Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Взаимодействие бизнеса и власти (GR-менеджмент) теория и практика. Учебно-методическое пособие
.pdf
2. Определение способов использования предоставленного имуще-
ства и экономических ресурсов в процессе GR-менеджмента.
3. Установление требований и норм профессионального роста, что
предполагает повышение квалификации, переподготовку и дополнительное обучение.
4. Обеспечение оптимального позитивного социально-психологического комфорта и удовлетворенности специалистов по GR-ме-
неджменту.
5. Поддержание объективности в оценке полученных результатов
работы должностных лиц
55
.
Планирование карьеры этих специалистов в соответствии с современными тенденциями реализации GR-менеджмента необходимо выполнять при тесном взаимодействии с непосредственным руководством
соответствующих подразделений в частной компании. Это требуется
для максимально полного сбора и всестороннего анализа информации
о порядке работы GR-специалистов с учетом перспективных планов
развития деятельности данной частной организации. Тем самым обеспечивается формирование оптимального и логически выстроенного
плана карьерного роста сотрудников.
Разработанный план карьеры GR-специалистов выступает основой
для возможных вертикальных и горизонтальных перемещений в системе внутренней деловой среды частной компании. При этом формируются условия для прохождения специального обучения без отрыва от
работы либо специалист направляется для повышения квалификации в
соответствующее образовательное учреждение. Современные кадровые
технологии в системе регулирования работы GR-менеджеров должны
полностью соответствовать нормам действующего законодательства и
разработанным планам деятельности соответствующих частных фирм.
Тем самым обеспечиваются легитимность и нормативно-правовой
порядок указанного регулирования в системе предоставления GR-услуг
компаниям на федеральном, региональном и местном уровнях. Эти пра-
вовые положения направлены на усовершенствование порядка выполнения GR-полномочий с рациональной правовой регламентацией тру-
довых отношений между руководством и кадровым составом.
Совершенствование нормативно-правовой базы формирования и
развития кадрового состава в сфере GR-менеджмента с помощью спе-
55
Каткова М. А., Колядин Н. П. Методологические аспекты разработки стратегии социально-экономического развития муниципальных образований в современных условиях // Вестник Саратовского государственного социально-экономического
университета. 2013. № 5. С. 66–70.
71
циальных технологий способно обеспечить ряд изменений в системе
управления персоналом в частных компаниях:
1. Упорядоченность действий руководства по разработке и принятию управленческих решений в области использования результатов
применения кадровых технологий.
2. Содержание и специфика кадровых технологий должны быть
понятны самим сотрудникам, что дает возможность определять оптимальные способы для дальнейшего карьерного роста.
3. Применяемые современные технологии регулирования служебного процесса не должны нарушать прав GR-специалистов.
4. Должностные лица должны иметь возможность использовать
современные информационные технологии и специализированные
GR-методы для трансформации, накопления и перемещения необходи-
мых сведений в соответствии со спецификой взаимодействия со структурами публичного управления.
5. Уровень профессиональной квалификации должен постоянно
повышаться согласно применяемым технологическим инновациям в
обес печении деятельности GR-специалистов.
Внедряемое кадровое новшество представляет собой современный
качественный способ организации деятельности сотрудников компаний с целью выполнения установленных и реализации GR-технологий
на основе практико-ориентированной деятельности специалистов по
кадровым вопросам. Определенная кадровая инновация представляет
собой конечный результат внедрения указанного новшества, приводящий к необходимому изменению реализуемой кадровой работы как
объекта управления и получению экономического, технологического
и организационно-социального эффекта.
Такие инновации можно условно разделить на две основные разновидности:
1. Кадровые технологии, направленные на дальнейшее формирование и развитие профессиональных возможностей имеющегося кадрового потенциала подразделений по вопросам GR-менеджмента.
2. Инновационные технологии, способствующие повышению уровня эффективности работы с кадрами, что связано с развитием способностей продуктивно выполнять должностные обязанности.
