Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Организация как система принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга
.pdf
Глава 22
ПУНКТ 4:
ПОКОНЧИТЕ С ПРАКТИКОЙ
ЗАКЛЮЧЕНИЯ КОНТРАКТОВ
ПО САМЫМ НИЗКИМ ЦЕНАМ
Покончите с практикой заключения контрактов, определения победителя в тендере только на основе ценовых ярлыков. Вместо
этого наряду с ценой требуйте значимых подтверждений качества.
Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта, исключив тех, кто не заслужил этого права предоставлением статистических или иных подтверждений качества. Цель — минимизация не
только начальной стоимости, но и совокупных затрат путем минимизации вариабельности. Этого можно достигнуть путем установления долговременных отношений лояльности и доверия, продвигаясь в направлении, когда для каждого компонента есть только
один поставщик. У менеджеров по закупкам теперь новая работа, и
им надо изучить ее.
Относительно пункта 4 некоторые торопливые люди приходят к поспешным
и неверным заключениям. Они могут заявить, что Деминг говорит: мы не
должны беспокоиться о цене при закупках. Другие лишь пренебрежительно усмехнутся, услышав о концепции единственного поставщика. В настоящий момент Деминг активно рассматривает потенциальные возражения
еще до того, как они возникли:
«Кто купил бы шины для своего автомобиля
по самой низкой цене?»
272
и
Организация как система
«Если у вас, скажем, шесть поставщиков
и все одинаково замечательные, будете ли вы закупать
на основе самой низкой цены? Да, конечно, вы так и сделаете;
было бы глупо не сделать это. Однако в мире,
в котором мы живем, этого не бывает».
Вспомните нашу предшествующую дискуссию о теории (глава 16).
Рассматривая какое-либо решение, нам следует ясно понимать, в рамках
какой теории это решение имеет смысл. Каждая теория верна в рамках
некоторого ограниченного контекста. Но к чему относится этот контекст?
Приближается ли он к тому реальному миру, в котором мы живем и занимаемся бизнесом?
Слова Деминга о различных «мирах» отвечают нашим размышлениям
о таких вещах, как закупка у одного поставщика и покупка по наименьшим
ценам. По сути, «мир» — это то, о чем мы только что говорили как о
«контексте». Мир номер 1 определяется следующими условиями:
1. Потребитель знает свои потребности (в отличие от того, когда он
всего лишь думает, что знает) и в состоянии операционально сформулировать их.
2. Существуют, скажем, шесть поставщиков, которые могут полностью
удовлетворить его потребности, без каких-либо вариаций. Между
поставщиками нет никаких различий за исключением запрашиваемой
ими цены.
3. Цена закупки при поставке — это единственные относящиеся к делу
затраты. Из-за условия 2 стоимость использования продукта в каждом
из этих случаев одна и та же.
В мире номер 1 потребитель, конечно же, должен покупать на основе
минимальной цены. Что он может при этом потерять? Мир номер 1 — это
теория. Насколько она полезна? Ответьте правдиво!
Теперь посмотрим на мир номер 2, в котором*:
1. Потребитель знает свои потребности и в состоянии операционально
сформулировать, что они означают.
2. Все шесть потенциальных поставщиков могут удовлетворить запросы потребителя, выраженные через соответствие техническим
условиям.
3. Стоимость использования будет различной (так как условие 2 подразумевает, что в мире номер 2 существуют вариации).
* Миры Деминга 2 и 3 здесь взаимозаменяемы для удобства. — Прим. авт.
Глава 22. Пункт 4: покончите с практикой заключения контрактов по самым низким ценам
273
Чтобы максимизировать прибыль в мире номер 2, нам надо рассмотреть
не только цену закупки, но и полную стоимость: цену закупки плюс стоимость использования. Конечно, это может оказаться трудным делом,
особенно если вспомнить все те непознаваемые значения, о которых нас
предупреждает Ллойд Нельсон и о которых, по словам Деминга, мы не
знаем и даже не подозреваем. Это потребует знаний, исследований, а может
быть, и экспериментов.
Мир номер 2 — это тоже теория. Насколько она полезна? Насколько
она близка к нашему миру? Конечно, она ближе, чем мир номер 1. Но что
мы делаем? Делаем ли мы вид, что живем в мире номер 1, и ведем ли себя
соответствующим образом только потому, что с миром номер 2 труднее
иметь дело? Разве это не «выход из ситуации для ленивых»? Разве это способ управления?
