Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Организация как система принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга
.pdf
Глава 23. Пункт 5: улучшайте каждый процесс
носительно позднее добавление Деминга) возвращает нас к «острию качества» (см. главу 14) и пониманию того, что совершенствование процессов,
хотя и необходимо, недостаточно для выживания и успеха.
Чего нам нужно опасаться на этом пути, какой иллюзии улучшений?
Давайте вспомним, что вмешательство (рассмотрение общих причин вариаций как если бы они были специальными) — это не улучшение процессов. Это дорого. Как мы видели, иногда существенно лучше, если люди
не прикладывают максимальных усилий; если они не знают, что делать или
почему часто лучше оставить все как есть (даже когда все плохо).
Из главы 4 мы узнали, что тушение пожаров (работа со специальными
причинами) — это не улучшение процессов. Борьба с пожарами, заплаты,
косметический ремонт, решение проблем — все это хорошо, когда надо.
Но речь как раз о том, чтобы надобности просто не возникало! Все эти
действия не решают задач улучшения, не говоря уже о нововведениях.
Они — препят ствие и для улучшений, и для инноваций. Существует множество вещей, которым нужно учиться. Поэтому обучение и образование
чрезвычайно важны (пункты 6 и 13).
Деминг приводит много анекдотов о неудачных попытках совершенствования и бессмысленном ухудшении дел. Учитывая громадное количество
путешествий, предпринятых Демингом, неудивительно, что большая часть
этих историй относится к гостиницам и самолетам. Несколько историй приведены в книге «Выход из кризиса», где Деминг спрашивает, почему каждый
построенный сегодня отель не лучше тех, что были построены два года назад. Разве мы не учимся? Разве мы не заинтересованы в обучении?
281
«Большинство гостиниц построено для менеджмента,
без внимания к потребителю».
Хорошо знакомая история относится и к вешалкам в гостиницах. Деминг
весьма негативно относится к тому, что сегодня слишком мало гостиниц
обеспечивают клиентов «честными» вешалками. Это раздражает и мешает,
не так ли? На стр. 193 он перечисляет несколько гостиниц, которые это делают. Приходится ли в этих гостиницах повышать цену за номер, чтобы
покрывать дополнительные расходы? Деминг продолжает кампанию за
«честные» вешалки. Несколько месяцев назад наступила очередь гостиницы
аэропорта «Шератон» в Портленде, штат Орегон, где Деминг вернул опросник, проигнорировав все напечатанные в нем вопросы и добавив свой собственный:
«Вопрос 49: как вам нравятся наши вешалки?»
а также ответ:
«Мне — нет!»
Деминг сообщает, что впоследствии получил письмо от менеджера гостиницы. В нем говорилось:
282
Организация как система
«Спасибо Вам за то, что Вы были нашим гостем и что сообщили о
том, что Вам не нравятся наши вешалки. Мне они тоже не нравятся,
и мы заменим их на обычные в течение ближайших двух месяцев».
Можно заметить, что все примеры этой главы связаны с обслуживанием, а не с производственными операциями. Почему бы и нет? Один из очевидных признаков отсутствия понимания работ Деминга — это подтекст,
о котором мы иногда слышим: поскольку это нечто статистическое, то все
имеет отношение к процессам массового производства. Цитирую предисловие к «Выходу из кризиса»:
«Эта книга не делает различий между сферой производства и об-
служивания…»
Не делает их и пункт 5. Ибо:
«…Все отрасли, производящие и обслуживающие, подчиняются од-
ним и тем же принципам менеджмента».
Тем не менее самая существенная в книге «Выход из кризиса» глава 7
посвящена примерам применения этих принципов в организациях сферы
услуг.
Конечно же, существует огромное количество обслуживающих организаций. На стр. 170–171 Деминг приводит их неполный список и жалеет,
что забыл включить в него аренду. Цифры со страниц 184–185 стоят того, чтобы их воспроизвести: 75% работающих американцев заняты в сфере обслуживания*. И почти половина оставшихся, хотя и заняты в производственных организациях, работают в подразделениях обслуживания
этих организаций. Это оставляет только 14 человек из 100 для «производства изделий, которыми можно управлять, которые можно правильно
или неправильно использовать, ронять или ломать». Эта цифра ясно показывает, как изменился мир. Эти 14 из 100 включают в себя сельскохозяйственное производство; но сегодня занятых в нем меньше 2% общего числа, тогда как раньше было 50%.