Важнейшими примерами инновационных кадровых технологий, которые могут быть использованы в рамках развития кадрового состава
по GR-менеджменту, являются:
1. Ассесмент – технология, связанная с осуществлением специаль-
ной оценки в системе отбора персонала (установлением уровня их прак-
72
тических навыков и деловых качеств); последующее обучение сформированного персонала с определением потенциально возможных вариантов дальнейшего развития кадрового состава. Использование данной технологии предполагает реализацию сотрудниками комп лекса
действий и специальных упражнений в соответствии с ключевыми задачами их профессиональной деятельности. Оценка характера выполнения таких действий заключается в сопоставлении реально полученных результатов с установленными нормативами функционирования
персонала. На основе выявленных итогов такой оценки делается вывод о степени пригодности кандидата к данной работе, а также о возможностях последующего карьерного роста и эффективной деятельности в различных деловых ситуациях.
2. Обеспечение дополнительного профессионального образования
с целью освоения новых способов профессиональной деятельности и
овладения эффективных вариантов использования имеющихся экономических ресурсов. В этой связи должна соблюдаться практическая направленность обучения, в частности, посредством установления взаимосвязи между отдельными модулями обучения. При этом обучающиеся сотрудники получают домашнее задание, а также удобный для
использования полный и подробный итоговый пакет материалов, которые могут применяться в последующей практической деятельности.
Такими материалами могут быть специальные карточки с алгоритмами
выполнения последовательности трудовых операций. Описание данных операций происходит с применением специальных понятий, характеризующих специфику служебной деятельности.
3. Регулирование последующего карьерного роста GR-специалистов
за счет обеспечения эффективного выполнения должностных обязанностей и непрерывного повышения профессиональной квалификации.
4. Подготовка внутреннего кадрового резерва – разработка и реализация программ подготовки дополнительных кадров с возможным выполнением должностных обязанностей по GR-менеджменту при усло-
вии повышения уровня профессиональных компетенций и практического опыта выполнения определенных действий.
5. Реализация командной работы и комплексного подхода для эффективного использования инновационных способов работы с кадровым составом.
6. Управление карьерным ростом – формирование и реализация
системы отбора и должностного продвижения в структуре компании
GR-специалистов, что основано на различных инструментах оценки
деловых качеств, поведенческих и функциональных компетенций сотрудников, а также на их потенциале к росту и развитию в организации.
73
Для рассмотрения практического материала внедрения кадровых
технологий в сфере работы подразделений по GR-менеджменту следу-
ет рассмотреть специфику применения специально запланированных
положений на уровне регионального и местного регулирования деятельности субъектов частного предпринимательства. В частности, в
отдельных субъектах Российской Федерации, входящих в состав Южного федерального округа, разработаны и реализуются различные способы формирования и повышения административной эффективности
кадрового состава, которые могут быть учтены в функционировании
частных фирм по осуществлению GR-менеджмента.
Отдельные факторы оцениваются в кадровом обеспечении компании на основе сопоставления с установленными стандартами деятельности. Например, данная оценка может происходить в отношении уровня профессиональной квалификации должностных лиц с помощью сопоставления практических навыков работы и умений выполнять определенные действия по трем группам указанных требований:
1. Общие требования для служащих, связанные с владением специальными знаниями и навыками, спецификой личных качеств и способностей осуществлять профессиональную деятельность в GR-ме-
неджменте.
2. Требования к функциональным компетенциям по определенным направлениям деятельности по GR-менеджменту. Это происхо-
дит в соответствии с различными категориями и группами должностей компании.
3. Требования к специальным компетенциям, что определяется на
основе видов работ, выполняемых GR-специалистами на конкретных
должностях.
