Производственный менеджмент. Учебное пособие-2

основных конкурентов. Оценки проставляются в каждом из столбцов таблицы, а затем суммируются.

При сравнении суммарных баллов необходимо помнить, что расхождение сумм более чем на 20% подчеркивает достаточно тяжелое положение фирмы с точки зрения конкурентоспособности, а более 40% говорит о необходимости либо ухода с данного рынка, либо конкретного изменения стратегии.

Дальнейший анализ конкурентов связан с ответами на следующие вопросы:

1.Какие планы существуют у конкурентов в отношении их доли рынка, повышения рентабельности производства и увеличения объема?

2.Какой рыночной стратегии придерживаются конкуренты в настоящее время?

3.Какими средствами обеспечивают они ее реализацию?

4.Каковы их сильные и слабые стороны?

5.Какие действия можно ожидать в будущем от нынешних и возможных конкурентов?

Оценка внутренних сильных и слабых сторон. К сильным сто-

ронам относится все то, что предприятие делает лучше других. Слабая сторона — это то, что оно делает хуже других Сильные и слабые стороны деятельности предприятия индивиду-

альны для каждого предприятия.

Возможные сильные стороны предприятия: высокая репутация;

опыт в конкурентной борьбе в данной отрасли; финансовые ресурсы; наличие и использование фактора экономии на масштабах производства; передовая технология; хорошая рекламная кампания; лучшая производственная база; хорошаяорганизация процессавнедрения новых продуктов и др.

Возможные слабые стороны предприятия: отсутствие ясной стратегии; устаревшее оборудование; слабая управленческая команда; недостаточная квалификация и опыт ключевых специалистов; отставание по техническим параметрам выпускаемой продукции, узкий ассортимент; плохая репутация; слабая распределительная сеть; отсутствие финансовых ресурсов и др.

Дляоценкисильныхислабыхсторонфирмывконкурентнойборьбе целесообразно составить следующую таблицу.

51

1. Финансы

1.1.Структура активов

1.2.Потребительский кредит

1.3.Инвестиционные ресурсы

1.4.Оборот акций

1.5.Движение денежной массы

1.6.Отношение объема продаж к стоимости активов

1.7.Отношение основного и оборотного капитала

1.8.Новые инвестиции

1.9.Динамика дивидендов

2. Производство

2.1.Использование производственных мощностей

2.2.Гибкость перехода на выпуск новой продукции

2.3.Количество рабочей силы

2.4.Производительность труда

2.5.Запасы сырья

2.6.Объем продаж на одного работника

2.7.Возраст технологического оборудования

2.8.Контроль качества

2.9.Наличие производственных площадей для расширения производства

3. Организация и управление

3.1.Отношение численности АУП к численности рабочих

3.2.Система коммуникаций

3.3.Текучесть управленческих кадров

3.4.Число уровней управления

3.5.Скорость реагирования управления на происходящие изменения

4. Маркетинг

4.1.Доля рынка, контролируемая фирмой

4.2.Репутация товаров на рынке

4.3.Престиж торговой марки

4.4.Расходы по сбыту товаров

4.5.Уровень обслуживания потребителей

4.6.Организационные и технические средства для сбыта продукции

4.7.Торговый аппарат фирмы

4.8.Цены на товары и услуги

4.9.Число потребителей товаров и услуг

52

5. Рабочая сила

5.1.Общее число работников фирмы

5.2.Производственный персонал

5.3.Торговый сбытовой персонал

5.4.Ученые и инженеры

5.5 Мастера

5.6.Менеджеры среднего звена

5.7.Менеджеры высшего звена

5.8.Расходы на обучение кадров

5.9.Текучесть кадров

6. Технология

6.1.Технология изготовления продукции

6.2.Внедрение новых технологий

6.3.Получение патентов и изобретения

6.4.Организация НИОКР

6.5.Инженерно-конструкторская база

Вэтой таблице делается отметка в соответствующей графе для определения места фирмы на рынке: графа 1 — лучше, чем любая фирма на рынке; графа 2 — лучше среднего уровня; графа 3 — средний уровень; графа 4 — следует позаботиться об улучшении своих позиций на рынке, есть повод для беспокойства; графа 5 — положение тревожное, предприятие попало в кризисную ситуацию.

Сравнительная оценка конкурентоспособности предприятий.

Последовательность анализа следующая:

1)определяются 5–10 наиболее важных для данной отрасли ключевых факторов успеха. Для каждого фактора определяется его вес исходя из его значимости. Сумма весов по всем выведенным ключевым факторам успеха (КФУ) равна единице;

2)позиция каждого конкурента по отдельному КФУ оценивается экспертным путем исходя из некоторой шкалы. Оценки могут быть, например, от 1 до 10, где 1 — самая слабая позиция, а 10 — самая сильная;

3)определяется общая оценка конкурентоспособности путем суммирования взвешенных рейтинговых оценок для каждого конкурента.

Позиции, по которым выявлены существенные слабости или сила предприятия, должны быть использованы при выработке стратегии.