Хотя спад производства в наших странах заслуживает порицания, низкое качество в сфере услуг и в операциях обслуживания, таких, как администрирование, обработка заказов и т. д., вносит свой вклад в ухудшение торгового баланса (см. главу 1). Многие организации страдают от
огромного числа ошибок в документообороте; в одном из приводимых
Демингом примеров в 40% накладных содержались ошибки. Вдумайтесь,
насколько негативно это сказывается на эффективности, репутации и
оплате счетов!
* Ричард Кей показал мне статью (Sunday Times, 10 декабря 1989 г.) с информацией о безработице в Америке. В ней, в частности, говорится: «Все ноябрьское увеличение
занятости происходило в сфере обслуживания. Экономисты восприняли этот факт как
свидетельство слабости производства…» — Прим. авт.
Глава 23. Пункт 5: улучшайте каждый процесс
Я никогда не понимал, почему многие считают, что улучшения качества
труднее добиться в сфере услуг, нежели в производственных операциях.
Возможно, это связано с тем, что бóльшая часть моего ограниченного
опыта относится к непроизводственным организациям. Из того, что я видел, данные в сфере услуг и администрирования могут быть легкодоступными, процессы (как реальные, так и планируемые) часто гораздо проще
для исследования и построения блок-схем, а входящие в них операции, как
правило, не носят слишком технического характера, и потому их могут
понять не только специалисты. Кажется, Деминг согласен с этим:
283
«Качество услуг очень легко измерить,
и обычно сразу же вы получаете результат.
В производстве на это могут понадобиться годы».
Банковские процедуры — это, конечно, услуга, причем жизненно важная. Деминг сообщает о случае, когда его семинар посетил вице-президент
одного из банков и, по-видимому, не заглянув даже в алфавитный указатель
к «Выходу из кризиса», спросил Деминга, содержит ли его книга какой-либо конкретный совет касательно банков. Деминг обратился к алфавитному
указателю, нашел около дюжины ссылок, включая большой раздел в главе 7. Это предоставило ему возможность заодно указать на параграф в этой
главе, проясняющий ту решающую роль, какую банки могли бы сыграть
в грядущих изменениях:
«Банки, ориентируясь на долговременное приращение капитала,
кредитуя компании, принявшие четырнадцать пунктов вместо ори-
ентации на кратковременные результаты, могли бы помочь амери-
канской промышленности, подобно тому как банки в Японии по-
могают японской промышленности».
Как подчеркнуто заметил Деминг:
«Качество банковского дела стоит того,
чтобы о нем задуматься».
Глава 24
ПУНКТ 6:
ВВЕДИТЕ В ПРАКТИКУ
ПОДГОТОВКУ И ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА
НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ
Введите в практику современные методы подготовки и обучения
персонала на рабочем месте для всех сотрудников, включая менедж-
мент, чтобы эффективнее использовать возможности каждого из
них. Чтобы успевать за изменениями материалов, процессов, методов разработок, технологий, оборудования и обслуживания, нужны
новые навыки и умения.
Подготовка и обучение нацелены на создание и развитие навыков и умений
(в отличие от образования, нацеленного на развитие знаний; см. главу 31).
Сотрудники должны обучаться тому, как выполнить конкретную работу
определенным образом. Как может рабочий выполнить работу, не зная, в
чем она заключается?
Конкретность целей обучения имеет важные следствия. Во-первых, имея
четкую цель, можно разработать максимально эффективную методику
обучения, почти не оставляющую сомнений в голове обучаемого относительно его полномочий. Это важный вклад в снижение вариаций, что, как
мы знаем, существенно для повышения качества. Во-вторых, это ведет к
неожиданному и полезному выводу о ценности обучения и переобучения,
когда это относится к конкретной работе, конкретной обучающей программе и конкретным обучаемым.
Эти два свойства обучения делают его полностью отличным от образования. Во-первых, образование не может быть столь конкретным; обра-
Глава 24. Пункт 6: введите в практику подготовку и обучение персонала на рабочем месте
285
зование — это развитие, рост, расширение; оно не имеет границ. Следовательно, не может быть строгой определенности в том, что нам нужно для
поддержки образования. Аналогично невозможно определить, когда задачи
образования можно считать завершенными. Кто мог бы это знать? Как это
можно узнать? Часто преподаватель узнает больше, чем те, кого он обучает. И чем больше обучает, тем больше узнает.
