Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Бистро. С чего начать, как преуспеть. 2-е изд.. Практическое пособие
.pdf
Ильич», считает переманивание единственно возможным способ найма профессионалов
14
.
Работники, их способности и квалификация становятся
наиболее ценными ресурсами организации. Среди требований
к деловым и личным качествам сотрудников — прекрасное
знание своего дела, желание угодить, услужить гостю, создать
хорошее настроение, хорошая память, приятная внешность,
сила (ведь официантам приходится носить нелегкую посуду),
способность смеяться над одной и той же шуткой несколько
сотен раз в год. Это также умение уладить любой конфликт,
стрессоустойчивость, внимание к людям.
Отдельно нужно сказать о главном менеджере. Менеджер
кафе — ключевая фигура, отвечающая за координацию работы всего персонала. Поэтому опыт управленческой работы
и лидерские качества — самый важный критерий при выборе
менеджера. Кроме того, он должен уметь составлять графики
работы, знать особенности открытия и закрытия кафе, обучать
персонал, следить за пополнением запасов и контролировать
расходы, работать с оптовиками и многое другое. Менеджеры работают в состоянии колоссального напряжения, поэтому
если уж вы нашли «своего» менеджера — создайте ему условия для продуктивной работы. Им нужно в неделю, по меньшей мере, два выходных или четыре свободные смены подряд.
Важный момент в выборе группы управленцев — адекватная
мотивация. Многие руководители воспринимают их как партнеров по бизнесу.
После того как подберете персонал для своего заведения,
вы предоставите ему должностные инструкции, основными
пунктами которых будут:
график работы и рабочих смен;•
схема распределения обязанностей;•
регистрация времени прихода и ухода с рабочего места;•
система штрафов за опоздания и пропуски;•
14
См. Ахмедов Н.А., Карпушенко П.Б. Маркетинг ресторанных
услуг // Маркетинг в России и за рубежом. 2004. № 3.
61
перерывы в работе;•
график питания сотрудников;•
график отпусков;•
санитарные правила, особенно для кухни;•
требования к форме одежды;•
правила получения чаевых;•
меры пресечения курения, шума и нецензурной брани;•
меры обеспечения безопасности;•
телефонные звонки во время работы;•
действия в случае претензий со стороны клиентов.•
Необходимо признать, что некоторый уровень текучести,
вероятно, неизбежен. При открытии кафе эксперты советуют
нанять на 15–20% людей больше, так как в сфере общественного питания достаточно велика текучесть персонала. Это связано с высокой интенсивностью работы, в дополнение к этому общение с людьми в сфере услуг — самое сложное, часто именно
по этой причине люди увольняются. При потере сотрудников
вы можете потерять дни, затраченные на обучение, клиентов,
привязавшихся к сотрудникам, а также можете приобрести
неопытных специалистов, которые далеко не сразу смогут завоевать клиентов и ваше доверие. Решение проблемы текучести — грамотный подбор персонала, эффективная мотивация и
отлаженная система обучения.
Разные компании по-своему решают задачу минимизации
текучести кадров: кто-то берет на работу только по рекомендации, кто-то реализует политику удержания. Такая политика
разрабатывается, как правило, с учетом конкретной ситуации
в компании. Но есть несколько общих моментов.
Во-первых, программа удержания либо распространяется не на весь персонал, либо степень удержания дифференцирована. Для ключевых сотрудников существует больше льгот,
для рядовых — меньше, для временного персонала льготы, как
правило, не предусматриваются.
Во-вторых, льготы и другие способы удержания должны быть разнообразными. Для эффективной работы вам надо
узнать, что ценит человек.
62
Дон Гримм, один из специалистов в области предотвращения увольнений, предложил следующий список приемов, кото-
рые способны помочь сохранить важных сотрудников.
Платите своим служащим справедливо, а потом за-1.
ставьте их забыть о деньгах, предложив им нечто, обладающее большей ценностью.
Обращайтесь к каждому служащему с полным уваже-2.
нием, покажите ему, что вы заботитесь о нем.
Хвалите искренне ваших сотрудников за любое 3.
достижение.
Ясно информируйте их о цели деятельности, обязанно-4.
стях и ваших ожиданиях.
При необходимости критикуйте сотрудников, но никог-5.
да не делайте этого публично.
Сотрудник должен видеть, что результат его работы 6.
важен для вас.
Вовлекайте сотрудников в работу над планами и реше-7.
ниями, особенно теми, которые касаются их.
Дайте служащим возможность развиваться и учиться.8.
