Трансформация и моделирование социально-экономических систем. Учебное пособие
.pdfдолжна получить возможность рационально и эффективно направлять усилия собственных работников. Это даст ей возможность максимально полно удовлетворить запросы пользователей продукции, решить поставленные задачи и достичь целей.
Главные факторы, воздействующие на проектирование оргструктуры:
1)внешнее окружение е с его изменчивостью, непредстказуемостью, сложностью;
2)технология производства,а также контролирования;
3)стратегия, устанавливающая виды рынков, покупателей, месторасположение производства, методы взаимодействия с внешней средой для решения стоящих перед компанией задач. Сюда же относится поведение сотрудников, складывающееся в зависимости от запросов людей, уровня их удовлетворения, профессионализма сотрудников, их мотивации.
Ккомпонентам проектирования компании можно отнести:
1)Специализация, распределение деятельности. Если степень специализации будет слишком высокой, это вызовет изоляцию сотрудников при ведении ими деятельности, снижении мотивации для совершения небольшого числа простых одинаковых действий в процессе работы;
2)кооперация и департаментализация. Под департаментализацией принято понимать процесс разделения компании на блоки. Они получают названия отделов, секторов, подразделений. Исходя из параметров распределения компании по блокам, департаментализация может быть функциональной, продуктовой, территориальной, а также комбинированной;
3)иерархия, а также диапазон контролирования. С помощью иерархии отображается соподчиненность уровней управления по вертикали. Также иерархия дает представление о том, кто находится в подчинении у кого, каким образом происходит разделение компетенций по утверждению решений. Вопрос установления уровней иерархии взаимосвязан напрямую с установлением степени управляемости. Под нормой управляемости (либо диапазоном контролирования) принято понимать наибольшее количество прямых подчиненных сотрудников, которых руководителю удается эффективно контролировать. Об узком диапазоне контролирования говорят, если руководитель управляет небольшим количеством людей. Следствием этого является рост количества уровней управления. О широком диапазоне контролирования говорят, когда под контролем руководителя находится наибольшее количество подчиненных. В результате этого число уровней иерархии в компании уменьшается;
101
4)децентрализация и централизация. Под централизацией принято понимать концентрация прав по утверждению самом высоком руководящем уровне. Под децентрализацией принято понимать переход прав по утверждению решений на нижестоящие ступени иерархии. Благодаря децентрализации гарантируется значительная гибкость компании, поскольку появляется возможность оперативного реагирования на изменение условий. В качестве инструмента децентрализации принято использовать делегирование;
5)интеграция, а также дифференциация. Под дифференциацией принято понимать специализацию подразделений, которая дает возможность каждому осуществлять определенную завершенную работу. Потребность в дифференциации обусловлена теми преобразованиями, которые наблюдаются во внешнем окружении. Чем больше уровень дифференциации разных частей компании, тем выше становится необходимость в интеграции [14].
Процесс создания проекта оргструктуры включает 3 главных этапа:
1)изучение оргструктур;
2)создание проекта;
3)оценивание эффективности.
Этап первый — изучение оргструктур.
Изучение существующей организационной структуры управления должен помочь определить, насколько она соответствует тем требованиям, которые предъявляются к компании. Такой анализ подразумевает:
1)установление характеристик оргструктуры;
2)оценивание эффективности организационной структуры;
3)изучение разделения функций между заместителями главного руководителя;
4)оценивание расходов по исполнению обязанностей управления.
После такого исследования разрабатывают пути рационализации организационной структуры управления компанией. При проведении анализа удается установить рациональность структуры управления с позиции определенных оценочных параметров. Такие параметры дают предсталение о ее качестве. К ним можно отнести:
•правила управления, то есть взаимное соотношение децентрализации, а также централизации. Какие решения утверждаются на низшем уровне, каково количество этих решений? К чему привели такие решения? сколько контролирующих обязанностей выполняется на каждом из уровней управления?;
•аппарат управления — группировка отделов по-новому, преобразование взаимосвязей между подразделениями, разделение компетенций, отделение
102
нкоторых звеньев в автономные структуры. Также сюда относится смена принципов межфирменных взаимосвязей, формирование требуемых промежуточных элементов в управленческом аппарате;
•функции управления — активизация стратегического планирования (внесение дополнений в бизнес-план), усиление контролирования качества изготовленного продукта и т.п.;
•хозяйственная работа — преобразования технологического процесса, расширения сотрудничества между компаниями, техническое переоборудование компании.
