Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Бренд-менеджмент. Учебное пособие.pdf
31
которых выбранное конкурентное преимущество товара будет значимым, и
установить такую цену, которая обеспечит необходимый уровень прибыли.
Дифференциация товара сокращает прямую конкуренцию, затрудняет
сравнение продуктов между собой, позволяет любой компании стать мини-
монополистом в своем сегменте, устанавливая такую цену за товар, которая
покроет все затраты на его производство и обеспечит требуемую
рентабельность продаж. Чем выше дифференциация продукта на отраслевом
рынке, тем шире потребительский выбор и сложнее буквальное сравнение
товаров.
Таким образом, преимущества заключаются в том, что дифференциация:
− повышает рентабельность продукта за счет возможности в установлении
более высокой цены;
− помогает снизить давление со стороны товаров-заменителей;
− позволяет увеличивать лояльность аудитории;
− обеспечивает выживаемость даже небольшим фирмам.
К недостаткам стратегии можно отнести:
− необходимость инвестиций на коммуникацию отличительных свойств
продукта (иногда достаточно высоких);
− повышение затрат на производство неоднородного товара (требуются
небольшие партии разных материалов и упаковки);
− развитие конкуренции внутри ассортимента компании (когда один
товар начинает конкурировать и «съедать» продажи похожего продукта
компании, а не конкурентов – «каннибализм»);
− создание запутанного широкого ассортимента.
2.2. Диверсификация в бренд-менеджменте
Диверсификация бренда – расширение ассортимента, изменение вида
продукции, производимой компанией, освоение новых видов производства с
целью повысить его эффективность, получить экономическую выгоду,
предотвратить банкротство.
32
Другими словами – это маркетинговая стратегия, которая позволяет
компании определить и развить дополнительные направления бизнеса,
отличающиеся от текущих производимых товаров и услуг.
В условиях растущей конкуренции стратегия диверсификации
производства становится отличным инструментом для управления рисками;
позволяет избежать излишней фокусировки усилий на одном направлении
работы компании.
Диверсификация бренда позволяет под одной торговой маркой (часто
очень известной) продавать широкую гамму товаров, что позволяет бренду
выжить в условиях быстро меняющегося потребительского рынка. Ярким
примером гипер-успешной диверсификации компании на современном рынке
является английское предприятие Virgin Group. Посчитать точное число
направлений диверсификации сложно. Свою известность компания получила,
освоив сферу звукозаписи и создав магазин по продаже музыкальных
пластинок, кассет и дисков. В настоящее время наиболее известны следующие
сферы деятельности: авиаперевозки Virgin Atlantic Airlines; кинопроизводство
Virgin Vision; банковские услуги Virgin Money.
Диверсификация непосредственно связана с разработкой концепции
«зонтичного» бренда. «Зонтичный» бренд позволяет компаниям сохранять
свою долю рынка. Расширение влияния известного бренда позволяет компании
удерживать эмоциональный интерес к нему долгое время и прививать
потребителю определенный образ жизни. Например, «зонтичный» бренд
«Домик в деревне» компании «Вимм-Билль-Данн», под которым производятся
разные группы продуктов – творог, молоко, сливки, кефир, ряженка, сметана
и т. д. Другой пример, когда производитель готовой продукции начинает
производить для нее комплектующие: производитель компьютеров начинает
сам производить и продавать ЖК-матрицы, или производитель компьютеров
начинает производить телевизоры. Это позволяет бренду выжить в условиях
быстро меняющегося потребительского рынка.
33
Основная суть стратегии диверсификации состоит в разделение активов и
капитала одной компании между различными направлениями деятельности для
снижения рисков потери будущих доходов.
Типы диверсификации
Диверсификация может принимать различные формы: в современной
практике выделяют четыре (+1) основных типа стратегии диверсификации
продукции: горизонтальную, вертикальную, концентрическую, конгломеративную (+ международную).
Горизонтальная диверсификация
Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает приобретение
или разработку таких новых продуктов, которые можно продать текущим
потребителям или клиентам компании. В такой стратегии компания опирается
на имеющийся уровень продаж и технологию производства. Примером
горизонтальной диверсификации является добавление нового вида сыра в
номенклатуру продаж молочной компании. Риски в горизонтальной стратегии
диверсификации снижаются за счет повышения разнообразия товара. В случае,
когда один вид продукции утратит свою актуальность, компания все равно
будет иметь ассортимент, позволяющий получать стабильный доход.