Свяжите цели организации с целями каждого
сотрудника.
Празднуйте успехи и достижения — организационные 9.
и личные. Создайте организационную культуру, которая является открытой.
Чем больше правильных людей вы принимаете на ра-10.
боту, тем реже будут случаи нежелательного для фирмы увольнения.
Самым простым и эффективным способом снизить текучесть кадров является хорошее отношение к своим сотрудникам. Существует два вида организаций с точки зрения сменяе-
мости кадров: в которых увольняют и из которых увольняются.
Благоприятный метод уменьшить текучесть кадров — создание команды. Забота о благополучии персонала — залог должного обслуживания клиентов и нормального функционирования кафе.
Умейте грамотно мотивировать работников. Помимо проблемы найма персонала, в заведениях общественного питания
63
остро стоит проблема его мотивирования. Речь идет не просто
о зарплате или почасовой оплате. Сюда включаются как финансовые выгоды (премии за превышение норм, за поиск сотрудников и т.д.), так и личностные: самореализация, возможность
карьерного роста, создание себе имени, бесплатное обучение,
социальные гарантии (оплачиваемый отпуск, больничные и т.д.).
Некоторые предприниматели даже предлагают своим менеджерам долю в собственном бизнесе, размер которой повышается в зависимости от успехов.
Другим вариантом является ставка на «нематериальный»
доход с помощью позиционирования образа сотрудников вашей
компании как самых умных и успешных людей на свете. Способ
привлечения квалифицированных сотрудников не материальными средствами, а созданием привлекательного имиджа работы в компании называется эйчар-брендингом. Воспользуй-
тесь основными правилами данного направления, если хотите
сэкономить на зарплате персонала.
Как много в настоящее время обсуждаются приверженность клиентов фирме и программы клиентской лояльности,
так же много говорят и о лояльности персонала. Лояльность
персонала зависит от ряда факторов, прежде всего от безопасности бизнеса и развития внутреннего маркетинга. На последнее влияет кадровый аспект: подбор, расстановка и обучение
персонала, система стимулирования труда, корпоративная
культура и социально-психологический аспект — социальный
пакет, дополнительные льготы, — формирование командного
духа, выявление негативных настроений и их носителей.
Развитию лояльности персонала способствуют опыт работы, соответствие личных и корпоративных ценностей, организационная поддержка и справедливость. Внутренний маркетинг
направлен на усиление действия данных факторов и развитие
чувства комфорта и компетентности. Лояльность персонала
напрямую зависит от удовлетворенности работой.
Удовлетворенность работой складывается, прежде всего,
из удовлетворенности оплатой труда, а уже затем из удовлетворенности руководством, условиями, интенсивностью, содер-
64
жанием и результатом работы, удовлетворенности карьерой и
собственным развитием.
Если сотрудник неудовлетворен работой, клиент недоволен таким сотрудником и, как следствие, фирмой в целом.
Не допускайте недовольных сотрудников к общению с клиентами. Лояльные сотрудники могут обеспечить компании лидерские позиции. Чем выше удовлетворенность сотрудника
работой, тем больше шансов на возникновение лояльности. На
возникновение лояльности влияют внимание и участие со стороны компании, предыдущий опыт, чувство гордости и т.д.
В целом различают несколько уровней лояльности
15
. Каждый последующий обеспечивает более высокую степень вовлеченности и преданности.
1. Лояльность на уровне внешних атрибутов. Сотрудник
воспроизводит ожидаемое поведение, пока на виду внешние
атрибуты. Пример — временно нанятый промоперсонал предан интересам фирмы и расхваливает товар, надев фирменные майки и кепки заказчика и представляя его на ярмаркевыставке.
2. Лояльность на уровне поступков, поведения. Работники
делают все, что принято в данной компании. Однако они не позволяют компании целиком завладеть их жизнью. Они не меняют своих убеждений, сохраняют свои ценности. Для возникновения такой лояльности практически не требуется усилий и
ресурсов — либо человек способен следовать правилам и проявлять внешнюю лояльность, либо нет.
3. Лояльность на уровне способностей. Способность делать
что-либо объединяет в себе и поведение, и умения, и навыки,
и стереотипы. Соответственно, лояльность на уровне способностей подразумевает, что человек обладает определенными
умениями, он может воспроизводить определенное поведение,
у него есть необходимые навыки и стереотипы.