После выполнения такого исследования удается установить слабые места в работе компании. Возможно, что таким слабым местом является чрезмерное число звеньев управления, несоответствие организационной структуры происходящим во внешнем окружении преобразованиям. Используя способы экспертно-аналитического подразделения, возможно получить важные данные. С их помощью удается:
1)пересмотреть внутрифирменную структуру функциональных подразделений. Оценивается, насколько они соответствуют требованиям диапазона контролирования. С этой целью применяют нормативные зависимости числа управленцев от количества работников;
2)по другому распределить функции внутри служб, а также подразделений компании;
3)создать новые положения об отделах компании, разработать новые должностные инструкции.
Этап номер два — создание проектов организационных структур.
Есть 4 группы, по которым можно распределить методические подходы к созданию проектов оргструктуры управления. Распределение по группам проводится исходя из свойственных им комбинаций реализуемых методов. Вот эти методики:
1)экспертной — основана на исследовании рекомендаций, данных экспертами. Исходя из стоящих задач они способны сами создать проект организационной структуры. Также они могут дать оценку проектам, подготовленным проектировщиками;
2)аналогий — подразумевает применение опыта образования проектов упрвленческих структур в схожих фирмах;
3)организационного моделирования — позволяет точно сформулировать параметры оценивания уровня оптимальности организационных решений.
Сущность ее - в подготовке формализованных машинных, графических,
103
математических описаний разделения в фирме ответственности, а также компетенций;
4) структуризации целей — подразумевается разработка системы целей компании. После проводится ее совмещение с создаваемой структурой. При этом основа организационной управленческой структуры – системный подход. Он проявляется в виде графических описаний структуры такого рода. Выполняется ее анализирование, затем обосновываются варианты ее создания, деятельности.
При разработке проекта организационнных структур управления компанией, обычно решают ряд важных задач. Прежде всего, устанавливается вид структуры управления. Также уточняется структура, число подразделений, исходя из уровней управления. Кроме этого, определяется количество административноуправленческих работников. Вычисляются издержки на содержание административных работников.
Далее определяют управленческие функции существующих структурных подразделений. Это делается по каждому в отдельности. После устанавливают взаимосвязи между ними, полномочия специалистов, их обязанности и права. Когда разрабатывается проект инновационной организационной управленческой структуры, нужно принимать во внимание правила создания такого рода оргструктур. Также нужно помнить о требованиях, котоым они должны соответствовать:
1.Быстрота. Подразумевается, что от момента утверждения решения до его осуществления в действительности не происходит негативных непоправимых изменений. Если это случится, смысла в выполнении принятых решений нет.
2.Оптимальность. Оптимальная структура управления - это такая, в которой между ступенями и компонентами управления на существующих уровнях присутствуют рациональные связи, а количество ступеней минимально.
3.Надежность. Нужно, чтобы в системе управления была гарантирована нормальная бесперебойная связь. Также требуется, чтобы аппарат управления имел структуру, обеспечивающую достоверность передачи данных;
4.Экономичность. Подразумевается, что для достижения желаемого результата управления необходимо добиться снижения издержек на административный персонал. В качестве параметра оценивания этого можено взять соотношение между расходованием ресурсов, а также полезными результатами.
5.Стабильность структуры управления. Подразумевается, что основные свойства ее при воздействии извне остаются такими же.
104
6. Гибкость. Умение подстраиваться под происходящие во внешнем окружении преобразования.
Эффективность новой оргструктуры управления очень зависит от соблюдения принципов ее проектирования:
1)оптимальное число звеньев управления. Уменьшение (насколько это возможно) периода, за который сведения проходят высшего руководства к прямым исполнителям;
2)строгое отделение элементов оргструктуры (потоков данных, состава отделов);
3)гарантирование возможности оперативно реагировать на преобразования
вуправляемой системе;
4)наделение компетенциями по решению задач отделу, владеющему всеми необходимыми для этого данными;
5)приспособление самостоятельных отделов управленческого аппарата к системе руководства всей компанией, а также к внешней среде.
