распространенной
сейчас точке зрения).
Это один из тех вопросов, поверхностное рассмотрение которых может
привести к неоправданному поспешному отказу от следования призыву
Деминга. Но, как мы знаем, образ мыслей Деминга ни в коем случае нельзя
назвать узким, и любая его критика должна основываться на еще более
глубоком рассмотрении. Развитие в направлении создания монополий, так
же как и устранение систем оценки персонала, источников страхов, отказ
от произвольных числовых норм, квот, массового контроля, — все это
естественные следствия развития принципов Деминга, и они будут верны
только для соответствующей им среды; в другой же среде они, очевидно,
могут принести больше вреда, чем пользы*.
Например, устранение массового контроля, что составляет цель пункта 3, было бы безумием, если бы процессы, системы, качество исходных
* Ева Вильямсон в письме ко мне по поводу содержания данной главы пишет о
«разнице между крупными, плохо управляемыми бюрократическими организациями и
теми организациями, которые знают, как распоряжаться огромными ресурсами, сохраняя автономность вовлеченных в них компаний и индивидуальностей, и которые нацелены на обучение методам достижения высокого качества». Будем надеяться, что
высшее руководство набирающих силу многонациональных компаний и конгломератов,
образованных в предвидении единого европейского рынка, создаваемого в 1992 г., ясно
понимает их высокопривилегированное и в высшей степени ответственное положение. — Прим. авт.
Глава 14. Инновации, а не просто улучшения
195
материалов, взаимоотношения с поставщиками и т.д. находились в неудовлетворительном состоянии. Но массовый контроль становится излишним, когда процессы приведены в управляемое состояние, отношения с
поставщиками приблизились скорее к партнерству, чем к конфликту, а на
предприятии утвердилась атмосфера нацеленности на постоянные улучшения.
Подобным же образом «бастионы промышленной мощи» только тогда
будут нужными и выгодными, когда станут доминировать служение потребителю и ответственность перед ним, а ответственность компании перед
сообществом, которому она служит, и перед обществом в целом, безусловно, станет общепризнанной.
И помните: во всех этих случаях чрезвычайно опасно ставить повозку
впереди лошади (в особенности на горном склоне)!
Глава 15
СОТРУДНИЧЕСТВО:
ВЫИГРЫВАЮТ ВСЕ.
СТАНОВОЙ ХРЕБЕТ НОВОЙ
ФИЛОСОФИИ
«От лучшего качества выигрывают все,
от плохого качества проигрывает каждый».
На протяжении 80-х гг. Деминг говорил о том, что нужно как минимум
«преобразование западного стиля менеджмента». В главе 13 мы приводили
его ссылку на потребность в преобразованиях, а предисловие книги «Выход из кризиса» начинается следующими словами:
«Цель этой книги — преобразование американского стиля менеджмента. Данное преобразование — это не просто задача реконструкции или ревизии. Оно требует полностью обновленной структуры
сверху донизу»*.
Но в чем заключается требуемое преобразование? Его сущность определялась разными способами. В конце обсуждения второго из четырнадцати пунктов в книге «Выход из кризиса» Деминг пишет:
* Так же как в главах 1 и 3, мы с уверенностью можем расширить географический
регион, к которому применимо данное утверждение. Мы должны помнить, что к моменту завершения «Выхода из кризиса» работы Деминга были относительно мало известны в западном мире за пределами Америки. Например, его первый четырехдневный
семинар в Лондоне в июне 1985 г. привлек менее ста участников, причем британцы составляли лишь одну треть аудитории. К настоящему времени ситуация кардинально
изменилась. — Прим. авт.
Глава 15. Сотрудничество: выигрывают все. Становой хребет новой философии
197
«Требуется преобразование: принятие программы из четырнадцати
пунктов и избавление от смертельных болезней и препятствий на
пути к преобразованиям».
Это определение можно естественным образом расширить, при этом
мы обнаружим, что требуемое преобразование — это, по сути, принятие
философии Деминга! В последнее время Деминг давал более конкретные
указания. Для него стало ясным существование некоторой основы, каркаса требуемых изменений, который поддерживает тело. И этот каркас — преобразование старой экономики, основанной на конфликте и
соревновании («выиграл — проиграл»: «я выиграл — ты проиграл»; или
«ты выиграл — я проиграл»), в новую — основанную на сотрудничестве
(«выиграл — выиграл»: «выигрывают все»). Это переход от ошибочного
убеждения в том, что конкуренция хороша и для компаний с их сотрудниками, и для их потребителей, к осознанию гораздо большего потенциала совместной работы на благо компании и общества в целом. Это
преобразование и переход от существующего общества, в котором причина и результат выигрыша одного обязательно означают проигрыш
другого, к обществу будущего, в котором вообще не предполагается проигравших. Книга Альфи Кона «Без конкуренции» (No Contest) — хороший
помощник в данном вопросе. (См. также: «Выход из кризиса», глава 4.)