4. Лояльность на уровне убеждений. Это максимальный
уровень лояльности, которого может достичь большинство лю-
15
См.: Харский К. Благонадежность и лояльность персонала. —
Спб.: Питер, 2003
65
дей в течение всей своей жизни. Компании достаточно, чтобы
лояльными на уровне убеждений были около 10–15% сотрудников, в первую очередь, высшее руководство.
5. Лояльность на уровне идентичности. Высший уровень
лояльности определяется идентичностью. Он возникает, когда
человек перестает разделять себя и объект лояльности.
Сделаем небольшой вывод. Если от работы персонала на-
прямую зависит успех компании, то вопросы лояльности выходят на первый план, наряду с вопросами безопасности, благонадежности, экономическими и юридическими вопросами.
В период функционирования кафе обязательно контроли-
руйте работу персонала: устраивайте разнообразные тесты, разбирайте спорные и конфликтные ситуации, проводите тренинги.
Сложность оценки качественных параметров услуг во многом
вызвана трудностями формализации, обобщения и анализа
критериев оценки, а также определения методов их измерения.
Одним из путей решения является метод «таинственного покупателя». Со временем ваш взгляд на работу сотрудников «замылится», поэтому с целью оценить ситуацию в кафе-бистро, обращайтесь либо к специалистам, либо хотя бы к своим знакомым.
Mystery Shopping — эффективный инструмент оценки качества обслуживания с помощью специалистов, выступающих в
роли покупателей. Прошедшие специальную подготовку «таин-
ственные клиенты» посещают кафе-бистро как обычные покупатели. Они общаются с персоналом, отмечая его дружелюбие,
вежливость и компетентность или их отсутствие. Обращают
внимание на выполнение ряда конкретных стандартов работы,
например информирование покупателя продавцом о новых товарных предложениях, о специальных акциях и т.д. Учитывают
внешний вид персонала, чистоту в кафе, свежесть, температуру
блюд, уровень музыкального фона в залах и пр. При необходимости визит «таинственного покупателя» может сопровождаться аудио- либо видеозаписью (естественно, скрытой).
Метод «таинственного покупателя» эффективен для проверки поведения сотрудников в различных ситуациях: рядовых, конфликтных. Иногда даже вы сами можете разработать
66
какие-то ситуации, попросить своих знакомых проверить реакцию своего персонала и сделать выводы о том, насколько оперативен персонал, насколько полно он преподносит информацию о кафе и услугах, каким образом откликается на просьбы
клиентов, как часто берет чаевые и т.д. Контроль стандартов
времени обслуживания в «МакДональдсе» является частью
концепции качества обслуживания и методично и регулярно
осуществляется «таинственным посетителем».
Основная цель пробной покупки — оценить уровень сервиса в компании, а оценив, внести коррективы в стандарты обслуживания. К примеру, в фирме «Теремок — Русские блины»
16
был разработан регламент поведения поваров в киосках:
как нужно приветствовать покупателя;•
как отвечать на типичные вопросы;•
что предлагать;•
требования к внешнему виду сотрудников, чистоте в •
помещении и зоне рядом с киоском и т.п.
Поэтому вполне закономерным решением дирекции компании является проверка качества сервиса, поскольку она работает в высококонкурентной сфере быстрого питания.
Чтобы посмотреть, как соблюдается регламент, в киоски
регулярно наведывались контролеры. Однако их знали в лицо
все повара, к тому же важно было получить оценку именно покупателя. Тогда компания использовала метод «таинственного
покупателя».
В проверке участвовало пять специально подготовленных
«покупателей». В течение месяца каждый из них по несколько
раз посетил девять павильонов компании. График посещений
составили так, чтобы покупки совершались в разное время: и
в час пик, когда у киосков стояли очереди, и в более спокойное
время. «Агенты» покупали блины и оценивали, насколько работа поваров соответствует принятым в компании стандартам.
В частности, задавали вопросы, на которые повара, согласно
инструкции, должны были давать точные ответы. «Таинствен-
16
См.: Скриптунова Е., Пустынникова Ю. Таинственный покупа-
тель // Секрет Фирмы. 2003. № 6.
67
ные покупатели» обнаружили множество недостатков, которые
благополучно были устранены после проверки.
Для эффективного подбора, найма и управления персоналом совершайте периодическую кадровую диагностику,
аудит персонала. Они могут включать анализ документов и
статистических данных, профессиографию, анкетирование
и интервьюирование персонала с целью изучения отношения
к работе и профессии, тестирование с целью изучения взаимодействия в коллективе. Аудит персонала способствует выявлению ошибок, которые могут повлечь за собой финансовые потери и нанести ущерб репутации компании.