Особую сложность в мире номер 2 по сравнению с миром номер 1
представляет отражение нужд потребителя в технических условиях. В главах 11 и 12 мы видели, что стоимость использования может изменяться в
огромных пределах, даже когда все находится внутри границ технических
условий. Однако в некоторых случаях это может и не быть проблемой;
жизнь не всегда оказывается такой трудной. Поэтому рассмотрим мир
номер 3, в котором:
1. Потребитель нуждается в товаре широкого потребления (таком,
например, как порционный пакетик сахара), по поводу которого не
существует проблемы технических условий. Этот продукт изготавливается только двумя национальными производителями, причем
оба в высшей степени заслуживают доверия.
2. Потребитель не закупает продукцию непосредственно у производителя; однако существует шесть посредников, каждый из которых
яростно борется за свой бизнес. Из условия 1 видно, что все они
поставляют один и тот же товар.
3. Кажется, что условие 2 подразумевает: цена закупок — это все, что
важно.
Так ли это? А как насчет обслуживания? Если кто-то из них говорит,
что поставит продукт в четверг к 15.00, означает ли это четверг на этой
неделе? А как насчет чистоты машин, влияющей на чистоту поставляемого
продукта? Точности и своевременности документооборота? Помощи при
разгрузке? Следовательно, хотя условия 1 и 2 в мире номер 3 могут быть
близки к реальному миру, однако условие 3 — определенно нет.
Недоверие к практике заключения контрактов на основе самой низкой
цены вовсе не ново. Вот цитата из Джона Раскина, английского художественного критика XIX в.:
«Неразумно платить слишком много, но еще хуже — платить слиш-
ком мало. Когда вы платите слишком много, вы теряете немного
274
денег, и это все. Когда вы платите слишком мало, вы иногда теряете все, поскольку то, что вы купили, неспособно делать то, для
чего оно было куплено».
«Вряд ли в мире существует нечто, что кто-то из людей не смог бы
сделать чуть хуже и продать чуть дешевле; и потребители, которые
ориентируются только на цену, становятся законной добычей таких
людей».
Смотрите также сообщение Джин Перро по этому поводу («Выход из
кризиса», стр. 54).
Теперь вернемся к другому камню преткновения пункта 4 — ориентации на единственного поставщика. Я помню, как Деминга спросили, всегда ли для какого-то одного изделия следует выбирать одного поставщика.
Он ответил:
Организация как система
«Нет, вы должны быть практичными».
Обратите внимание, что формулировка этого пункта по сравнению с
более ранней версией слегка изменилась, чтобы сделать более ясным тот
факт, что вопрос о закупке у одного поставщика необязательно стоит на
повестке сегодняшнего дня. В некоторых случаях никто из поставщиков
не способен самостоятельно обеспечить вас всем необходимым. В других
(хотя объемы могут быть поставлены) может оказаться так, что ни один
из потенциальных поставщиков не хорош настолько, чтобы доверять ему
безгранично, чего заслуживает ваш единственный поставщик. Стремление
обрести единственного поставщика может оказаться чем-то вроде азартной
игры, в которой как потенциальный выигрыш (в случае успеха), так и
потери (в случае неудачи) велики. Стоит ли играть, если только у вас нет
хороших шансов на успех? Уменьшит ли это вариабельность? Ибо это —
наша цель.
Существует много других аргументов, часто приводимых в противовес
закупкам у одного поставщика. Некоторые из них Деминг парировал чрезвычайно резко. Например:
«Если вы чувствуете, что единственный поставщик,
по-видимому, обусловливает равнодушие, леность, коррупцию
и отставание, следовательно, не были заложены основы».
На вопрос моего коллеги Дэвида Лобли (ранее работавшего в национальном отделе экономического развития, а сейчас члена кабинета): «Разве
тендер с конкурентами — не способ избежать коррупции?» — Деминг дал
следующий ответ:
«Конкурсный тендер способствует коррупции».
«А как насчет защиты от непредвиденных случайностей?» — спросил
другой участник семинара. В ответ на это Деминг начал говорить о парт-
Глава 22. Пункт 4: покончите с практикой заключения контрактов по самым низким ценам
нерстве между поставщиком и потребителем. Он не объявляет переход на
единственного поставщика неким догматическим принципом. Да и просто
выбор единственного поставщика в отрыве от всего остального не приведет
ни к каким чудесам, на самом деле это может даже оказаться опасным.