Нужно помнить о том, что в разных компаниях применяются прочие правила создания оргструктур, которые максимально отображают специфику их работы.
Следовательно, при создании проекта оргструктур следует выделить 3 этапа. Первый - аналитический этап (анализируется имеющаяся практика, а также правила создания оргструктур). Второй - проектный (моделируется структура управления). Третий - организационный (подготовка к началу использования созданной оргструктуры).
На третьем этапе дается оценка результативности оргструктур. Уровень совершенства оргструктуры проявляется в оперативной работе системы управления предприятием. Также он выражается в итоговой эффективности его работы. [18]
Проведение оценивания результативности управления выполняется по степени решения задач. Также учитывается организованность и надежность управленческой системы. Кроме того, принимается во внимание рациональность, быстрота утвержденных административных решений. Ряд критериев результативности организационной структуры возможно установить с помощью определенных показателей:
1)показатель звенности:
Вычисляется по формуле К зв. = Пзв.ф. / Пзв.о,
105
При этом Пзв.ф— это число звеньев в организационной структуре, которая действует на настояящий момент;
Здесь Пзв.о — это идеально необходимое число звеньев оргструктуры; 2) показатель территориальной концентрации:
Вычисляется по формуле Кт.к.= Ппр.ф. / П, При этом Ппр.ф. — это число похожих фирм, ведущих деятельность в той
же сфере, что и рааматриваемая фирма; Здесь П — это площадь региона, на которой действуют все фирмы такого
типа;
3) показатель результативности оргструктуры управления:
Вычисляется по формуле Кэ = Рп / Зу При этом Рп. — это итоговый результат (эффект), достигнутый при
использовании оргструктуры управления; Здесь Зу — это расходы на управление. Подразумеваются ФОТ, АУП,
издержки на покупку средств, а также содержание помещений.
Важный момент: достаточную сложность представляет установление связей между оргструктурой управления, а также итогами административной деятельности. Чаще всего, при оценивании результативности, а также состояния организационной структуры исполььзуются определенные коэффициенты. Они дают представление о том, как работает управляемый объект. Результативность управления Эу обычно определяется с помощью соотношения экономичности управления (обозначается Эс.) и результативности производства (обозначается Эп). Определить Эс. можно, поделив управленческие расходы (обозначаются Ау.) на общую цену фондов (как оборотных, так и основных), обозначаемую Д. Данная величина выражена в управленческих расходах на единицу цены фондов. Эц. Устанавливается с помощью разделения объемов чистой условно продукции (Вч.п.) на количество промышленно-производственных работников Ст. Она выражается в объеме выпущенного продукта на работника:
Эу = Эс / Эп = (Ау /Д) / (Вч.п. / Ст)
Чтобы установить результативность, можно воспользоваться интегрированным коэффициентом Кэф.у:
К эф.у. = 1 – (Qy / Lч.п.) / (Fт / Еоф.),
106
здесь Кэф.у — это показатель результативности управления;
Qу — это расходы на управление, которые приходятся на 1 сотрудника управления;
При этом Lч.п — это удельный вес количества управленцев в количестве всех сотрудников;
Fт — это фондовооруженность (цена оборотных и основных средств, которые приходятся на 1 сотрудника); Еоф. — это фондоотдача (т.н. чистая условно продукция, которая приходится на
единицу фондов, как оборотных, так и основных) [28].
По большому счету деятельность, направленная на проектирование организационных управленческих структур заключается в разработке направлений по усовершенствованию этой работы. Это можно отнести к самым важным средствам для увеличения результативности управленческой деятельности компании [18].
Контрольные вопросы и задания
1.Дайте характеристику организационно-технологических компонентов управляемых переменных СЭС.
2.Опишите виды и типы организационных структур. Объясните: на каких предприятиях и почему нужно применять тот или иной вид и тип организационных структур.
3.Каким образом осуществляется проектирование организационных структур управления?
4.Какие существуют факторы воздействия на проектирование оргструктуры? Назовите возможные последствия их влияния на деятельность предприятия.
5.Дайте характеристику компонентов проектирования предприятий.
6.Охарактеризуйте этапы процесса создания проекта оргструктур предприятий. Какова роль каждо этапа проектирования оргструктур?
7.От чего зависит эффективность новой оргструктуры управления?