Исследуйте персонал и его потребности. Существует
два основных вопроса исследований внутриорганизационного климата.
Получают ли сотрудники то, что они ожидают от своей 1.
работы?
Существуют ли объективные обстоятельства, дела-2.
ющие работу в компании некомфортной, которые могут
быть исправлены руководством?
Для изучения малых групп, их структуры, внутригрупповых связей, выявления конфликтов в группах и между группами, количественной оценки сплоченности, статуса, неформального лидерства оптимальным является социометрический
метод. Он позволяет зафиксировать, измерить и исследовать
установки, оценки, предпочтения персонала, проявляемые
ими в отношении других людей.
В приложении 1 представлен пример анкеты социометрического опроса. Среди критериев выбора были:
симпатия;•
дружба;•
профессионализм;•
обращение с личной проблемой;•
обращение по рабочим вопросам;•
взаимоотношения со специалистами•
(для администраторов);
взаимоотношения с администраторами •
(для специалистов);
68
лидеры и аутсайдеры.•
Данные теста обрабатывались и выражались посредством
использования различных матричных (социоматрица), графических (социограмма), индексных и статистических методов.
Анализ результатов позволил выстроить модель взаимо-
отношений, на основе которой был определен статус каждого
члена микрогруппы по отношению к этой группе, рассчитан коэффициент сплоченности, выявлены лидер и аутсайдер по изучаемому критерию. Социометрия является довольно мощным
аналитическим инструментом, который позволяет в короткие
сроки оценить социально-психологический климат в компании.
Очевидно, что невозможно получить более или менее
полное представление о коллективе, и вообще о любой малой
группе, исследуя лишь структуру межличностных отношений;
изучение малых групп должно включать исследование групповых норм и ценностей, социально-демографических и других характеристик группы, а также связей между различными
классами характеристик. Поэтому количественный по сути метод социометрии может быть значительно дополнен качественными методами — фокус-группами, глубинными интервью,
биографическим методом и т.д. Использование качественных
исследовательских методов позволяет раскрыть мотивы поведения сотрудников, их отношение к компании, способы стимулирования и др.
В связи с тем что книга все-таки направлена на информирование читателя о маркетинговой составляющей открытия и
функционирования кафе-бистро, необходимо отметить роль
сотрудников в продвижении услуг компании. На проведение
маркетинговых исследований, опросы потребителей, изучение общественного мнения может тратиться огромный бюджет.
И при этом выясняется, что потребитель знает о товаре больше, чем непосредственный продавец.
Каждый сотрудник компании, от охранника до работника
службы доставки, влияет на имидж заведения. Создание и внедрение внутрифирменного имиджа обеспечивает его поддержку
и за пределами компании.
69
Помимо отдела маркетинга, об акциях и нововведениях в
организации должны знать все работники. На общих собраниях, на досках объявлений необходимо размещать информацию
о компании и ее планах и лично проверять, как понимает персонал данную информацию. Работники и сами нуждаются в информации о текущем положении и ближайших перспективах
компании — это повышает их лояльность.
Составьте документ о корпоративных стандартах, целях;
проводите специальные мероприятия, на которых расскажите,
как надо себя вести с клиентом, о чем его информировать. Постоянная связь с персоналом позволяет привить ему ценности
и культуру компании.
Научите сотрудников рассказывать о своей компании, гордиться ею, пусть развитие кафе-бистро станет неотъемлемой
частью их жизни.
Разделяйте корпоративные победы и достижения, вознаграждайте своих сотрудников за усилия. Покажите, что чем
успешнее развивается кафе, тем больше перспектив для роста
и развития персонала.
С понятиями регламентированной корпоративной культуры и миссии компании тесно связано понятие внутреннего брендинга. Люди являются главными носителями ценностей бренда, а компания представляет собой группу единомышленников,
работающих на то, чтобы обещания их бренда были выполнены
в полном объеме. В данном коллективе персонал оценивается
исходя из того, какую добавленную стоимость создал определенный человек в плане улучшения качества обслуживания.
Среди основных элементов внутреннего брендинга
выделяют
17
:
разработку корпоративных документов — миссии и •
философии компании, кодекса корпоративных правил
и стандартов;
проведение специальных тренингов, общих собраний;•
создание сайта, корпоративного СМИ, проведение раз-•
личных специальных акций, конкурсов, корпоратив-
17
Богдановский Ф. Сотрудник и его бренд // www.e-xecutive.ru.
70
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]