Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Организация как система принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга
.pdf
Часть 5
ЧЕТЫРНАДЦАТЬ
ПУНКТОВ
СНОВА ПЕРЕД НАМИ
ВВЕДЕНИЕ
Итак, мы возвращаемся практически к тому же, с чего начинали: к четырнадцати пунктам (принципам) программы Деминга для менеджмента.
Читателю, дошедшему до этой части книги, следует опасаться обманчивого впечатления, которому подвержены многие. Давайте внесем ясность.
Мы никогда не сможем осуществить эти четырнадцать пунктов полностью.
Даже когда нам кажется, что некоторые из них выполняются, всегда существует нечто большее, что можно сделать в тех областях, на которых
пункты акцентируют наше внимание. Во всяком случае, мы знаем, что не
существует законченной, стандартной версии четырнадцати пунктов. Когда Деминг чувствует, что может улучшить какой-либо из них, он делает
это. И он проделывал это несколько раз. Большое число сделанных Демингом поправок указано в главе 3. Недавно появились более поздние изменения, хотя они направлены скорее на более четкое фокусирование, чем на
пересмотр основ.
Четырнадцать пунктов — это существенная помощь для обучающих и
обучающихся. Но хотя четырнадцать пунктов — это крайне полезное руководство по важнейшим частям этой философии, вместе с тем они могут
увеличить опасность того, что люди попытаются начать действия, подчиняясь словам, прежде чем достигнут понимания сути. Это может стать
роковой ошибкой, и я предупреждал об этом в главе 3. Суть четырнадцати
пунктов — это приверженность постоянному совершенствованию в области качества, в самом широком смысле и трактовке, а также все, нужное для
осуществления этой приверженности. Это определенно предполагает множество действий, но также включает в себя и систематическое образование,
и понимание того, почему нужны именно эти действия, а также понимание
путей, которые надо расчистить, прежде чем некоторые действия станут
возможными.
Я знаю ряд печальных историй о том, как чрезмерный энтузиазм при
внедрении четырнадцать пунктов (естественно, с самыми благими намерениями) приводил к весьма разрушительным результатам. Если вы посмотрите видеофильм Doctor’s Orders, то услышите, как слегка смущенно я
254
Организация как система
прошу Деминга повторить историю, недавно услышанную от него на четырехдневном семинаре в Лондоне. Я говорил смущенно, потому что не
был уверен, что понял эту историю правильно. Она казалась невероятной.
Однако Деминг подтвердил, что в компании Ford действительно был менеджер, который, посетив четырехдневный семинар, вернулся в понедельник на работу и уволил всех своих контролеров! Он думал, что именно это
ему предлагает сделать пункт 3. А возможно, истина заключена в том, что
он вообще не подумал. Что может более убедительно доказать, что знание
нельзя вложить в голову?
Поспешные действия, которые продемонстрировал этот менеджер, и
общая тенденция к слишком поспешным выводам, основанным на недостаточном понимании, могут навредить репутации и подорвать доверие к
самой философии Деминга. Консультанты, преподаватели и все, кто работают в данной сфере, должны осознавать эти опасности. Если вы внимательно прислушаетесь к Демингу, то скоро обнаружите, что он обладает
неожиданно (для некоторых) практичным и прагматичным подходом к
вопросам, в связи с которыми он часто подвергается критике. Иногда Деминга неправильно цитируют, а иногда — неправильно интерпретируют,
считая, что он говорит о чем-то абсолютно нереалистичном. Но мы уже
отмечали, как много его «нереалистичных» высказываний из ранних 80-х
сегодня стали фактами или находятся на пути к этому. А вспомним-ка его
явно нереалистичное утверждение 1950 г. о том, что Япония станет одной
из ведущих промышленных стран. Остерегайтесь сомневаться в словах
Деминга только потому, что некоторые из его высказываний кажутся невозможными в сегодняшнем мире. Мышление, концентрирующееся только на том, что возможно или невозможно сегодня, немедленно становится
добычей второй «смертельной болезни» — излишней концентрации на
краткосрочной выгоде.
