Трансформация и моделирование социально-экономических систем. Учебное пособие

3)руководство является единым механизмом от низа до верха;

4)решения принимаются достаточно быстро.

Но, чтобы данная система работала эффективно, важно назначать действительно высококвалифицированных руководителей для каждого звена, которые обладают всесторонними знаниями, опытом и умением принимать ответственные решения. Линейные структуры – это негибкий механизм, им сложно решать непредсказуемые задачи, которые могут неожиданно возникнуть в рыночной среде. Таким образом, несмотря на это, большинство представителей малого бизнеса начинает свое развитие именно с линейной управленческой структуры. Только после того, как компания достаточным образом укрепит свой статус на рынке, накопит капитал, достигнет определенного уровня развития, она переструктурируется на другие организационные структуры.

Функциональная структура предусматривает реализацию конкретных функций управления (рис. 6). В каждую сферу привлекаются высококвалифицированные специалисты. Для управления сотрудниками назначается одновременно несколько функциональных руководителей. Линейным руководителям не нужно объяснять задание каждому подчиненному, это сделают функциональные руководители. Данная структура является отличной альтернативой для устранения принципа единоначалия. Но такой подход к управлению уменьшает ответственность, так как задания раздают разные руководители.

Руководитель организации

Рис.6. Функциональная организационная структура

Функциональная организационная структура не исключает существования линейной структуры, только несколько ограничивает ее значение. Вместе с

91

линейной структурой может существовать функциональная. Обычно это приводит к появлению двойного подчинения. Некоторые функциональные руководители могут несколько переоценивать ценность своих обязанностей. По этой причине появляется такая «болезнь» как функционализм, когда цели функциональных подразделений преподносятся выше общей цели компании. Это приводит к появлению серьезных противоречий между структурными подразделениями, формируется их изолированность. Чем более сложная система управления и чем большее количество функциональных подразделений, тем острее чувствуются недостатки функциональной структуры. В чистом виде она практически не используется. Чаще всего ее применяют в тандеме с линейной структурой. Формируется линейно-функциональная структура, которая освобождается от недостатков, существующих в обозначенных выше структурах (рисунок 7). Линейный руководитель получает штат функциональных управленческих органов, специалистов, отделов, групп.

Руководитель организации

Исполнители производственных подразделений

Рис. 7.Линейно-функциональная структура

По своей организации, линейно-функциональная структура достаточно сложная, так как нуждается в формировании отдельных коллегий, советов, где согласовываются действия и решения между отдельными линейными и функциональными руководителями. Несмотря на множество достоинств, данная структура имеет и недостатки: иногда функции аппарата управления несколько расширяются, управленческое звено может быть оторвано от производства, на управление необходимо больше расходов, могут присутствовать формальные процедуры и правила. Уместно использовать эту систему в компаниях, которые специализируются на массовом производстве продукции, пользующейся большим

92

спросом, но имеющей ограничение номенклатуры. Желательно, чтобы такие компании существовали в стабильных условиях и решали стандартные управленческие задачи. По мере развития компании будет расширяться функциональное управление с переходом к более высоким уровням.

Для разрешения различных проблем, связанных с объемами производства какой-либо организации, внесением изменений в ее деятельность, различными особенностями технологического процесса, а также учитывая нестабильную внешнюю среду, высшее руководство компании занимается формированием структур дивизионального типа. В ходе их практического внедрения, компанию следует разделить на различные подотделы, согласно типу производимой продукции или виду предоставляемых услуг, учитывая категорию потенциальных потребителей товара или место расположение филиала.

Сейчас активно создаются особые структуры продуктового и регионального типа, нацеленные на конечного потребителя. Благодаря процессам осуществление руководства рынком и потребителем, а также продукцией, которые интегрированы в состав функционально-линейных структур, появилась возможность направлять всю производственную деятельность на получение итогового результата. Стоит обратить внимание на то, что процессы формирования структур продуктового типа тесно связаны с формированием диверсифимированного мультипродуктного производства (пример представлен на рисунке 8). Процессы трансформации производства, которые будут направлены структуру продуктового типа, необходимо начинать с осознания, что дальнейшее развитие компании, а также трудности в процессе формирования стратегии, нельзя осуществлять, когда существуют реальные проблемы в производственной деятельности.

Президент

Рис. 8. Дивизиональная продуктовая структура

93

Следует отметить, что на различных этапах производства формируются независимые участки по изготовлению, которые должны иметь своих непосредственных руководителей. Начальство таких участков отвечает за весь процесс изготовления продукции и получение дохода. Кроме того, участкам необходимо функциональное обслуживание.