Вертикальная диверсификация
Стратегия вертикальной диверсификации предполагает движение
компании «вверх или вниз» по производственной цепочке. Другими словами,
компания выходит на предшествующие своему производственному циклу
этапы или движется вперед на последующие своему производственному циклу
этапы. Стратегия вертикальной диверсификации снижает зависимость компании
от решений третьих лиц, мешает третьим лицам получать сверхприбыль и
замыкает все важные процессы внутри одной фирмы. Примером вертикальной
интеграции является ситуация, когда компания перестает продавать свои
товары через отдельных розничных торговцев, а открывает собственный
магазин розничных и оптовых продаж. Или компания приобретает поставщика
ресурсов и сырья для производства своих товаров. Или компания открывает
34
вспомогательный бизнес по продаже красок и строительных материалов своему
основному бизнесу по реконструкции домов, обеспечивая лучшие цены и
процесс снабжения материалами.
Концентрическая (связанная) диверсификация
Стратегия концентрической диверсификации также называется стратегией
связанной диверсификации. Она означает расширение производственного
портфеля за счет продуктов (или направлений бизнеса), позволяющих более
эффективно или полно использовать существующие технологии и ресурсы
компании. Другими словами, следуя стратегии концентрической диверси-
фикации, компания создает дополняющие товары или вводит дополняющие
услуги, способствующие облегчить и улучшить потребление основного
продукта. Такой тип диверсификации часто используют небольшие компании, а
новые созданные продукты, как правило, тесно связаны с основным бизнесом
компании. Например, производитель детских товаров может приобрести других
мелких производителей игрушек по стране для повышения дистрибуции своих
продуктов и получения доступа на новые рынки сбыта. Другим примером
может являться введение в ассортимент небольшой пекарни помимо готовой
выпечки, полуфабрикатов и теста для приготовления продуктов в домашних
условиях.
Преимуществами стратегии связанной диверсификации являются получе-
ние доступа к готовым решениям и опыту, снижение конкуренции в сегменте
(при покупке конкурирующих товаров), повышение эффективности использования имеющихся ресурсов.
Конгломеративная диверсификация
Стратегия конгломеративной диверсификации также называется
стратегией несвязанной диверсификацией и подразумевает ведение двух
абсолютно независимых направлений бизнеса, которые не улучшают
деятельность друг друга. Следуя стратегии конгломеративной диверсификации,
компания развивает совершенно новые направления бизнеса и получает доступ
к совершенно новым потребителям. По сути − это вложение текущей прибыли
35
компании в новые растущие и высоко-прибыльные отрасли. Иногда такой вид
диверсификации в будущем позволяет компании получить доступ к новым
технологиям, способным улучшить текущий продукт.
К стратегии конгломеративной диверсификации компания прибегает,
когда она может эффективно применить свои знания и опыт на новых рынках;
когда имеет технологии, позволяющие ей получить конкурентные
преимущества; когда новые рынки и отрасли обладают значимо высоким
потенциалом. Примером такой стратегии можно назвать ситуацию, когда
производитель обуви выходит на новый (для себя) рынок по производству
одежды (используя свои знания и опыт в предпочтениях и поведении
потребителей).
Основные преимущества несвязанной стратегии диверсификации состоят
в том, что компания может найти и развить более прибыльный в будущем
бизнес, а также снизить влияние сезонных спадов продаж основного бизнеса.
Недостатками (или рисками) такой стратегии диверсификации является
необходимость выделения значимых ресурсов на развитие нового направления
бизнеса и инвестиций, которые могут не окупиться при плохой управленческой
работе.
Международная диверсификация
Стратегия международной диверсификации может принимать одну из
двух вышеописанных форм: быть связанной или несвязанной.
Международная диверсификация является одним из главных
стратегических путей диверсификации деятельности компании. К ней переходят
тогда, когда диверсификация на национальном уровне полностью завершена.
Данный процесс требует высоких управленческих компетенций и правильно
выстроенной структуры управления.