Конечно, мы должны работать с ближайшими задачами в соответствии
с теми обстоятельствами, в которых находимся. Но должны ли мы подчиняться постоянным шараханьям от одного краткосрочного кризиса к
другому, не имея никакого подобия долгосрочного направления, чтобы
смотреть вперед? Естественно, мы не можем сегодня делать только то, что
способствует долгосрочному направлению в ущерб краткосрочной реальности. Деминг не просит нас так поступать. Он не призывает к внезапной
отмене схем массового контроля, до тех пор пока положение дел не улучшится в достаточной мере, чтобы сделать их необязательными. Он не
агитирует за немедленную отмену многочисленных контрактов, чтобы
мы могли придерживаться принципа одного поставщика. Он соглашает-
ся с тем, что существует много случаев, в которых ситуация единственного поставщика может вообще не возникнуть. И хорошо понимает, что
даже презираемые им системы аттестации персонала нельзя уничтожить
за один день.
Часть 5. Введение
По словам Деминга,
255
«большому кораблю на полном ходу
нужно время и расстояние для поворота».
Но вполне оправданно Деминг надеется, что мы немедленно приступим к изучению и пониманию того, почему четырнадцать пунктов есть
то, что они собой представляют. Он-таки ожидает, что мы, как только это
станет возможным, начнем закладывать фундамент, который позволит
осуществить правильные изменения. Он ожидает, что при первом же
удобном случае мы начнем делать конструктивные движения в правильном направлении.
За обсуждением этих вопросов давайте отправим на покой еще несколько призраков. В пункте 4 Деминг не говорит, что цена поставок не
имеет значения. А в пункте 11 — что для управления менеджмент не нуждается в цифрах и что ни менеджеры, ни их подчиненные, ни сами компании не нуждаются в каких-либо целях и задачах. Деминг не против
(пункт 10) использования плакатов и лозунгов. Он не ожидает (пункты 1
и 5), что мы будем непрерывно улучшать все сразу.
Однако не будем слишком отклоняться от темы. Согласие с тем, что в
четырнадцати пунктах мы не можем делать все сразу, не означает, что мы
вообще не должны ничего делать, — это лишь вопрос практичности. Здесь
нет намека, явного или неявного, на то, что в четырнадцати пунктах есть
что-либо несущественное, что можно проигнорировать. Мне вспоминается
один семинар, на котором Деминг нанес удар не бровь, а в глаз, в самом
начале дискуссии заявив:
«Не смейте говорить,
что вы собираетесь принять некоторые из них,
но отвергнуть другие».
Существует огромная разница между тем, чтобы не начинать атаки на
некоторые наиболее трудные аспекты четырнадцать пунктов, пока правильный фундамент еще не заложен, с одной стороны, и запланированным их
игнорированием из-за несогласия с ними — с другой. Ибо сами по себе
пункты не есть конечная цель. Каждый из них — это жизненно важный
компонент внутри широких рамок философии Деминга. И эти компоненты не существуют отдельно, сами по себе: они очень сложно взаимосвязаны и перекрываются друг другом и прочими бесчисленными аспектами
учения Деминга. Ибо:
«Четырнадцать пунктов
менеджмента в промышленности, образовании
и правительственных структурах естественным образом
вытекают из системы глубинных знаний».
256
Организация как система
Вы не можете просто отбросить один из четырнадцати пунктов и
тешить себя надеждой, что в философии Деминга осталось еще целых
тринадцать. В любом случае при этом подразумевалось бы, что все четырнадцать пунктов составляют четырнадцать четырнадцатых, т. е. 100%
философии Деминга, а мы хорошо знаем, что это не так. Но четырнадцать
пунктов — это хорошее начало! И отсутствие любого из них неизмеримо
ослабляет структуру в целом.
Глава 19
ПУНКТ 1:
ПОСТОЯНСТВО ЦЕЛИ
Добивайтесь постоянства цели — непрерывного улучшения продукции и услуг, поставляемых обществу, распределяя ресурсы таким
образом, чтобы обеспечить долговременные потребности, а не только краткосрочную прибыльность, чтобы добиваться конкурентоспособности, сохранять бизнес и создавать рабочие места.
Интересная вариация, которую Деминг как-то раз использовал, относилась
к «постоянству цели, чтобы помочь людям жить лучше материально». Мне
пришло в голову, что он мог бы добавить «…и духовно».
