Экономика строительства. Учебное пособие-1

от годового оборота фирмы. В связи с моральным устареванием знаний требуется регулярная переподготовка специалистов через 4-5 лет на спецкурсах.

Функциональный блок планирования ранее характеризовался жесткой централизацией заданий сверху донизу, регламентацией деятельности нижестоящих предприятий, подразделений. Контроль (отчетность) осуществлялся по показателям в соответствии с централизованными заданиями. Сейчас практически отсутствует система планирования в строительной организации из-за неопределенности производственной программы. Иногда планирование ограничивается недельно-суточным. В перспективе для планирования производственно-хозяйственной деятельности рекомендуется внутрифирменное планирование или бизнес-планирование, для оперативного управления за сроками ввода объектов – планирование проектов, для управления финансовыми потоками – бюджетное планирование.

Функциональный блок анализа ранее предусматривался для всестороннего анализа производственно-хозяйственной деятельности предприятия. В настоящее время в связи с сокращением форм отчетности рекомендуется осуществлять анализ финансовохозяйственной деятельности на основе обработки данных динамики показателей бухгалтерской отчетности за ряд лет. Определяются показатели финансовой устойчивости, платежеспособности, ликвидности, рентабельности и др.

15.2. Совершенствование организационных форм и структуры управления в строительстве

Организационная структура управления – совокупность органов (звеньев), взаимосвязанных с помощью горизонтальных и вертикальных связей. Организационная структура управления в строительстве в настоящее время характеризуется распадом централизованной системы управления, повышением роли регионального уровня управления и горизонтальных связей и уменьшением роли федерального уровня управления и вертикальных связей. Основным органом управления в отрасли является предприятие – ячейка структуры управления. Оно характеризуется повышением уровня самостоятельности, ответственности, снижением уровня условной замкнутости и уровня концентрации.

Организационная структура базируется на рациональном сочетании общественных форм организации: концентрации, специализации, комбинирования и кооперирования. Организационная структура образует информационный скелет хозяйственного механизма управления, на базе которого формируются функциональные связи между отдельными звеньями.

111

Концентрация предприятий строительного комплекса – сосредоточение объемов производства в рамках отдельных организаций -характеризуется объемом работ за год, выполняемым собственными силами. Крупные предприятия в сравнении с мелкими имеют лучшие возможности в создании мощной производственной базы, в распределении и перераспределении ресурсов. У них меньше уровень накладных расходов, потенциально лучше уровень себестоимости и рентабельности производства. Существуют объективные зависимости показателей эффективности производства от уровня концентрации предприятий.

П В С Н

П

В

С

Н

Рис. 15.1. Зависимости показателей эффективности от уровня концентрации предприятия:

С- уровень себестоимости производства;

Н- уровень накладных расходов;

В- производительность труда;

П- прибыльность предприятия.

Недостатком крупных предприятий является их склонность к монополизации производства, откуда происходит стремление к завышению цен, снижению уровня качества. Они слабо ориентированы на уникальность продукции, на инновации.

Мелкие, малые предприятия ориентированы на индивидуальность продукции, высокое качество в потребительском аспекте, имеют высокую наукоемкость производства. Потенциально они низкорентабельны.

В условиях развитой экономики должно быть рациональное сочетание крупных организаций (2-3 % по количеству) и множество малых и мелких предприятий. В нашей стране недостаточно крупных и малых предприятий и много фирм среднего уровня концентрации. Необходимо совершенствование законодательства по поддержке малых предприятий и антимонопольному регулированию.

Специализация – расчленение совокупного труда и его обособление в рамках отдельных предприятий (организаций). Отраслевая специализация эффективна в условиях большой концентрации объектов отраслевого назначения. Наиболее эффективной является технологическая специализация, то есть по видам работ. Она способствует повышению

112

производительности труда, снижению себестоимости СМР, улучшению качества работ. Однако, в условиях изменяющейся конъюнктуры рынка, неритмичного производства, нестабильности заказов сложно обеспечить непрерывное производство. Направлениями развития специализации являются создание специализированных подразделений в рамках крупных предприятий, создание межведомственных, межрегиональных специализированных фирм. Альтернативой специализации является диверсификация, то есть проникновение в другие сферы деятельности (в том числе в другие отрасли).