Преобразование стиля менеджмента — это полное, всеохватывающее
преобразование. Два термина, которые любит использовать в этом случае
Деминг — «изменение состояния» (приписывается Эду Бэйкеру из Ford
Motor Company) и «метаморфозы» (введен Барбарой Лоутон из компании
Albany International), — изменения столь же жизненно важные и необратимые, как появление бабочки из гусеницы или мухи из личинки. И эту
аналогию можно продолжить: без подобных изменений создание погибнет,
не развившись!
Чего мы должны достигнуть с помощью предполагаемого преобразования? Оно должно открыть дорогу к оптимизации, а не просто к субоптимизации, делая возможным полную реализацию потенциала системы,
внутри которой мы живем и работаем. Это сделает возможным те самые
изменения, нужду в которых мы обсуждали на предшествующих страницах. Как может кто-либо получать удовольствие от работы при условии,
что успех достижим только за счет принижения или разрушения усилий
других? Радость от работы может появиться только в том случае, если
ваши внутренние поставщики делают все, чтобы помочь вам, постоянно
улучшая стартовые условия и потенциал вашей работы и тем самым создавая для вас возможность делать все наилучшим образом для вашего
внутреннего потребителя. В свою очередь, получаемое вами удовольствие
и радость от работы вдохновляют и создают условия для внесения улучшений как в вашу работу, так и в работу окружающих. Вспомните слова
198
Деминга, что только двое из ста менеджеров получают радость от своей
работы (глава 13):
Организация как система
«Большинство из 98 человек озабочены тем,
чтобы получить хорошую оценку на аттестации,
и не осмеливаются вносить инновации в свою работу».
На семинаре в Лондоне в качестве основной цели четырнадцати пунктов Деминг назвал «помощь в сотрудничестве для получения удовольствия
и радости от работы».
Почему же именно конкуренция, а не сотрудничество стала рассматриваться как благо? Разве сотрудничество было когда-либо испробовано на
деле? Конечно, имеются тысячи, а возможно, и миллионы примеров сотрудничества, и мы даже приведем некоторые из них ниже. Цитирую слова из следующей главы:
«Никакое количество примеров не составит теорию».
В отсутствие системы сотрудничества (т. е. принятия сотрудничества как
теории, принципа, цели) система, основанная на конкуренции, будет казаться привлекательной и выглядеть эффективной. Естественно, она будет
казаться эффективной, поскольку не будет ничего, с чем ее можно было бы
сравнить. Кроме того, соревновательную систему легче создать, и ею легче
управлять. Правительства могут принимать антимонопольное законодательство и настаивать на том, чтобы местные власти заключали контракты
на основе закрытых конкурсов и минимальной стоимости. Менеджмент может вводить системы аттестации персонала и премии по результатам труда, выделять лучших сотрудников месяца, использовать систему управления
по целям и опутать всю компанию паутиной произвольных числовых показателей, норм и квот. Большинство учителей в школах и преподаватели
прочих образовательных учреждений будут использовать оценки и ранги,
с тем чтобы классифицировать учеников и студентов по уровню развития,
не зная и не понимая выводов, вытекающих из эксперимента с красными
бусинами (см. главу 6) или эффекта Пигмалиона (см. главу 30). В управлении часто легче разработать стратегию, прямым результатом которой будет удушение конкурентов, чем ввести улучшения, выгодные для потребителей и общества в целом.
В контексте американской истории Деминг видит истоки преобладания
философии «я выиграл — ты проиграл»:
«Каждый, кто мог двигаться
достаточно быстро на Запад, мог найти землю
и завладеть ею бесплатно для себя, за счет тех, других,
которые двигались недостаточно быстро».
Глава 15. Сотрудничество: выигрывают все. Становой хребет новой философии
199
Деминг называет это «грубый индивидуализм». «Смотри, что делает
номер первый, и делай так же»; такой подход — своеобразная «священная
корова» общества, основанного на конкуренции. Пока оставались свободные
земли, эта философия могла не считаться такой уж плохой: тот, кто проиграл сегодня, мог попытаться сразиться на другой день. Подобным же
образом управление на основе философии конфликта и соревнования не
так уж плохо в условиях постоянно расширяющегося рынка.