Компания должна разработать маркетинговую стратегию не только для
каждого бизнеса, но и для каждой страны с учетом национальных и
региональных особенностей рынка и модели потребления продукта. Используя
правильно стратегию международной диверсификации, компания может
36
получить значимый эффект масштаба производства, доступ к редким и ценным
ресурсам, максимально использовать свои ресурсы и снижать риски стагнации
и спада продаж.
Разработка стратегии диверсификации
Стратегия диверсификации бизнеса может стать инструментом, который
значимо увеличит доход и конкурентоспособность компании, а может привести
к провалу.
В бренд-менеджменте существует определенная последовательность
шагов (чек-лист) по разработке стратегии диверсификации.
I. Анализ сильных сторон и стабильности бизнеса
Прежде, чем перейти к выбору стратегии диверсификации, нужно
провести детальный анализ текущей деятельности компании по следующим
критериям:
− сильные стороны текущего бизнеса;
− уровень стабильности текущего бизнеса;
− наличие свободных и достаточных ресурсов.
Успешная стратегия диверсификации производства может быть
построена только на сильных сторонах текущего бизнеса. Опыт конкурентов
здесь не поможет. Более эффективным решение станет анализ всех внутренних
ресурсов компании и составление полного перечня сильных сторон.
Второй важный критерий − уровень стабильности текущего бизнеса.
Любая инициатива, новая идея требует ресурсов и инвестиций, которые
используются в текущем бизнесе. Поэтому прежде чем развивать новые
направления, необходимо убедиться в стабильности, прибыльности и
продуктивности текущей деятельности. А если существуют недостатки, то
лучше вложить имеющиеся ресурсы в их устранение и только потом
рассматривать варианты диверсификации.
Последний критерий − достаточность ресурсов. Любой новый проект
требует финансовых и человеческих ресурсов для его реализации. Важно
убедиться в том, что компания обладает хоть и минимальными, но
37
достаточными ресурсами для диверсификации бизнеса. В противном случае
стоит либо отложить проект, либо найти альтернативные пути увеличения доли
рынка (например, поиск субподрядчиков, совместные предприятия, партнерские
программы и т. п.).
II. Поиск направления для диверсификации
Выбор рынка (или сегмента рынка) для диверсификации бизнеса должен
быть сделан на основе серьезного анализа, позволяющего определить направле-
ния с высокими темпами роста и благоприятным инвестиционным климатом.
Но чаще бывает так, что направления для диверсификации определяются на
основе знаний и опыта владельца бизнеса, а также с учетом его личных
контактов и связей.
Наиболее удачным решением здесь будет проведение необходимых
деловых консультаций с экспертами, среди которых руководители отделов,
бизнес-консультанты, эксперты рынка и др.
III. Оценка направлений для диверсификации
Планирование диверсификации компании ничем не отличается от
планирования организации нового бизнеса.
На этапе оценки альтернативных направлений важно детально
исследовать рынок, интенсивность конкуренции, определить ключевых
конкурентов, предпочтения потребителей, общие тенденции и динамику рынка.
В результате появится возможность оценить общую привлекательность
каждого рынка и выбрать наиболее подходящий вариант.
Важно глубокое понимание следующих факторов:
− долгосрочность перспективы, потенциал рынка и бизнес-модель
ключевых игроков;
− инструменты эффективных продаж на выбранном рынке и понимание
ключевых драйверов продаж;
− наличие достаточных ресурсов для входа на рынок и захвата целевой
доли рынка;
38
− наличие четкого плана финансирования диверсификационного проекта
(например, инвестиции в технологии, в оборудование, в продвижение и
улучшение качества работы с потребителями);
− понимание критериев оценки эффективности выбранной стратегии
диверсификации и четкий план работ на 3−5 лет вперед;
− обоснованность выбора диверсификации как самой эффективной на
данном этапе стратегии развития.
IV. Анализ общего портфеля компании
Портфель компании − это сочетание всех продуктов и услуг, которые
компания предлагает своим клиентам. Положение и роль каждого товара,
товарной линии, направления бизнеса должны быть четко зафиксированы.
Возможно, стратегия диверсификации не «впишется» в корпоративный
портфель. В оценке помогут различные методики портфельного анализа:
матрица БКГ, матрица McKinsey-GE, матрица ADL и др.