Следующий участник поднял вопрос о возможности появления другого
поставщика с важными нововведениями. Деминг указал, что, следовательно, вы выбрали не того поставщика или не использовали ваши отношения
к взаимной выгоде. Это должны быть отношения доверия и действий. Партнерство поставщика и потребителя должно быть посвящено постоянному
совершенствованию. «А как насчет защиты от мошенничества?» — поступил очередной вопрос:
275
«Это и есть тот партнер, которого вы выбрали?
Кто в этом виноват?»
Итак, зачем думать о стремлении к единственному поставщику? Краткий, но очень важный ответ приводит нас прямо к самой сути философии
Деминга: чтобы уменьшить вариабельность, фундаментальное требование
улучшения качества. Когда у нас множество поставщиков, мы можем дойти лишь до определенного уровня в уменьшении вариабельности. Как бы
хороши они ни были, даже с одинаковым уровнем качества разные поставщики, конечно же, различны: расположены в разных местах, имеют различные системы, процессы, сотрудников, субпоставщиков и т. д. Все эти
различия — дополнительные источники вариаций, чего не будет наблюдаться в случае единственного поставщика. Следовательно, множество
поставщиков — это препятствие на пути к постоянному совершенствованию. Деминг очень остро осознал потребность в уменьшении вариабельности качества входных материалов во время первого визита в Японию
после войны:
«Входные материалы были ужасны: неодинакового размера
и не маркированы — ничего пригодного».
(The Keys to Excellence, p. 20.) Однако:
«Но им каким-то образом удавалось
заставить все это работать — может быть,
только японцы были на это способны».
Более того, тогда как вариация от одного поставщика может быть достаточно сильной, дополнительная вариабельность, вызываемая переключением между поставщиками, — это ущерб, наносимый самим себе.
Люди, работающие в цеху, хорошо знают, что наладка оборудования с
целью компенсации этих дополнительных вариаций — требующая времени и дорогостоящая процедура. Деминг цитирует одного такого «страдальца» следующим образом:
276
«Мы можем научиться использовать почти все что угодно, до тех
пор пока вы будете делать это приблизительно одинаково».
Он вспоминает семинар, где восемь человек обсуждали проблемы, воз-
никавшие у них с одним поставщиком:
Организация как система
«Но ни один из них не хотел вернуться к двум».
И это неудивительно, ибо:
«Мне хотелось бы увидеть потребителя,
у которого достаточно знаний,
чтобы работать с одним поставщиком.
Не говорите мне, что у него хватит их,
чтобы работать с двумя».
Возвращаясь к обсуждавшемуся ранее вопросу о непредвиденных случайностях, Деминг замечает, что два поставщика дадут вам в два раза
больше пожаров, в два раза больше забастовок и в два раза чаще будут
разоряться. В самом деле, непредвиденные случайности, на которые ссылался спрашивающий — пожары, забастовки, несчастные случаи, различные
болезни, — более вероятны при традиционных неблизких взаимоотношениях. В частности, если бизнес ориентируется на минимальные цены, сам
процесс снижения затрат, нужный для получения контракта, оставляет
меньше возможностей для предотвращения подобных неожиданностей.
Аналогично, если поставщик попадает в череду неприятностей, последнее,
что он сделает в привычной обстановке, — даст знать об этом своему потребителю. В культуре партнерства это один из самых легких шагов. Может
быть, потребитель сможет помочь; а если нет — по крайней мере он получит честное предупреждение.
Каковы бы ни были аргументы за и против, несомненно, ведущие компании сделали существенный шаг в сторону снижения числа поставщиков.
Имеющиеся цифры указывают, что изготовители автомобилей снизили
число своих поставщиков до величины, близкой к 10% имевшейся несколько лет тому назад. Деминг вспоминает компанию Northern Telecom, которая
за пять лет перешла от 211 поставщиков к 15. Участник семинара спросил:
«Что случилось с остальными 196?» Не все они обанкротились. Некоторые
стали субпоставщиками для этих 15, в то время как другим Northern Telecom
помогла найти новый бизнес. Не все из 196 были плохими, и в их уничтожении не было смысла.