Между прочим, обучающий должен хорошо понимать операциональные
определения (см. главу 7). Цель обучения и подготовки — развить умения
и навыки, нужные для работы. Если обучающий четко не понимает данной
работы, как он может обучать ей других? Успешное выполнение работы
будет характеризоваться следующими определениями: чистый, удовлетворительный, внимательный, правильный, прикрепленный, испытанный,
горизонтальный, безопасный, завершенный, однородный, согласованный,
сбалансированный, вертикальный, сухой, гладкий, равный. Без понимания
обучающим этих категорий и без операциональных определений соответствующих характеристик в рамках процедуры обучения обучаемые разойдутся с различными представлениями, и данная конкретная работа не будет
выполнена должным образом.
Два главных аспекта, на которые обращает внимание Деминг:
1. Люди обучаются по-разному.
2. Как только рабочий довел свою работу до состояния статистической
управляемости, дальнейшее обучение ему уже не поможет.
Рассмотрим эти аспекты поочередно.
Первое утверждение знакомо нам как позиция 3 из раздела Д системы
глубинных знаний (глава 18). Одни лучше всего учатся с помощью иллюстраций и картинок, другие — с помощью демонстраций, третьи предпочитают письменные утверждения устным, четвертые — наоборот. Многие люди уволились из армии, так как не подчинялись инструкциям, которых не могли понять. Много лет тому назад Деминг был озадачен отсутствием взаимного понимания в разговоре с известным статистиком Гарольдом Хотеллингом. Его друг У. Аллен Уоллис (упоминавшийся в главе 2) сказал ему, что у Хотеллинга были трудности в понимании разговорной речи. После этого Деминг написал Хотеллингу, и общение стало двусторонним.
Сложная концепция, заслуживающая большего обсуждения и применения, чем она получает, — утверждение Деминга о том, что обучение не
прощает ошибок. Вред от неверно организованного обучения окажется долговременным. Этот вопрос хорошо освещен на начальных страницах главы 8
в «Выходе из кризиса». Основные положения мы подчеркнем и здесь. Цитирую «Выход из кризиса»:
«Любой, кто довел свою работу до состояния статистической управ-
ляемости, независимо от того, хорошо или плохо он обучался,
286
движется по проторенной дорожке. Он закончил свое обучение
данной конкретной работе. Неэкономично пытаться продолжать
обучение в том же стиле».
Что подразумевается под словами «довел свою работу до состояния
статистической управляемости»? Конечно же, это достижение состояния,
при котором результаты труда рабочего, основанные на использовании
определенных умений и навыков, стали предсказуемыми (см. главу 4). Это
заметно отличается от работы в статистически неуправляемом состоянии,
т. е. непредсказуемой работы, когда сотруднику еще непонятно, в чем она
состоит. В этом случае поможет дальнейшее обучение. В первой же ситуации этого не произойдет: сотрудник знает, в чем заключается работа, или
думает, что знает. Если то, во что он верит, неверно или не полностью
неверно, но недостаточно хорошо, это дефект обучения. Это не человек
потерпел неудачу, а система обучения.
В таком случае существует три варианта. Вариант 1 — просто снизить
потери, принять, что система потерпела неудачу, перевести сотрудника на
другую работу и попытаться более успешно подготовить его к ней. Конечно, это радикально и дорого, но не дороже, чем оставить его на той же
работе с почти полной гарантией того, что он будет делать ее плохо. (Вспомните, что мы согласились относительно того, что работа этого сотрудника
стала предсказуемой — предсказуемо плохой! — из-за неудачного обучения.)
Попытка оправдаться тем, что, возможно, он изначально был неспособен
выполнять эту работу, неприемлема:
Организация как система
«Если рабочий не может научиться данной работе,
почему вы поставили его сюда?»
Разве это в большей степени не ваш провал как менеджера или того,
кто отвечал за выполнение этой работы?
Два других варианта:
Вариант 2: организовать для него ту же самую подготовку еще раз.
Вариант 3: использовать для него другой метод обучения тем же самым
навыкам и умениям.