Но эта философия не абсолютно верна. Так же как заканчиваются свободные земли, так и рынок перестает автоматически расширяться, и тогда
отрицательные стороны этого подхода начинают определенно перевешивать
положительные. В ситуации «выиграл — проиграл» предполагается значительный ущерб: выигрыш какой-либо компании или личности происходит
за счет чьих-либо потерь. На самом деле возникающий ущерб оказывается
значительно боґльшим, потому что в борьбе за достижение ближайших
целей (для выживания) исчерпываются ресурсы, которые в противном
случае могли бы использоваться для перспективного развития.
Кажущаяся настоятельная потребность в создании конкуренции, а также
тот факт, что она не возникает автоматически, естественным образом, говорят о масштабах требуемых преобразований. Конечно, конкуренция
обеспечивает своего рода защиту потребителя. Так же как и в случае вредной,
по сути управленческой, практики («порочной практики», см. главу 29), она
существует и воспринимается как положительное явление постольку, поскольку с ее помощью удается достичь самого лучшего, что только возможно при плохой работе. Настоящая задача поэтому заключается в преобразовании плохих исходных ситуаций в хорошие, с тем чтобы плохие методы
становились ненужными (аналогично тому, как оказывается ненужным
массовый контроль после соответствующих улучшений в производстве).
Подумайте о ресурсах и энергии, которые растрачиваются на конкуренцию. Подумайте, как много усилий дублируется. Подумайте, как часто
приходится вновь изобретать колесо. Подумайте также о тех положительных
результатах, которые могли бы накапливаться, если бы энергия шла не на
конфликт, а на сотрудничество в ситуации, когда все движимы желанием
получать удовольствия от работы, служить обществу, а не стремиться сокрушить себе подобного.
Здесь я позволю себе выразить сомнение в том, что Деминг, как бы
далеко вперед он ни смотрел, представлял себе мир без конкуренции. Да,
мы встречаемся с конкуренцией в национальном и глобальном масштабах,
и мы, по всей видимости, останемся в этом состоянии так долго, как только мы можем предвидеть. Но нашей целью не должно быть просто сравняться с конкурентами, иначе мы всегда будем позади. Наши конкуренты
не стоят на месте. Как же нам вырваться вперед? Отнюдь не путем создания
соревновательной среды (внутри компании, или внутри страны, или в
любом мыслимом и немыслимом масштабе), со всеми потерями, которые
200
Организация как система
ей сопутствуют, а напротив, на основе все более глубокого сотрудничества,
нацеленного на процветание каждого.
Предполагает ли это, что выигрыш у всех будет одинаковым? Нет, мы
ни в коем случае не будем равны: некоторые выиграют меньше, чем другие,
но это лучше, чем если бы они проиграли. Не отягощайте себя заботой о
том, чтобы просто увеличить свою долю рынка, отхватив больший кусок
пирога, — давайте приготовим еще больший пирог, давайте расширим рынок. Во многих странах иностранная конкуренция воспринимается негативно. Если мы не будем воспринимать ее таким образом и проявим чрезмерный аппетит, они испекут этот большой пирог и возьмут прибавку себе.
Конкуренция может рассматриваться как предмет, сослуживший нам
хорошую службу на протяжении последних десятилетий. Ну что ж, многие
предметы хорошо послужили нам в свое время: например, тейлоризм,
теория допусков, кровопускание, почтовые голуби, ручные счеты. Так же
обстоит дело и с конкуренцией. За свои 89 лет Деминг повидал гораздо
больше, чем многие из читателей, примеров того, как различные вещи
приходят и затем уходят, отслужив свое. И поверьте, у него весьма острый
взгляд на то, что должно уйти. Свой образ мышления, охватывающий
период от его собственной юности до настоящего и даже будущего времени, Деминг продемонстрировал на рисунке 42.
На самом деле Деминг вовсе не так благосклонен к конкуренции, как я
только что показал. Он просто не оставляет от нее камня на камне:
«Конкуренция разрушила нас».
Предсказание результатов
преобразований
Изменение
состояния
приводит нас
к ухудшению
Имеющаяся
система
международная торговля
Качество, производительность,
1920 Сейчас
Рис. 42. Имеющаяся система менеджмента в сравнении с предсказанными
результатами перехода к сотрудничеству: «выигрывают все»
(рисунок Деминга)
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]