Кадровая технология комплексной оценки GR-специалистов внедряется и используется путем обеспечения взаимосвязи между целями
функционирования частных компаний по GR-менеджменту, направле-
ниями экономической деятельности и показателями эффективности и
результативности предоставления услуг потребителям. В данном случае показатели эффективности деятельности в сфере GR-менеджмента
определяются уровнем затрат имеющихся ресурсов к полученным итоговым показателям за определенный период времени. При определении показателей результативности подразделений частных компаний
по GR-менеджменту должны быть проанализированы:
1. Специальные функции структурных соответствующих подразделений и степени эффективности выполняемых полномочий по отдельным должностям.
74
2. Содержание специальных нормативных документов организа-
ций по GR-менеджменту.
3. Конкретные показатели качества заданий и поручений GR-спе-
циалистам от руководства структурного подразделения или органи-
зации.
Внедрение системы показателей эффективности и результативности определяет необходимость реализации специальных действий специалистами по кадровому аудиту:
1. Установление перечня должностей, по которым может быть
установлен особый порядок оплаты труда (по направлениям GR-
менеджмента).
2. Формирование типовых показателей результативности, характеризующих реализацию должностных полномочий, а также определение целевых значений и периода мониторинга показателей эффективности и результативности.
3. Принятие по полученным итогам решения о заключении контракта с GR-специалистами, содержащего показатели результативности.
Помимо этого, одним из важнейших направлений деятельности
кад ровой службы является формирование кадрового резерва для организации набора персонала во вновь создаваемых подразделениях. Это
происходит на основе следующих принципов:
1. Обеспечение актуальности кадрового резерва с установлением
реальной потребности в замещении должностей по GR-менеджменту.
2. Оценка соответствия квалификации кандидата специфике GR-
менеджмента.
3. Выявление перспективы дальнейшего профессионального роста
и возможного перемещения по вертикали и горизонтали в структуре
компании за оказание GR-услуг.
Организация кадровой службой дополнительного профессиональ-
ного обучения GR-специалистов включает в себя:
1. Профессиональную переподготовку – приобретение специалистами качественно новых практических навыков работы, дающих право
на исполнение специальных полномочий в изменяющихся социальноэкономических условиях.
2. Повышение квалификации – расширение профессиональных
знаний, умений и навыков, необходимых для более эффективного выполнения должностных полномочий. Данное обучение происходит в
имеющих государственную аккредитацию образовательных учреждениях высшего профессионального и среднего профессионального образования.
75
3. Стажировку – расширение практического опыта работы в определенной компании. В процессе деятельности кадровой службы используются различные количественные и качественные методы оценки результативности обучения.
Количественные методы позволяют оценить: общее число обучающихся лиц, численность обучающихся по установленным категориям, виды форм дополнительного обучения и повышения квалификации, размер затрат на обеспечение обучения. В целом эти методы позволяют установить уровень государственных расходов на обучение
определенного числа GR-специалистов. Качественные методы дают
возможность выявить степень эффективности обучения и характера
его влияния на результаты профессиональной деятельности этих специалистов. Этими методами являются:
1. Оценка способностей и знаний в процессе или по итогам курса обучения, что происходит в форме сдачи экзамена или зачета, прохождения тестирования.
2. Оценка профессиональных навыков в условиях производственной
ситуации, что производится непосредственным руководителем обучавшегося через определенный промежуток времени, в течение которого полученные знания интегрируются с уже имеющимися навыками.
3. Оценка влияния обучения на параметры профессиональной деятельности, что выражается в оценке различных показателей и коэффициентов (например, уровень полученной прибыли в результате использования GR-технологий), но в настоящий момент нет полноценных комплексных методов анализа с определением степени влияния
обучения на каждый отдельный фактор.
4. Установление степени целесообразности осуществления инвестиций в профессиональное обучение с определением размера приращения дополнительного чистого дохода после реализации программы
обучения. Тем самым производится рассмотрение различных аспектов внедрения технологий повышения уровня эффективности работы GR-специалистов. Специфику порядка внедрения инновационных
кад ровых технологий можно рассмотреть на примере кадровой политики в субъектах РФ.