53

Общее правило таково, что те позиции, по которым отмечено превосходство предприятия, должны быть использованы для усиления его конкурентной позиции.

В таблице показан пример определения сравнительной оценки конкурентоспособности.

Источник: Справочник директора предприятия / под ред. проф. М. Г. Лапусты. 6-е изд., испр., измен. и доп. М. : Инфра-М, 2002. 832 с.

План маркетинга

В раздел следует включить такие пункты:

1.Цели и стратегии маркетинга.

2.Ценообразование.

3.Схема распространения товаров.

4.Методы стимулирования продаж (сбыта).

5.Организация послепродажного обслуживания клиентов.

6.Реклама.

7.Формирование общественного мнения о фирме и товарах.

План производства

Производственный план включает в себя:

•план по материалам;

•план по труду;

•план по накладным общезаводским расходам.

При разработке плана производства необходимо ответить на следующие вопросы:

1.Где будет изготавливаться продукция — на действующем или вновь созданном предприятии?

2.Какиедляэтогопотребуютсяпроизводственныемощностиикак они будут увеличиваться (уменьшаться) год от года?

54

3.Какое оборудование потребуется и где намечается его приобре-

сти?

4.Где, у кого, на каких условиях будут закупаться сырье, материалы и комплектующие изделия?

5.Какова репутация поставщиков и есть ли опыт работы с ними?

6.Предполагается ли производственная кооперация и с кем?

7.Возможно ли какое-либо лимитирование объемов производства или поставок ресурсов?

8.Какова схема производственных потоков (откуда и как поступают все виды сырья и комплектующих, в каких цехах перерабатываются в продукцию, вопросы транспортировки, складирования и т. п.)?

9.Насколько рациональна схема производственных потоков?

10.Какова возможность переналадки оборудования с изменением ассортимента?

11.Какова система контроля качества?

12.Каковы система утилизации отходов и затраты на охрану окружающей среды?

Организационный план

В этом разделе можно выделить следующие группы вопросов: 1. Организационная структура:

•организационная схема управления;

•состав подразделений и их функции;

•организациякоординированияивзаимодействияслужбиподразделений и др.

2. Рабочая сила, не связанная с управлением:

•потребность в кадрах по профессиям;

•квалификационные требования;

•заработная плата по профессиям;

•наличие квалифицированной и неквалифицированной рабочей силы в месте расположения фирмы;

•специальная подготовка работников;

•режим труда и сменяемость рабочей силы.

3. Управленческий персонал:

•общие сведения о руководящем персонале;

•система стимулирования труда управленческих работников. 4. Кадровая политика:

55

•принципы отбора сотрудников;

•принципы найма;

•создание системы планирования профессиональной подготовки, повышения квалификации и переподготовки кадров;

•выбор метода и периодичность оценки качества работы сотрудников;

•система продвижения работников по службе.

Планирование человеческих ресурсов. Планирование челове-

ческих ресурсов — это определение количества и качества работников, необходимых для успешного осуществления данной стратегии. Обычно оно имеет форму прогнозов как о количестве людей, необходимых для реализации стратегии, так и о тех умениях и навыках, которые им потребуются

Планирование интеллектуальных ресурсов. Интеллектуальные ресурсы нельзя ни увидеть, ни потрогать, однако они могут быть самыми важными из всех рассмотренных ресурсов. Так, выбранные для реализации стратегии требуют определенных юридических разрешений, баз данных, патентной регистрации и т. п.

Наличие или отсутствие основных интеллектуальных ресурсов зачастую определяет успех стратегии. Для совершения одних производственных операций необходимы юридические лицензии или разрешения, для совершения других — конкретные информационные ресурсы (такие, как базы данных, знание рынка или технологий).

Чтобы успешно реализовать стратегию, организации необходимо разработать способы ресурсообеспечения.

Правовое обеспечение деятельности фирмы

Вэтомразделеприводитсявсяинформация, связаннаяссозданием

иправовым обеспечением хозяйственной деятельности фирмы.

Оценка риска и страхование

Раздел должен содержать следующее:

•перечень возможных рисков с указанием вероятности их возникновения и ожидаемого ущерба от этого;

•организационные меры по профилактике и нейтрализации указанных рисков;

•программу страхования от рисков.

56

Финансовый план

В этом разделе необходимо разработать совокупность следующих планово-отчетных документов:

1.Оперативный план (отчет).

2.План (отчет) доходов и расходов.

3.План (отчет) движения денежных средств.

4.Балансовый отчет (план).

Планирование осуществляется на основе прогноза будущей деятельности фирмы на обусловленный период.

Приведенные в планово-отчетных документах данные используются далее для анализа финансового состояния фирмы с помощью методики финансовых коэффициентов.

Для определения основных стратегических нужд составляются сметы капиталовложений и их окупаемости.

Одним из самых простых финансовых инструментов финансового планирования является анализ денежных потоков, прогнозирование ожидаемых доходов, понесенных затрат и на основании этого — прогнозирование чистых денежных доходов и расходов.