Согласно теории общих и особых причин вариаций вариант 2 будет
бесполезен. Стабилизация деятельности свидетельствует о присут ствии
только общих причин вариаций. Иными словами, мы достигли мини-
мальных вариаций, возможных в данной системе. Только изменение самой системы имеет шансы улучшить положение дел, а вот повторное
прохождение работником того же самого курса обучения вряд ли изменит
систему.
Глава 24. Пункт 6: введите в практику подготовку и обучение персонала на рабочем месте
287
Цитируя снова «Выход из кризиса»,
«Когда сотрудник достиг состояния статистической управляемости...
продолжение обучения тем же самым методом ничего не даст».
Вариант 3 менее спорен. Мы уже не говорим об обучении тем же самым
методом, ведь может оказаться успешным обучение с помощью другого
метода. Деминг приводит такую историю. Тридцатилетняя женщина прошла
подготовку для работы. Ее результативность в выполнении этой работы
стабилизировалась, т. е. стала предсказуемой, но не была удовлетворительной. Пока менеджер разрабатывал новый метод обучения для старой работы, он перевел эту женщину на другую работу. Через год он вернул женщину на старое место, провел курс обучения, и ее работа на этом месте в
конце концов стала полностью удовлетворительной.
Из этой истории можно извлечь два урока: новый метод обучения той
же самой работе может работать, но, скорее всего, это дорого. Гораздо лучше делать все правильно с первого раза (стоит выучить эту фразу!). Тем не
менее ясно, что даже вариант 3 Деминг рассматривает как в целом нежелательный; он считает, что расходы и трудности, как правило, не оправдываются. Почему? Я думаю, что основная причина — это хорошо известная
всем особенность: избавляться от вредных привычек гораздо труднее, чем
от их отсутствия! Когда человек научился чему-то неправильно, обучение
правильному варианту включает два этапа: избавление от неверного варианта и обучение верному. Первое дается трудно, очень трудно.
Вы, должно быть, и сами наблюдали это. Возможно, вы научились
печатать методом «нашел и клюнул» (метод «двух пальцев»). Если так, то
освоили ли вы впоследствии метод печати вслепую? Если вы привыкли
питаться неправильно, удалось ли вам перейти на здоровую диету? Если
вы научились играть на органе, не овладев хорошо техникой педали, смотрите ли вы все еще на ноги за исключением простейших пассажей? Если
говорить по-французски вас научил кто-то, плохо знающий язык, насколько уверенно вы чувствуете себя сейчас, через десять, двадцать, тридцать
лет, пытаясь побеседовать с владельцем гостиницы, ресторана, магазинчика в Париже?* Я не говорю, что исправления, улучшения в этом или в
бесчисленном множестве других случаев невозможны. Я говорю лишь, что
это очень трудно. Старые привычки умирают с трудом. И вас так или иначе натренировали на эти привычки, и ваша работа в их рамках действительно стала предсказуемой. Есть шанс, что ваша работа не сильно изменилась и спустя годы.
* Обучение языку подпадает под действие правила 4 в эксперименте с воронкой
(глава 5). Если кто-то, выучив грамматику и слова (но не произношение), потом учит
другого, а тот, в свою очередь, третьего, каков будет результат? Это очередная иллюстрация опасности варианта «обучение рабочего рабочим». — Прим. авт.
288
Организация как система
Ряд примеров описан также на начальных страницах главы 8 «Выхода из
кризиса». Два из них относятся к игрокам в гольф. Первый рассказывает об
игроке, чья результативность находилась за пределами статистической управляемости, но который явно извлекал пользу из уроков. Второй — об игроке,
чья результативность находилась в пределах статистической управляемости
и который не извлекал из уроков абсолютно никакой пользы. Деминг использовал эти примеры в своих первых курсах в Японии в 1950 г. Между прочим, его собственный опыт игры, по-видимому, был не особо успешным:
«У игроков в гольф не очень-то сладкая жизнь.
Сам я играл в гольф один раз. Потерял мяч и ушел!»
Упомянутый выше случай обучения языку более подробно рассмотрен
в «Выходе из кризиса» на стр. 232. И снова главная трудность — это избавление от вредных привычек. Следующий пример проблемы избавления
от вредных привычек в отличие от приобретения полезных, когда вы начинаете с чистого листа, привел Хиро Хакквеборд. Он рассказал мне, что
в школе его плохо учили игре в теннис. Недавно он попытался снова начать играть, но плохое обучение тормозило процесс. В конце концов он
бросил теннис как неподходящее для себя дело и занялся гольфом, в котором, ручается, получил хорошую подготовку (в отличие от Деминга).