Для повышения уровня профессионализма GR-менеджмента в част-
ном секторе экономики может быть использован опыт реализации различных программ развития государственной гражданской службы и повышения уровня профессионализма государственных структур на примере субъектов РФ, входящих в состав Южного макрорегиона.
76
В частности, в Волгоградской области в системе кадрового обеспечения гражданской службы составление индивидуальных планов
осуществляется на основе должностных регламентов по специфике
дальнейшего повышения уровня профессионализма. При этом определяются цель, виды, форма (с отрывом или без отрыва от исполнения
должностных обязанностей) и продолжительность получения дополнительного профессионального образования, указываются направления обуче ния и ожидаемая его результативность.
В Республике Крым разработка технического задания для учебных
заведений происходит с указанием тематик обучения, основных вопросов для включения в планы обучения, курсов повышения квалификации. Организуется конкурс среди учебных заведений на размещение
государственного заказа на оказание образовательных услуг. Размещение такого заказа происходит при согласовании содержания учебных
планов программ обучения, разработанных учебными заведениями.
В Республике Адыгея обеспечивается оптимальное посредничество между работодателями и гражданами, что может быть использовано в деятельности кадровой службы для установления четкого соответствия требований руководства государственных органов к кадровому составу и профессиональных способностей кандидатов на замещение вакантных должностей.
Специалист по связям с представителями власти должен обладать
определенным набором компетенций:
– знание устройства системы власти, возможности и ограничения
отдельных органов власти, процедуры принятия решений, обработки заявлений;
– навыки общения с представителями власти, которые могут быть
приобретены во время участия в общественных комитетах, рабочих
группах, государственных проектах и т. д.;
– наличие персональных связей с государственными чиновниками;
– умение вести деловую беседу с представителями власти;
– знание документооборота органов власти;
– знание технологий PR (работа с массмедиа и т. д.);
– политическая компетентность;
– коммуникативная компетентность;
– знание и понимание сферы деятельности, в которой работает
компания.
Чаще всего на должность GR-менеджера нанимают юриста или политика, имеющего опыт работы в правительстве. У такого человека уже,
77
как правило, есть необходимые контакты, он знает работу государственных ведомств изнутри.
Суть работы GR-менеджера – добиться хорошего диалога с так называемыми стейкхолдерами (stakeholders), которые переводятся как
«заинтересованные лица» или «причастные лица». По своему составу
стейкхолдеры весьма разнородны – это чиновники, потребители, поставщики сырья, инвесторы, общественные организации и т. п.
Французский специалист по GR-менеджменту Ж. Фарнель предлагает свой совет по организации GR-отдела на предприятии. Он отмечает, что чрезвычайно важно, чтобы отдел отношений с органами
государственной власти был включен в стратегический план развития
предприятия.
Так, в Соединенных Штатах этот отдел называется Corporate Affairs.
Там в него входят одновременно службы управления кризисными ситуациями, лоббирования, корпоративной и финансовой коммуникации
предприятия. При этом директор отдела, являясь широкопрофильным
междисциплинарным специалистом, должен иметь такой же профессионализм, как директор отдела маркетинга.
Следует при включении этого отдела в структуру предприятия стараться, чтобы он существовал с момента возникновения какой-либо
дискуссии или проблемы, требующей решения. По Ж. Фарнелю, после своего появления проблема перемещается вниз, где подвергается
публичному обсуждению. Затем происходит систематизация вопроса,
улучшается его понимание, что закрепляется нормативными актами.
Данный процесс является возобновляемым.
Необходимо точно соблюдать указанную схему, по которой частной
компании важно организовать эффективную службу активного технологического мониторинга («Activemonitoringsystem»), которая сможет
действовать уже на стадии чернового проекта нормативно-правового
акта, когда к нему ещё не привлечено внимание общественного мнения. В Европейском Союзе это находит свое выражение, как правило,
через парламент, политические партии, министерства, профсоюзы, профессиональные ассоциации, университеты, образовательные учреждения и т. д. Если GR-специалист не будет учитывать этих условий, результат его работы окажется отрицательным.