Как можно достичь такого постоянства цели? Конечно, только углубляя
понимание потребности и того, как постоянное улучшение выполняет и
удовлетворяет эту потребность. Это хорошая и нужная теория. Но как
Деминг предлагает достичь этого на практике? В школах, колледжах и
университетах — через удовольствие от учебы; в промышленности — через удовольствие от работы. Компания, не имеющая достойных, ясных и
рациональных долгосрочных целей и принципов, которым она следует и
в которые верят ее сотрудники, не заслуживает (и вообще вряд ли имеет
на это шансы), чтобы ее менеджеры и сотрудники получали удовольствие
от работы:
«Ценности и убеждения организации,
установленные высшим руководством, важны».
Важность пункта 1 подчеркивается тем фактом, что это единственный
пункт, имеющий прямое противопоставление в так называемых смертельных болезнях. Смертельная болезнь номер 1 — это отсутствие постоян ства
258
цели (см. главу 3). Краткосрочная ориентация — это отсутствие постоянства цели. При отсутствии постоянства цели никто, по сути, не может быть
уверен в том, останется ли данная компания в бизнесе. Никто не может
знать, каковы ее цели и какое будущее ее ожидает. Это создает нестабильность, а нестабильность, как мы знаем, увеличивает вариации и, таким
образом, снижает качество:
Организация как система
«Невозможно работать в компании,
не зная ее цели, — и цель должна быть постоянной,
не меняться с приходом нового менеджера или
нового президента. Никто не может работать иначе».
(См. также данное Демингом определение системы в главе 3.) Конечно,
каждая компания должна уделять внимание ближайшим целям, это мы
знаем. К счастью, большинство уделяют некоторое внимание также среднесрочным и долгосрочным целям. Но в какой степени?
«Мы надеемся на быстрые результаты,
но мы не должны на них рассчитывать».
На чем же в этом спектре фокусируется деятельность компании? Преобладает ли краткосрочная ориентация, так что перспектива определяется тем,
куда подул ветер? Если так, тогда менеджмент должен быть честен в этом
отношении, чтобы каждый знал, в какого рода месте он находится. Тогда
меньше усилий и энтузиазма будет потеряно на долгосрочное планирование,
обладающее малыми шансами на использование. Планирование требует предсказания, а предсказание — стабильности. Или же фокус настроен на перспективу — конечно, с неизбежной подстройкой, чтобы преодолеть краткосрочные
опасности. При этом взгляд нацелен на постоянное улучшение с целью выжить,
преуспеть и хорошо служить потребителям (и делать это с каждым днем все
лучше) или, шире, быть полезным для своей страны и даже для всего мира.
Может быть, это слишком громко сказано? Нет, не слишком, и тому имеются
хорошие подтверждения. Возьмем, например, обсуждавшуюся в главах 11 и 12
функцию потерь Тагути. В данном случае под потерями, вызванными отклонением от номинала, подразумевается не что иное, как потери для общества
в целом, а не просто финансовые убытки отдельных компаний,
Обратите внимание на два добавленных слова в приведенной выше
версии пункта 1 (по сравнению с текстом в главе 3), которые расширяют
ориентацию на постоянное улучшение услуг для общества. Жизненно
важная роль бизнеса, как утверждается в формулировке этого пункта,
состоит в том, чтобы создавать рабочие места. К сожалению, это не согласуется с близоруким пониманием бизнеса, ограниченным ориентацией
на снижение затрат, что проявляется в деятельности ряда компаний, а по
сути дела — и некоторых правительств. Но если бизнес не создает рабочих
Глава 19. Пункт 1: постоянство цели
мест, то кто же сделает это? Давайте усвоим тот факт (см. предисловие к
«Выходу из кризиса»), что:
259
«Впредь социально неприемлемо выбрасывать работников
на улицу, увеличивая число безработных. Потеря рынка
и обусловленная этим безработица вовсе не предопределены.
Они не неизбежны. Это дело рук человеческих».