Среди преимуществ стратегии диверсификации:
− возможность выхода за рамки основной деятельности, как следствие,
снижение чувствительности к отраслевым рискам;
− повышение устойчивости бизнеса, его кредитоспособности;
− уход от зависимости от одного продукта или рынка;
− возможность наращивания финансовых показателей;
− рост рыночной власти компании;
− рост рыночной власти компании.
Недостатки стратегии:
− необходимость развития в компании новых компетенции, в том числе за
счет привлечения нового персонала или повышения квалификации имеющихся
сотрудников;
− необходимость выделения существенных финансовых ресурсов
(наличие у компании определенных денежных резервов);
− существование рисков снижения эффективности основной деятельности,
в том числе по следующим причинам:
39
● общее снижение внимания к основной деятельности (перенос
финансовых потоков, переориентация деятельности менеджмента);
● изменение структуры компании, которое может повлечь за собой
проблемы в области управления персоналом.
2.3. Аренда бренда как направление брендинговой политики
Аренда бренда – это возможность для владельца бренда (арендодателя)
дополнительного его продвижения, популяризации, получения дополнительной
прибыли в виде арендных платежей.
Аренда бренда может осуществляться в двух формах: на условиях
лицензирования и на условиях франчайзинга. Основная проблема – арендатор
(получатель аренды) попадает в зависимость от арендодателя до окончания
контракта. Кроме того, арендатор должен использовать целевой рынок бренда
(например, при работе в массовом сегменте рынка не подходит аренда бренда
класса «премиум»).
Лицензирование – это процесс предоставления прав на использование
охраняемого законом объекта интеллектуальной собственности (имя, логотип,
эмблема, графика, их комбинация) при производстве товаров. Лицензирование
предполагает использование известного бренда для своей продукции, не
связанной с арендуемым брендом. Например, аренда бренда шоколада
«Аленка» для создания одноименного мороженного.
К преимуществам лицензирования можно отнести:
− облегченный вывод на рынок нового товара, так как отсутствуют
затраты на разработку и продвижение нового бренда;
− создание эффекта cross-promotion (перекрестное продвижение, совместное продвижение) - комплекс маркетинговых мероприятий, реализуемых двумя
(или несколькими) не конкурирующими брендами совместно, если объектом
воздействия является тождественная (или близкая к тождественной) целевая
аудитория;
40
− образование большего количество каналов дистрибуции, так как
торговые компании предпочитают реализовывать известный брендированный
товар.
Франчайзинг – форма предпринимательской деятельности, при которой
компания – франчайзер (владелец известного бренда) заключает договор с
индивидуальными предпринимателями или мелкими компаниями (франчайзи)
на право действовать от своего имени.
Франшиза – это ведение своего бизнеса при условии аренды товарного
знака уже другой компании. Как правило, речь идет о хорошо известной
компании, которая имеет узнаваемый логотип и фирменный стиль. Такой
способ ведения бизнеса сегодня очень популярен, хотя может показаться, что
это просто неразумная трата денег, которые могли бы пойти на развитие
собственного дела. Покупка франшизы − практически покупка бизнес-идеи и
наставничества. В таком случае начать бизнес будет намного проще, так как
предприятие будет работать под уже известным именем.
Статистика показывает, что 83 % всех фирм, работающих на условии
использования франшизы, преодолевают 5-ти летний порог ведения бизнеса;
52 % всех фирм, отказавшихся от франшизы и начавших работать под
собственным именем, закрываются в первые 2 года.
На основе договора франчайзинга могут производиться одежда, бытовая
техника, мебель, продукты питания. Под чужой торговой маркой можно также
предоставлять услуги разного спектра или торговать. Популярность франчай-
зинга в мире основана на выгодности использования уже раскрученного имени
и фирменного стиля, особенно, в сравнении с бизнесом, начатым «с чистого
листа».
Покупка франшизы обладает явными преимуществами по сравнению с
ведением совершенно нового бизнеса. Но за право ведения бизнеса под
раскрученным знаком нужно платить. Существует два вида платежей –
первоначальный и периодический. Иногда используется только один из них, но
чаще всего – оба. При заключении договора франчайзинга вносится единоразовый