При оценке эффективности инвестиций учитывается временной фактор, так как доходность по инвестициям может существовать в течениерядалет. Первое, чтонадознать, каковпериодотдачивложений. Период отдачи — это время, необходимое для возврата инвестиций.

Расчеты, связанные с оценкой эффективности вложений, должны учитывать инфляцию. В результате инфляции отдача от вложений по прошествии определенного времени может быть сведена на нет.

Стратегия финансирования

1.Сколько нужно средств для реализации предлагаемого проекта?

2.Где можно получить необходимые средства и в какой форме?

3.Когда можно ожидать возврата вложенных средств и получения инвесторами дохода? Какова величина этого дохода?

4.3. ТЕКУЩЕЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Текущее планирование охватывает годовой период и представляет собой совокупность планов по различным видам деятельности предприятия.

57

Общий алгоритм текущего планирования таков:

•разработка прогноза сбыта;

•разработка планов (бюджетов) по подразделениям;

•группировка издержек всех подразделений — переменные, операционные и торгово-административные издержки;

•расчетитоговыхвыходныхформ: планапоприбылииденежного потока.

Прогноз сбыта

Отправной точкой для текущего планирования является прогноз сбыта на текущий год. Прогноз сбыта должен составляться по каждому виду продукции с разбивкой по месяцам и по территориям. Сбыт каждого продукта показывается в стоимостном и натуральном выражении.

Для предприятий с индивидуальным характером производства или с большим ассортиментом продукции отдельные продукты могут объединяться в группы или выделяются важнейшие виды продукции, а остальные проходят в графе «Прочая продукция».

На основании прогноза сбыта разрабатываются:

•план производства;

•план маркетинга;

•финансовый план.

4.4.РИСКИ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ

В настоящее время в России наиболее рисковой является производственная деятельность. В целом система рисков в производственной деятельности включает:

•риск невостребованности произведенной продукции;

•риск кооперационный;

•риск усиления конкуренции;

•риск усиления конъюнктуры рынка;

•риск возникновения непредвиденных затрат и снижения дохо-

дов;

•риск потери имущества предприятия;

•форс-мажорные риски.

58

Риск невостребованности продукции

Возникает вследствие отказа потребителя от приобретения произведенной продукции. Причины возникновения риска можно разделить на внутренние и внешние.

Внутренние причины зависят от деятельности самого предприятия, его подразделений и отдельных работников. Это:

•управление предприятием;

•организация производственного процесса;

•маркетинговые исследования;

•организацияснабженияпредприятияматериальнымиресурсами;

•организация сбыта готовой продукции;

•организация рекламы;

•квалификация персонала предприятия.

К внешним причинам риска относятся:

•экономическая ситуация;

•политическая нестабильность;

•демографическая ситуация;

•географическое распределение потребителей.

Риски неисполнения хозяйственных договоров (кооперационные риски)

Виды рисков неисполнения хозяйственных договоров:

•риск отказа партнера от заключения договора после проведения переговоров из-за вероятности переключения партнера на конкурирующее предприятие или из-за ухудшения рыночной конъюнктуры партнера;

•риск заключения договоров на условиях, отличающихся от приемлемых для фирмы;

•риск вхождения в договорные отношения с недееспособными или неплатежеспособными партнерами;

•рискзадержкивыполненияпартнерамитекущихдоговорныхобязательств как по их собственной вине, так и по вине их контрагентов;

•риск нанесения ущерба третьим лицам, который включает в себя риск загрязнения окружающей среды и риск причинения материального и морального ущерба гражданам;

•риск заключения контрактов на объемы текущего снабжения производства, не обеспеченные сбытом готовой продукции.

59

Риски усиления конкуренции

Они могут быть вызваны следующими причинами:

•утечка конфиденциальной информации;

•несовершенство маркетинговой политики;

•недобросовестная конкуренция;

•появление на рынке новых производителей;

•появление товаров-заменителей;

•появление предприятий, импортирующих товары-аналоги;

•медленное по сравнению с конкурентами внедрение нововведений.

Риски возникновения непредвиденных затрат и снижения доходов

Они возникают в случаях:

•увеличениярыночныхценнаресурсы(услуги), приобретаемыев процессе производственной деятельности;

•ошибок в анализе и прогнозировании конъюнктуры на рынках ресурсов;

•изменения политики ценообразования у поставщиков ресурсов,

скоторыми у производителя заключены долгосрочные договоры, предусматривающие возможность пересмотра цен;

•уменьшения количества поставщиков, из которого предприятие может выбрать наиболее экономичных поставщиков;

•необходимости выплат штрафных санкций и арбитражных издержек;

•потери прибыли вследствие вынужденных перерывов в производстве;

•замены устаревшего оборудования, внедрения новой техники и технологии;

•повышения плавающей процентной ставки по предоставленной предприятию кредитной линии.

Риски потери имущества предприятия

Данные риски могут возникнуть в следующих случаях:

•в результате стихийных бедствий;

•в результате кражи;

•в результате аварийных ситуаций на производстве;

60