Темы докладов и рефератов
1.Роль и особенности внутренних управляемых переменных социальноэкономиеских систем.
2.Виды и значение организационных структур в процессе управления социально-экономическими системами.
107
3.Сущность процесса воздействия факторов внешней среды на проектирование оргаизационных структур.
4.Анализ процесса влияния факторов внешней среды на проектирование оргструктуры в деятельности СЭС.
5.Сущность и значение проектирования организационных структур СЭС.
108
6. Проблемы организации систем. Диагностика и анализ проблем
6.1 Виды проблем организации систем
Сразу отметитим, что общая, единая классификация проблем не разработана до сих пор. К ним часто относят именно общехозяйственные и научные проблемы. В ходе исследования экономических структур под проблемами подразумеваются те открытые вопросы функционирования предприятий, направлений, институтов, решение которых возможно посредством сравнения и нахождения отдельных подходящих вариантов.
Учитывая описанное выше определение, можно сказать, что существуют
две категории проблем: в процессе стабилизации и развития.
Кпроблемам развития (оптимизации) систем относят те, которые нацелены на повышение результативности функционирования посредством изменения некоторых особенностей системы управления или самого объекта. Решаются такие проблемы в комплексе в ходе смены состояния системы на новое, которое отличается от предыдущего улучшенными характеристиками и способом организации. Таким образом, эффективность системы повышается. Решать проблемы развития и оптимизации систем удается с помощью проектирования, перспективного планирования, капитального строительства, управления научноопытными работами, обеспечением технико-организационного прогресса, реализации общеорганизационных процедур. То есть, проведение работ по улучшению управления и планирования в комплексе.
Кпроблемам стабилизации относят те, которые направлены на устранение, пресечение или компенсацию влияний, меняющих состояние текущей деятельности системы. Решаются такие проблемы совокупностью мероприятий, корректирующих текущие системные процессы без изменения основных параметров: принимают во внимание меняющиеся условия действующего производственного процесса (и те явления, которые требуют привлечения дополнительных ресурсов), изменения заинтересованности в продуктах разного ассортимента. На уровне отдельных предприятий решать эти проблемы удается посредством управления производством. Под таким процессом понимают комплекс мер по контролю основного и дополнительного производства, материально-технической базы, действующнго планирования.
Кклассификационным признакам относят:
•степень проявления;
•особенности формализации;
109
• уровень взаимосвязи проблем.
По степени проявления проблемы разделяются на новые, циклические, аналогичные, уникальные.
Взависимости от меры формализации проблемы классифицируют на:
•структурированные – решаются посредством анализа операций;
•низкоструктурированные (отличаются частично представленной предметной областью) – для их решения применяют системный подход;
•неструктурированные – описаны на качественном уровне, решаются эвристическими способами.
По уровню взаимосвязи проблемы делятся на автономные и комплексные. Далее проводят классификацию проблем в зависимости от уровня их
решения. Так, существует четыре уровня проблемных ситуаций и их решений.
I уровень – однообразные проблемы, однообразное решение. Действия руководителя преимущественно спланированы и не отступают от установленной программы, к примеру, когда компьютер следует заложенному алгоритму и решение ситуаций заранее предсказуемо. Действия руководителя направлены на то, чтобы распознать ситуацию, а далее нести установленную меру ответственности за ряд выполненных действий. На первом уровне не нужно привлекать творческий подход, так как все мероприятия заранее предопределены.
II уровень – избирательные проблемы, инициативные решения. На данном уровне необходимо проявлять активность и свободу.
Со своей стороны руководитель проводит оценку возникших проблем и возможные пути их решения. Из числа доступных вариантов старается выбрать проверенный набор действий, который лучшим образом подходит для устранения возникшей проблемной ситуации.
Успешность решения зависит от навыков руководителя по выбору правильного спектра действий с высокой вероятностью того, что предложенный способ будет наиболее результативным.
III уровень – проблемы, отличающиеся адаптационным характером, новые пути решений проблем.
На третьем уровне руководителю приходится прибегать к творческим решениям, которые в некотором смысле должны быть инновационными. Руководитель может пользоваться проверенными возможностями и при этом искать новые идеи. Эффективность решения зависит от творческих способностей руководителя, его инициативности и умения применять нестандартные подходы.
110