Это не рекомендация и не оправдание для раздувания штатов. Это
очередной призыв к менеджменту не только увеличивать рыночную долю
компании, но и проводить инновации для расширения рынка. Менеджменту нужно разрабатывать цели и иметь видение перспективы, чтобы проектировать, производить и поставлять продукцию и услуги, которые смогут
оказаться наилучшими для потребителей, и, таким образом, создавать
рынки, а следовательно, и обеспечивать рабочие места:
«Это вопрос оптимизации —
менеджмент для наилучшего обслуживания,
максимальной прибыли и наилучших условий для всех:
и сотрудников, и потребителей».
И снова позиция Деминга — не слева, а скорее всего, в центре того, что
можно назвать «политической линией раздела», так как он ищет и берет
рациональное от взглядов обеих сторон. Неужели они никогда не сойдутся?
А ведь это нужно.
Однако не будем отклоняться от предмета обсуждения. Мы не должны
походить на того беднягу менеджера из Ford, который уволил всех своих
контролеров (см. введение к этой части книги)! Да, нам действительно
нужны долгосрочные планы; да, нам действительно нужно больше думать
о расширении рынков; да, нам действительно нужно иметь возможность
создавать больше рабочих мест. Некоторые люди, изучающие четырнадцать
пунктов впервые, испытывают чувство протеста, ведь они должны жить в
том мире, какой существует здесь и сейчас. Да, было бы чрезвычайно глупо тратить все наше время, планируя лучшее завтра, забыв обеспечить
выживание сегодня, — в результате нас просто не стало бы и некому было
бы претворять лучшее будущее в жизнь!
Это не ново для Деминга. Как раз в самом начале обсуждения пункта 1
(«Выход из кризиса», стр. 47) он говорит о двух видах проблем: «проблемах
сегодняшнего дня» и «проблемах завтрашнего дня». Также он указывает на
опасность оставаться «привязанным к запутанному клубку сегодняшних
проблем». Важная задача менеджмента — принимать здравые решения о
распределении ресурсов и усилий между сегодня и завтра. Если все или
почти все посвящено проблемам сегодняшнего дня — латанию дыр, тушению пожаров, штукатурке трещин, — тогда упадок гарантирован. Кон-
260
Организация как система
куренция не будет стоять на месте; она знает, что улучшение означает нечто большее, чем косметический ремонт. Конечно, мы по-прежнему должны реагировать на чрезвычайные обстоятельства, решать проблемы и тушить пожары, однако вспомните (см. главу 4), что тушение в здании пожара, вызванного проблемами сегодняшнего дня, не приводит к улучшению
этого здания, а всего лишь спасает его от ущерба или даже полного немедленного уничтожения. Стоит, однако, задуматься о том, что этот пожар
и породившие его сегодняшние проблемы, возможно, не возникли бы, если бы вчера мы были более сконцентрированы на улучшениях.
Деминг говорит, что впервые он высказал эти мысли еще в 1936 г. и
что они — просто отзвук проблем, сформулированных Джорджем Эдвардсом, одним из тех, кого Деминг называет «великие люди из Bell Laboratories»
и с кем когда-то давно работал «как подмастерье».
Ориентация на сиюминутные проблемы и отсутствие постоянства цели
ставят под угрозу сохранение рабочих мест. Менеджеры, чьи ценности
настолько низменны, что они нанимают сотрудников лишь под давлением
обстоятельств и при первой же возможности избавляются от них, как если
бы те были неодушевленными предметами, должны в свою очередь ожидать
поверхностного отношения к работе со стороны тех, кому не повезло работать в данной компании. Между прочим, я никогда не любил термин
«человеческие ресурсы» (Human Resources, HR), особенно после того как
Дэл Нельсон из Военно-воздушной базы Макклелен обратил мое внимание
на то, что мы делаем с ресурсами, а именно:
●
получаем их;
●
обрабатываем;
●
используем;
●
выбрасываем.
И наконец, подчеркнув важность создания рабочих мест, стоит сказать
несколько слов о рабочих и должностных инструкциях. Деминг считает,
что большинство инструкций такого рода вопиюще неадекватны:
«Описание работы должно не только рассказывать,
в чем состоит работа, но также для чего она нужна».
Почему? Да потому что
«работа каждого состоит не только в том,
чтобы “делать это правильно”, но и в том,
чтобы делать это лучше».
В этих словах нет ничего нового. Деминг ссылается на работу, написанную, опять-таки, около пятидесяти лет тому назад, в которой он говорил:
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]