Стоит отметить, что ориентированная на потребителей структура нацелена на деятельность вокруг финального пользователя продукции. В качестве примера можно привести целевые группы товаров для разных возрастных категорий. В случае, если компания ведет свою деятельность на обширной территории или в международном формате, рациональней будет использовать территориальную структуру, которая нацелена на место нахождения филиалов организации.

Формирование деятельности компании согласно территориальной структуре нацелено на более легкое решение различных проблемных ситуаций, которые могут возникнуть в связи определенными нюансами в законах региона или страны, запросами покупателей, а также национальными традициями.

Нацеленность работы на получение финального результата (продукция, покупатели, рынок, программа) помогает избавиться от многих проблем, возникающих в ходе подхода функционального типа, в процессе реализации которого вся работа нацелена на функции и ресурсы. Если отделить друг от друга процессы осуществления стратегического и оперативного руководства, то можно решить многие проблемы с частой сменой кадров в руководстве предприятия. Помимо этого следует наделить компетенциями за процессы получения дохода начальников подотделов. Это поможет на высшем уровне управления сосредоточиться на процессах выполнения приоритетных стратегических целей. Наделение ответственностью непосредственного начальника подразделения позволяет значительно повысить автономность филиала, сделать работу коллектива более инициативной, а также децентрализовать производственные процессы.

Основные преимущества использования структур дивизионального типа:

1.Оперативная реакция компании на перемены в сфере внешней деятельности, что позволяет значительно повысить ее эластичность, ведь работа каждого филиала нацелена непосредственно на свой рынок.

2.Значительное улучшение взаимодействия.

3.Разделение насущных трудностей в процессе осуществления руководства производственными процессами определенной продукции от

94

проблем стратегического уровня, которые связаны с рыночной деятельностью компании, что позволяет управляющему составу компании направить всю свою деятельность на формирование стратегии развития и процессах осуществления руководства.

4.Нацеленность компании на финальный результат деятельности.

5.Перенос ответственности за получение доходов на руководителей филиалов позволяет расширить обзор и повысить инициативность региональных руководителей.

6.Снижение количества уровней осуществления руководства, благодаря чему процессы принятия управленческих решений становятся проще и приобретают признаки децентрализации.

7.Крайне высокие показатели сотрудничества функциональных отделений между филиалами, ведь работники сообща занимаются одним делом, а потому обязаны гарантировать высокую результативность своей деятельности.

Основные недостатки использования продуктовых структур дивизионального типа:

1. Невысокий уровень взаимодействия филиалов, обособленность деятельности различных подразделений, ослабление значимости горизонтальных взаимосвязей.

Формирование продуктивизма, который противопоставляет процесс производства продукта в региональных подразделениях общим задачам компании, а также создает борьбу за ресурсы.

3.Значительное повышение количества сотрудников, которые могут дублировать работу друг друга.

4.Различные конфликтные ситуации между филиалами, которые могут возникнуть при нехватке основных ресурсов.

5.В пределах филиалов остаются функционально-линейные структуры и все их проблемы.

6.Сложности в процессе осуществления контроля деятельности высшим руководством компании на вертикальном уровне.

В случае, если адаптивные процессы по отношению к внешней деятельности не могут быть решены в пределах группировки вокруг функций или результата, следует осуществлять деятельность, которая будет нацелена одновременно и на функции, и на результат. Формируются проектные, матричные, командные и другие структуры (пример приведен на рисунке 9).

95

Данные структуры позволяют усилить основные преимущества, а также сгладить недостатки продуктового и функционального подхода к процессам производства.

В структуре матричного типа в процессе разработки какого-либо проекта происходит временный набор работников для выполнения определенных задач из разных филиалов компании. Стоит обратить внимание на то, что такие сотрудники должны находиться в подчинении не только у руководителей текущего проекта, но также подчиняться своим непосредственным начальникам в своем филиале.

Ответственность за все формы деятельности и имеющиеся ресурсы, которые необходимы для выполнения данной работы, несут непосредственные руководители конкретного проекта, для чего они получают возможность осуществлять контроль и распоряжаться всеми материально-техническими ресурсами проекта и самостоятельно распределять финансы. Помимо этого стоит отметить, что руководители проекта отвечают за процессы формирования проектной программы и ее практическую реализацию, количественные и качественные критерии работы, а также контролируют период ее исполнения.