Культура партнерства — первичное условие политики единственного
поставщика. Целью должно стать создание возможностей для построения
искренних долгосрочных взаимовыгодных отношений доверия и дружбы.
Как долго длятся долговременные отношения? «А зачем их ограничи-
Глава 22. Пункт 4: покончите с практикой заключения контрактов по самым низким ценам
277
вать?» — спрашивает Деминг. Мы говорим об отношениях, в которых искреннее рукопожатие значит гораздо больше, чем юридический договор.
Это было известно раньше. Известно и сейчас. В частности, Деминг сообщает, что компания Navistar не заключает письменных контрактов со своими поставщиками, деловые соглашения подтверждаются рукопожатием,
честное слово замещает юридические обязательства. Нам нужно больше
таких примеров.
Суть партнерства — взаимопомощь. Поставщикам и потребителям нуж-
но помогать друг другу. Иногда Деминг вводит мир номер 4, в котором потребитель думает, что знает, что ему нужно, но на самом деле он этого не
знает. Это даже еще ближе к реальному миру. Зачастую поставщик обладает огромным объемом нужных знаний, которых у потребителя может и
не быть.
Нередко верно и обратное (см. например: «Выход из кризиса», стр. 179–
180). Хорошо известную антипатию Деминга к «нечестным»* вешалкам для
одежды в большинстве отелей и его настойчивое желание, чтобы менеджер
гостиницы услышал об этом (см. главу 23), можно включить в категорию
подобных типов обратных связей («потребитель — поставщик»). После неудачи традиционных менеджерских усилий в эксперименте с красными бусинами часто возникает вопрос: как можно улучшить эту ситуацию? Очевидный ответ — работать с поставщиком, чтобы уменьшить число красных
бус в исходном материале: может быть, поставщик даже не знает, что они
вредны или бесполезны.
На одном из семинаров Деминг предложил членам рабочих групп, стоявшим без дела рядом со своими коллегами, поработать со своими поставщиками и потребителями, заметив, что «кровосмешение, наверное, не очень
правильная вещь»! Партнерские взаимоотношения между потребителем и
поставщиком — это очевидное применение сотрудничества, философии
«выигрывают все». Такие взаимоотношения, невозможные при политике
множества поставщиков, выгодны для каждого участника. В сжатой форме
их дух выражен в словах Роберта Брауна из корпорации Nashua:
«Это то, что я могу сделать для вас.
Вот то, что вы могли бы сделать для меня».
Для интересов обоих партнеров жизненно важно то, что, однажды начавшись, долгосрочные отношения работают. Джеймс Шерман, менеджер
по закупкам из Kimberly-Clark, обращает внимание на исключительную
важность для компании-потребителя, чтобы ее поставщики не разорялись,
ибо тогда все они проиграют. Это и есть политика «выигрывают все», а не
«проигрываем вместе».
* Деминг имеет в виду конструкцию вешалок, препятствующую их краже постояльцами — Прим. научн. ред.
278
Безопасность длительных отношений дает поставщику лучшие возможности для инноваций. Как может потребитель ожидать от поставщика
каких-либо существенных вложений в краткосрочный контракт, — может
ли поставщик позволить себе это? В новой экономической эре роли меняются. Теперь поставщики должны с осторожностью выбирать своих потребителей:
Организация как система
«Компании запрашивают у меня отзывы
на моих студентов. Я говорю им:
не беспокойтесь о моих студентах. Расскажите лучше
о вашей квалификации, если хотите их получить».
Сегодня не так уж невозможно, чтобы поставщик ушел от потребителя
из-за того, что тот с ним не работает. Рон Моен (член группы API, с которым
многие познакомятся благодаря видео* о проекте Pontiac Fiero) рассказывает случай с поставщиком, привлеченным к разработке в рамках четырехлетнего проекта. Прошло три года и четыре месяца, прежде чем потребитель
узнал, что поставщик не способен выполнить эту работу. Где были взаимные
отношения и партнерство, позволившие случиться подобному?