Подобные отделы при крупном и среднем бизнесе способны наладить эффективное взаимодействие предпринимателей с государственными органами власти.
Представим деятельность GR-менеджера на примере работы с различными стейкхолдерами по экологическим вопросам. В настоящее
время продукция бизнеса на экологической основе стала пользовать-
78
ся популярностью среди потребителей, в том числе и российских. Поэтому, к примеру, разработанный GR-менеджером план мероприятий
по формированию экологического имиджа производственной организации должен включать:
– основные направления работы, соответствующие ранее иденти-
фицированным целям формирования экологического имиджа;
– перечень приоритетных стейкхолдеров, являющихся объектами
работы по каждому из этих направлений;
– краткое изложение характера интересов каждого стейкхолдера к
производственной организации, а также указание на законодательные
и иные акты, регулирующие отношения с этим стейкхолдером;
– предполагаемые способы формирования экологического имиджа
(перечень мероприятий) по каждому из направлений.
GR-менеджер способен сильно улучшить образ компании. Между
тем специальности «GR-менеджмент», «Лоббизм» или «Связи с государственными органами» в российской высшей школе почти не вводятся. Получается, что российская сфера образования сильно запаздывает от рыночного спроса на GR-специалистов.
В рамках профессиональной подготовки и повышения квалификации GR-специалистов можно выделить ряд специальных вопросов,
которые должны рассматриваться в процессе указанного обучения:
1. Модели взаимодействия государства и групп общественных и
частнопредпринимательских интересов: отношения патронажа, клановой солидарности, корпоративизм и плюрализм. Изучение основных групп давления в системе GR-менеджмента.
2. Создание GR-стратегии:
– определение GR-целей и задач бизнеса;
– аудит располагаемых ресурсов;
– определение ключевых лиц, принимающих решения;
– выбор модели взаимодействия с органами власти (активная, пас-
сивная, реактивная и т. д.);
– написание стратегии;
– имплементация стратегии на бизнес.
3. Организация и деятельность подразделений по связям с органами власти (опыт российского бизнеса):
– внутрикорпоративное взаимодействие GR-отдела (подразделе-
ния) с подразделениями компании;
– требования к сотрудникам отдела (подразделения), профессио-
нальные навыки GR-менеджера;
– аудит эффективности работы сотрудников GR-отдела (подразде-
ления) и др.
79
4. Технологии GR-работы и методы управления применения ин-
формационных ресурсов и коммуникаций:
– технологии косвенного влияния;
– технологии прямого лоббирования;
– coalitionbuilding;
– методы цивилизованного/теневого продвижения интересов.
5. Взаимодействие с профильными государственными и муници-
пальными стейкхолдерами:
– целеполагание;
– определение «точек доступа» при установлении информацион-
ных связей;
– особенности работы с конкретными представителями власти;
определение психологического портрета чиновника и др.
6. Разработка перспективных инструментов взаимодействия власти
и бизнеса:
– государственно-частное партнерство;
– стратегирование;
– информационно-коммуникационные площадки (блоги, социаль-
ные сети и т. д.).
7. Применение опыта использования PR-инструментария в дости-
жении GR-задач:
– мониторинг СМИ;
– работа с представителями СМИ;
– формирование информационной повестки и точек зрения на про-
блему;
– информационное давление.
Курс обучения может продолжаться не менее 72 академических ча-
сов с последующей выдачей удостоверения государственного образца.
Обучение в некоммерческом образовательном учреждении по программе «Центральные курсы управления и менеджмента» имеет свои
особенности:
1. Введение в GR-менеджмент: понятие GR-менеджмента; цели и
задачи GR-менеджмента; функции и задачи GR-менеджера и начальника протокольной службы и др.
2. Характеристика взаимодействия органов государственной власти с бизнесом: специфика деятельности федеральных органов государственного управления; особенности разработки и принятия государственных управленческих решений; особенности функционирования органов государственного управления в субъектах РФ; характер
работы органов муниципального управления.
80
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]