Прежде чем покончить с этим вопросом, давайте еще раз рассмотрим
случай с перекидным прыжком и Фосбери-флопом (метод Фосбери) (см. главу 20). Возможно, не следует проводить глубокую аналогию между этими
двумя методами прыжков в высоту и плохим/хорошим менеджментом.
Ибо, по-видимому, ни один атлет, достигший совершенства в перекидном,
не смог успешно перестроиться на метод Фосбери. Я полагаю, что можно
сделать вывод о том, что прыжки в высоту — это умение, требующее обучения и подготовки, тогда как менеджмент — это знания, требующие образования. В любом случае, отучить всегда труднее, чем научить. Менеджменту, безусловно, нужно заниматься отучением и переобучением «всем
вместе, т. е. одной командой», поскольку для индивида это слишком трудная задача. Должно ли широкое распространение понимания ожидать
другого поколения — поколения, которое в меньшей степени потребуется
отучать? Если так, то перспектива действительно мрачновата*.
* Алистар Моррисон, управляющий директор компании Skillchange, развил этот
тезис следующим образом: «В большинстве случаев и образование, и обучение необходимы для успеха. Так, прыгун в высоту должен знать основные характеристики и
преимущества метода Фосбери и уметь применять его на практике. То же самое относится к менеджерам! Управление — это не только знания, но также их применение.
Чтобы увеличивать свои знания, менеджеры должны быть не только образованны, но
и обучены применению знаний». Алистар подчеркивает, что особенно важен выход
образования и обучения на первое место в умах и поступках высшего менеджмента,
особенно в связи с быстро падающим на Западе уровнем рождаемости. — Прим. авт.
Глава 24. Пункт 6: введите в практику подготовку и обучение персонала на рабочем месте
289
Обучение зачастую страдает одним из первых, когда возникают проблемы с финансами. Брайан Джойнер подчеркивал, что деньги, потраченные
на обучение, в отличие от денег, потраченных на оборудование, не дают
осязаемого вклада в стоимость материальных активов компании в рамках
традиционной бухгалтерской практики. В противоположность этому финансовое ограничение, иногда накладываемое на японских менеджеров, —
это минимальная сумма, которую они должны потратить на обучение.
И в заключение — мысль, высказанная Демингу одним из менеджеров:
«Мы мало обучаем из-за большой текучести управленческих кадров». Смогли бы вы придумать лучший пример самореализующегося пророчества?
Глава 25
ПУНКТ 7:
УЧРЕДИТЕ ЛИДЕРСТВО
Учредите лидерство, нацеленное на то, чтобы помочь людям выполнять свою работу наилучшим образом. Руководители и менед-
жеры должны отвечать не за голые цифры, а за качество. Улучшение
качества автоматически приведет к повышению производительности. Менеджмент должен обеспечить принятие немедленных мер по
отчетам о дефектах, нуждах обслуживания, плохих инструментах,
неясных операциональных определениях и прочих условиях, ухудшающих качество.
Пункт 7 получил еще большую значимость, после того как в 1986 г. Деминг
изменил «учредите руководство» на «учредите лидерство». Действительно,
искреннее принятие пункта 7 — это основа ответов Деминга на обычные
вопросы (следующие из противоречивых пунктов 11 и 12), такие, как: «Как
вы можете мотивировать людей, если не ставите перед ними (произвольных
численных) целей?» и «Как вы можете гарантировать, что они выполняют
работу хорошо, если не оцениваете результаты их деятельности?». Ответ
«Учредите лидерство», возможно, будет казаться малоубедительным, пока
мы не рассмотрим, что Деминг имеет в виду под словом «лидерство».
(Вспомните также ссылку на лидерство в заключении по системе глубинных
знаний, глава 18.) Он отказался от слова «руководство», потому что его
размышления не имели ничего общего с тем, что обычно подразумевается
под руководством (погоня за нормами, работа с ошибками, соблюдение
графиков, сроков и т. д.).
Между прочим, слова «руководители» и «руководство» все еще появляются в тексте «Выхода из кризиса», причем намеренно: они относятся к позициям и задачам, на которые эти слова обычно указывают. Однако по-
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]