Уже упоминавшаяся в предыдущей главе Джойс Орсини рассказывает
о компании-поставщике, делавшей все возможное, чтобы обслужить большую фирму. Однако потребитель постоянно менял свои планы, и за пять
лет поставщик потерял 2 млн долл., изготавливая заказанную потребителем
продукцию, которую в конце концов тот решил не брать. Потребитель
должен следовать если уж не юридическому, то хотя бы моральному обязательству не обращаться так с поставщиком. В конце концов наступил
момент, когда потребитель обратился с другим большим заказом, но поставщик не ответил. Потребитель послал запрос. На него пришел ответ:
«К сожалению, мы пришли к выводу, что иметь дело с вами для нас слишком дорого». К счастью, потребитель прислушался, и этот инцидент привел
к намного более тесным взаимоотношениям между этими двумя компаниями, к их обоюдной выгоде.
Конечно, инициативу должен проявить потребитель. Потенциальные
поставщики могут давать объявления и всячески себя рекламировать, но
именно потребитель — тот, кто должен обдумать политику закупок и, в
частности, решить, следовать политике одного поставщика или нет.
Как потребитель должен настроиться на выбор поставщика? С огромной осторожностью, особенно если принята политика одного поставщика.
Предстоит многое узнать. Поговорить с возможными поставщиками. Выяснить, как они реализуют четырнадцать пунктов Деминга. Понять их
процессы и системы, их отношение к статистическому управлению и
* Roadmap for Change («Дорога перемен») — подход Деминга. — Прим. авт.
Глава 22. Пункт 4: покончите с практикой заключения контрактов по самым низким ценам
улучшениям. Узнать, на чем сосредоточены их знания и каковы они. Насколько они уважают «четыре острия качества» (глава 14). Взглянуть на
их финансовые отчеты. Куда они вкладывают деньги? Тратят ли их на
производственное обучение (глава 24), образование (глава 31) и пенсионный фонд? Разве они не расскажут вам или не дадут посмотреть? Также
нужно узнать, есть ли возможность для установления долговременного
доверительного партнерства? Что они сделали для вас в прошлом? Что
сделали для ваших конкурентов? Какие у них мощности? Возможно, вы
составляете, скажем, лишь 5% их бизнеса? А сколько бы вы хотели? Важны ли вы для них?
И снова руководящим принципом выбора должно быть сотрудниче ство
«выигрывают все». Чтобы улучшать продукцию и услуги, поставщик должен с энтузиазмом расширять профессиональные знания относительно
запросов потребителя за пределами того, что они оба знают о них сейчас.
Проблема выбора единственного поставщика привела к появлению одного
из самых важных утверждений Деминга:
279
«Самое главное требование к единственному поставщику —
это его горячее желание и способность работать с вами
на долговременной основе».
Это то самое требование, которое вы должны проверить наиболее тщательно. Конечно же, этого нельзя сделать с помощью стандартных методов
оценки поставщиков. Вам нужно научиться понимать людей.
Глава 23
ПУНКТ 5:
УЛУЧШАЙТЕ КАЖДЫЙ ПРОЦЕСС
Постоянно и непрерывно улучшайте каждый процесс планирования, производства и обслуживания. Постоянно выискивайте проблемы, чтобы улучшать каждый вид деятельности в вашей компании,
повышать качество и производительность и таким образом постоянно снижать затраты. Внедряйте инновации и постоянно улучшайте продукцию, услуги и процессы. Постоянная работа над системой
(проектирование, анализ входных материалов, обслуживание оборудования, улучшение оборудования, оперативное управление, обучение, переобучение) — это и есть работа менеджмента.
В этой книге уже появилось многое, что непосредственно относится к пункту 5. Что такое «постоянно и непрерывно улучшайте каждый процесс»,
если не «одержимость качеством» на вершине треугольника Джойнера? Что
такое цикл Деминга, если не план поддержки постоянных улучшений и
нововведений? В главе 21 мы говорили о необходимости исключения массового контроля как способа существования для достижения качества. Каков
же более правильный способ управления? Конечно же, постоянное совершенствование и инновации. Функция потерь Тагути (см. главы 11 и 12)
вводит графическое представление, описывающее ситуацию с двух сторон:
во-первых, как аргумент в пользу постоянного совершенствования, а не
просто соответствия допускам (что не есть постоянное совершенствование,
а совершенствование для попадания в стандарт); во-вторых, как помощь в
выявлении приоритетных процессов, поскольку мы понимаем, что невозможно делать все одновременно. Ссылка на инновации в этом пункте (от-
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]