Комбинирование – это соединение разноотраслевых производств в рамках отдельных предприятий. При комбинировании объединяются добыча и переработка сырья, изготовление-транспортирование и монтаж конструкций и т. д. Комбинаты в строительстве имеют преимущества в улучшении деятельности строительной сферы, лучшей ориентации на конечные результаты строительства (своевременный ввод объектов в действие и др.). Однако, ухудшаются показатели промышленной сферы, усложняется управление комплексным производством. Комбинаты целесообразны в условиях концентрации производства соответствующей сферы деятельности.

Кооперирование – это развитие горизонтальных связей между предприятиями отрасли, региона и межотраслевыми. Кооперирование необходимо для обеспечения взаимодействия между предприятиями-участниками (исполнителями) совместных проектов. Кооперирование способствует эффективной деятельности специализированных предприятий. Улучшение кооперирования возможно за счет укрепления договорных отношений, формирования правовой системы деятельности предприятий. Совершенствование кооперирования обеспечивается в условиях применения новых форм контрактов, развития арбитража, использования мониторинга контрактов. Кооперирование сопровождается улучшением координации организаций-исполнителей. На улучшение координации исполнителей направлена система управления проектами.

15.3.Предложения по развитию организационных форм и структуры управления

встроительстве

Формирование структуры управления в строительстве должно быть построено на основе разнообразия типов предприятий по формам собственности, формам хозяйствования, размерам и способам специализации.

На высшем уровне иерархии управления в строительном комплексе Госстрой РФ и Министерство строительства имеют ограниченные функции деятельности. Они формируют научно-техническую и кадровую политику в строительстве, управляют строительством

113

объектов за счет средств федерального бюджета, осуществляют связь с другими министерствами и зарубежьем. Они не вмешиваются в оперативную деятельность строительных предприятий. В перспективе целесообразно последующее ограничение функций министерств с преобразованием их в департаменты.

На среднем уровне управления – в регионе - рекомендуется подотраслевая кооперация предприятий строительного комплекса на базе образования ассоциаций, промышленностроительных объединений, холдингов, финансово-промышленных групп и финансовостроительных групп. Образование объединений осуществляется на базе общих интересов производственно-хозяйственной деятельности, на основе укрепления финансового взаимодействия подразделений. Альтернативой объединений является увеличение разнообразия форм инфраструктурных подразделений на региональном уровне: аудиторских, информационно-вычислительских, инжиниринговых, консалтинговых, лизинговых и других фирм обслуживающего комплекса.

На уровне основного производства рекомендуется разнообразие форм хозяйствования строительных предприятий: акционерных обществ, обществ с ограниченной ответственностью, товариществ. По организационной форме действуют строительные организации, промышленно-строительные предприятия, домостроительные комбинаты, предприятия стройиндустрии (ЖБИ, ДОК и др.). На этом уровне рекомендуется создание мобильных строительных организаций, действующих в нескольких регионах. Предполагается увеличение количества малых и мелких предприятий, укрупнение строительных организаций в условиях концентрации производства, создание условнозамкнутых стройобъединений (имеющих собственные отделочные, сантехнические подразделения, механизации и транспорта). Возможно комбинирование строительных организаций на базе соединения с предприятиями стройиндустрии и стройматериалов. Создание малых предприятий происходит, в частности, на базе разукрупнения УПТК (управления производственно-технологической комплектации). Малые предприятия на базе УПТК могут обслуживать многие строительные организации региона и вневедомственный комплекс.

114

Глава 16. УПРАВЛЕНИЕ СТРОИТЕЛЬСТВОМ ОБЪЕКТОВ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

16.1. Концепция управления проектами

Проект – задача с определенными данными и требуемыми результатами. Инвестиционный проект – системно ограниченный и законченный комплекс мероприятий, документов и работ, финансовым результатом которого является приток денежной наличности (чистая экономическая выгода), материально-вещественным – новые и реконструируемые основные фонды. Проект – это совокупность задач для создания и реализации продуктов, технологических процессов; организационно-технологическая документация для них, комплекс материальных, финансовых, трудовых и других ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий для выполнения.

