Для определения типа конкуренции рекомендуется воспользоваться данными табл. 6.1.

В подразделе «Стадия жизненного цикла продукта» указывают

22

одну из стадий продукта: внедрение, рост, зрелость, насыщение, спад. Все стадии жизненного цикла продукта указаны на рис. 6.1.

Рис. 6.1. Стадии жизненного цикла продукта

В подразделе «Конкурентные преимущества» указывается отличие вашей продукции от продукции конкурентов (достаточно хотя бы одно конкурентное преимущество продукции, определяем сами).

Пример 1: близкое и удобное месторасположение фирмы по отношению к потенциальным клиентам.

Пример 2: уникальная технология производства или услуг, применяемая только в вашей фирме (нужен патент, подтверждающий документ).

Пример 3: низкая цена по сравнению с конкурентами (обязательно указать цены в подразделе «Основные конкуренты»).

Частой ошибкой в бизнес-плане является отсутствие конкурентных преимуществ продукта.

Для детального анализа конкурентоспособности продукции рекомендуется проводить SWOT-анализ. Это методика стратегического анализа, позволяющая оценить конкурентоспособность фирмы с точки зрения сильных, слабых сторон продукта; возможностей и угроз рынка.

Рассмотрим подробнее SWOT-анализ. Сущность SWOT-анализа заключается в анализе внутренних и внешних факторов компании, оценке рисков и конкурентоспособности товара в отрасли.

23

На рис. 6.2 показана матрица «SWOT-анализа».

Рис. 6.2. Матрица SWOT-анализа

Буква S в названии этого анализа означает сильные стороны товара, такие внутренние характеристики компании, которые обеспечивают конкурентное преимущество на рынке, другими словами, те области, в которых товар компании чувствует себя лучше и стабильнее, чем у конкурентов. Значение сильных сторон для компании в стратегическом планировании: компания может увеличивать уровень продаж, прибыли и долю на рынке, сильные стороны обеспечивают выигрышное положение товара в сравнении с конкурентами. Сильные стороны необходимо постоянно укреплять, улучшать, использовать в общении с клиентами.

Буква W в названии этого анализа означает слабые стороны или недостатки товара, такие внутренние характеристики компании, которые затрудняют рост доли рынка. Значение слабых сторон для компании в стратегическом планировании: мешают росту доли рынка компании. За счет слабых сторон компания может потерять долю рынка в долгосрочной перспективе и утратить конкурентоспособность. Необходимо отслеживать области, в которых компания недостаточно сильна, улучшать их, разрабатывать программы для минимизации рисков

24

влияния слабых сторон на эффективность компании.

Буква O в названии этого анализа означает возможности компании, то есть благоприятные факторы, которые могут положительно влиять на рост доли рынка в будущем. Значение возможностей для компании в стратегическом планировании: источники роста доли рынка. Возможности необходимо анализировать, оценивать и разрабатывать план мероприятий по их использованию с привлечением сильных сторон компании.

Буква T в названии этого анализа означает угрозы компании - негативные факторы внешней среды, которые могут ослабить конкурентоспособность компании на рынке в будущем и привести к снижению продаж и потери доли рынка. Значение рыночных угроз для компании в стратегическом планировании: угрозы означают возможные риски компании в будущем. Каждая угроза должна быть оценена с точки зрения вероятности возникновения в краткосрочном периоде, с точки зрения возможных потерь для компании. Против каждой угрозы должны быть предложены решения для ее минимизации.

Результатом проведения SWOT-анализа предприятия является план действий с указанием сроков выполнения, приоритетности выполнения и необходимых ресурсов для реализации.

Рекомендуется проводить SWOT-анализ минимум один раз в год в рамках стратегического планирования и при формировании бюджетов. SWOT - анализ очень часто является первым шагом бизнес - анализа при составлении маркетингового плана.

Стратегии продвижения продукции на рынок могут быть предложены на основе стратегии жизненного цикла продукции и стратегии М. Портера. Рассмотрим стратегии конкурентоспособности, которые выделяет М. Портер [11].

М. Портер создал простую матрицу конкурентоспособности продукта, по которой компания может выбрать способ конкуренции в сегменте. Стратегия конкуренции будет задавать вектор развития долгосрочного конкурентного преимущества (рис. 6.3). Согласно матрице Портера компания может выбрать один из трех возможных видов конкурентоспособности предприятия в отрасли: низкие затраты, уникальный товар или фокус на узкой рыночной нише.

Стратегия лидерства по издержкам. Смысл этой стратегии – стремиться стать производителем с низкими издержками производства для выпуска продукции с наименьшей себестоимостью в отрасли. Пример компании применяющей стратегию лидерства по издержкам

25