Управление проектом – направленный процесс изменений по ранее разработанным правилам в рамках бюджета и временных ограничений. Управление проектом – руководство и координация трудовых и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта для достижения целей, результатов проекта.

Глобальными целями проекта являются достижение максимальной (или заданной) экономической эффективности, наиболее полное удовлетворение запросов заказчика (потребительский уровень качества продукции). Локальными целями системы, в частности на этапе строительства, являются: обеспечение заданных сроков завершения объекта, соблюдение сметы (бюджета проекта), обеспечение требуемого уровня качества работ.

Существует три схемы управления проектом:

-«основная схема», когда менеджер проекта (профессиональный управляющий строительством) «Агент Заказчика» не несет финансовой ответственности за принимаемые решения. Он отвечает за координацию исполнителей и управление ходом разработки и реализации проекта, в контрактных отношениях с другими участниками не состоит. Здесь риск больше у Заказчика;

-«расширенного управления», когда менеджер принимает ответственность за проект

впределах фиксированной цены. Роль менеджера выполняет подрядная или инженерная фирма управления проектом, регулирующая поставки и инженерные услуги;

-«ускоренного управления» («под ключ»), когда менеджер проекта – проектностроительная фирма, с которой Заказчик заключает контракт «под ключ» с объявленной стоимостью. Здесь менеджер берет на себя обязательства полностью за реализацию проекта.

115

Метод управления проектом позволяет формулировать цель, подготовить обоснование проекта, оценить его эффективность, разработать концепцию проекта, произвести его структуризацию, определить объемы, ресурсы, источники финансирования, выбрать организации-исполнители, заключать контракты, определить сроки завершения этапов проекта, составить планы-графики проекта и ресурсов, рассчитать сметную стоимость, обеспечить контроль за реализацией проекта.

Проекты различаются по масштабам, новизне продукции и т. д. Различают малые проекты, мега-проекты, мульти-проекты. Существуют инновационные проекты. С учетом специфики каждая система управления проектом уникальна.

Управление проектом предусматривает прединвестиционные исследования, формирование схемы структуры управления проектом, комплектование проектной команды с распределением функций управления. Управление проектом включает блоки: планирование проекта, планирование затрат и стоимости проекта; планирование финансовых потоков; контроль и регулирование проекта затрат и финансовых потоков; управление рисками, управление изменениями и завершением проекта; управление качеством и другие блоки.

16.2. Предынвестиционные исследования

Стоимость исследований составляет 3-5% от стоимости проекта. В исследованиях используются сведения о целях проекта, экономическом окружении, юридическом обеспечении, маркетинговые данные (сбыт, цены, конкуренты), место размещения, проектно-конструктивные вопросы (технология, строительные решения), организация предприятия и накладные расходы, кадры (обеспеченность, оплата), предварительный план и график проекта, коммерческая оценка.

Формируется концепция проекта, в которой оценивается жизнеспособность проекта (административная приемлемость, социальная значимость, экономическая целесообразность, экологическая безопасность, технологическая осуществимость). Определяется место размещения объекта, устанавливаются инвесторы и структура инвестиций, дается финансово-экономическая оценка проекта. Оценивается финансовая устойчивость проекта. Для несложных проектов концепция проекта является основанием для инвестирования проекта, выполнения изыскательских и проектных работ, а также последующего строительства.

Для крупных проектов разрабатывается ТЭО (технико-экономическое обоснование) проекта (или инвестиций). ТЭО включает разделы:

116

1)Исходные данные (характеристика проекта, анализ рынка продукции);

2)Производственная программа развития;

3)Основные технические решения;

4)Основные строительные решения;

5)Организация транспорта;

6)Кадры и социальное развитие;

7)Обеспечение материально-техническими ресурсами;

8)Природоохранные мероприятия;

9)Финансовые и экономические показатели;

10)Выводы и рекомендации;

11)Приложения.

Врезультате разработки ТЭО определяются технико-экономические показатели проекта (мощность предприятия, стоимость товарной продукции, продолжительность строительства, сметная стоимость строительства и др.). После утверждения ТЭО подготавливается задание на проектирование.

16.3. Организационная структура управления проектами

Организационная структура управления – совокупность органов (звеньев) управления, увязанных с помощью вертикальных и горизонтальных связей. Существуют три основных схемы структур управления: функциональная, матричная и проектная.

а) б) в)

Рис. 16.1 Схемы структур управления:

а) функциональная; б) матричная; в) проектная.

117

Функциональная схема структуры управления, превалирующая в нашей стране, основана на линейном подчинении функциональных служб главному менеджеру предприятия и функциональном обслуживании всех проектов (объектов) службами управления. Такая схема характерна для традиционной технологии, стабильного производства, слабой связи с внешней средой. Эта структура слабо ориентирована на конечные результаты (цели) проекта. Функциональная схема рекомендуется для малых несложных проектов.

Матричная схема структуры управления основана на двойном подчинении управленцев проектной команды; функциональном – руководителю своей службы, и оперативном – менеджеру проекта. Схема лучше ориентирована на конечные результаты проекта. Противоречие двойного подчинения разрешается с помощью применения матричного плана и матричного бюджета. Менеджер проекта определяет сроки, ресурсы, стоимость проекта. Функциональные руководители распределяют ресурсы по проектам. Функциональная схема преобразуется в слабую матрицу в случае закрепления отдельных управленцев за одним или несколькими проектами. Бывает также сбалансированная и жесткая матричная структура. Матричная структура рекомендуется для управления многими малыми и средними проектами.

Для управления крупными, сложными проектами, а также малыми инновационными проектами (при продвижении их, начиная от идеи до завершения жизненного цикла) рекомендуется проектная схема структуры управления. В этом случае проектная команда выделяется из состава центрального аппарата управления корпорации и действует до момента завершения проекта. Проектная схема наилучшим образом ориентирована на конечные результаты проекта: на обеспечение эффективности, своевременный ввод объектов в действие, соблюдение сметной стоимости проекта.

Важнейшая роль в системе отводится менеджеру проекта (профессиональному управляющему строительства) - инженеру с экономическим мышлением, с большим опытом руководящей работы. Он выбирает проектировщика, подрядчиков, подписывает контракты, согласовывает планы-графики, контролирует сроки и стоимость проектов.

16.4. Планирование проекта и затрат (стоимости)

Планирование проекта состоит в распределении во времени работ, объемов работ, ресурсов и установлении взаимодействия организаций - исполнителей. Планирование осуществляется на основе детализации работ, применении рациональной технологии и методов производства работ. При планировании определяются необходимые параметры

118

реализации проекта: продолжительность и сроки проекта в целом, по этапам, работам, сроки поставки ресурсов, объемы и сроки привлечения организаций-исполнителей. Решение планов должно обеспечить реализуемость проекта в заданные сроки, в пределах заданной стоимости. План проекта необходим для обеспечения контроля указанных параметров.

Планирование проекта осуществляется последовательно-итеративным способом, начиная с разработки укрупненного плана проекта с разбивкой по этапам реализации при подготовке концепции проекта. В дальнейшем план проекта детализируется по укрупненным работам и организациям-исполнителям. Формами календарного плана могут быть линейные календарные, сетевые графики. Одной из рекомендуемых форм, содержащей простоту и наглядность календарного графика с включением параметров поздних сроков и запасов времени расчета сетевого графика является линейный график с логическими связями (линейно-сетевой график) (см. рис.16.2).

Т по

10

10

20

10

20

10

Рис. 16.2. Линейный график с логическими связями

Алгоритм расчета состоит в определении поздних сроков: начала и окончания. Ti0по = min Tjkпн : Тijпн = Тijпо – tij ,

Ранние сроки работ определяются по шкале календаря. При оценке реальной продолжительности учитываются допущения: время, потерянное на непроектные работы, работа неполный день, помехи между людьми, выполняющими работу.

трудоемкость(чел−дн)

tij = численностьрабочих сменность Кпотерь ,

119