Рис. 9. Матричная структура управления Порядок осуществления мероприятий утверждается начальниками

функциональных подразделений. Также эти руководтели рассматривают выдвигаемые специалистами предложения. Это означает, что основной принцип образования матричной структуры - это разветвленные связи горизонтального характера. Они перекр с вертикальной иерархией. Это возможно благодаря сотрудничеству начальников проектов и начальников подразделений всех типов.

96

Матричная структура достаточно результативна. Это дстигается благодаря присутствию функциональных знаний в любой деятельности. Кроме того, рациональнее используются человеческие ресурсы, растет результативность утвержденных административных решений.

Достоинства, свойственные матричным структурам:

•возможность приспосабливаться к меняющимся внешним обстоятельствам

•интегрирование различных типов деятельности фирмы (в пределах выполняемых проектов)

•рациональное распоряжение кадрами, а также прочег рода ресурсами;

•сотрудничество между собой всех отделов;

•снижение загруженности высшего руководства компании. Достигается благодаря передаче прав по утверждению решений руководителям среднего звена. При этом высшее руководство проддолжает контролировать эти решения, их эффективность;

•более насыщенные рабочие задания для персонала;

•повышение личной ответственности определенного управленца за проект в целом и его составляющие;

•повышение мотивации работников.

Отрицательные стороны матричных структур:

•они достаточно сложны, что приводит к возникновению несоответствий из-за двойной командной цепочки;

•совещания по поводу стоящих задач требуют больше времени;

потребность в обучении персонала тонкостям общения в

коллективе;

•существенные накладные затраты из-за возросшей потребности в деньгах,чтобы содержать увеличившееся число руководителей;

•сложности с контролированием по уровням управления;

•подобная структура предполагает нечетное разделение властных полномочий, что приводит к борьбе за власть;

Заметим, что на матричные структуры в большинстве случаев не переходит вся фирма. Осуществляется лишь чстичный переход. Стоит отметить значительность масштабов применения матричных структур, также как и независимых составляющих матричного подхода.

97

При упоминании проектной структуры управления имеется в виду структура, образуемая на определенный промежуток времени. Она необходима, чтобы решать определенную комплексную задачу. Обычно имеется в виду подготовка и реализация проекта. То есть, такая структура дает возможность создать команду из наиболее грамотных работников различных направлений. Это нужно, чтобы проект был выполнен на должном уровне, строго в установленный срок. Также при этом появляется возможность уложиться в выделенные для этого средства. Есть разные виды проектных структур. Взглянув на рисунок 10 можно увидеть чистую проектную управленческую структуру. Подразумевается, что в этом случае создается особое подразделение, называемое проектной командой. Она создается и ведет деятельность лишь определенное время. Команда специалистов, сформированная на заданный срок, выглядит как маленькая копия функциональной структуры этой фирмы, действующей постоянно. Лицо, руководящее проектом, наделяется рядом проектных полномочий. Оно берет на себя ответственность за все осуществляемые разновидности деятельности. Так продолжается до того, пока не будет закончен проект или его часть. Функциями руководителя проекта являются: установление цели проектного управления, его концепции, создание проектной структуры. Также руководитель должен распределять задания между работниками, контролировать их деятельность. В полном подчинении у руководителя находятся все участники команды, а также средсва, выделенные для этого.

Руководитель

Рисунок 10. Проектная структура управления

98

У проектных структур есть следующие сильные стороны:

•интегрирование разного рода видов работы предприятия. Помогает добиться важных итогов по каждому конкретному проекту;

•значительная приспосабливаемость к обстоятельствам проектных структур;

•комплексный подход, применяемый при осуществлении проекта;

Есть у проектной структуры и ряд отрицательных сторон:

•распыление средств, невозможность полноценно помогать совершенствованию производственных возможностей предприятия, а также его научно-технического потенциала;

•повтор определенных функций;

•сотрудники перестают осознавать, каково их место в фирме. Так происходит потому, что они участвуют в проектных группах только на определенное время.

Говоря о сетевых структурах, обычно подразумевают объединения компаний. В цепи воспроизводства перед ними поставлена единое задание. Оно может быть представлено следующим образом. 1)разработка продукции. 2) изготовление, поставка комплектующих. 3)создание продукта, его сборка. 4) продвижение к покупателю. 5) реализация. Правила установленные для сети обязательны к выполнению всеми фирмами, в нее вошедшими. Такой принцип соблюдается. Даже если каждая из фирм относится к разному направлению деятельности. Образование сетевой структуры базируется на возможности для предприятия сосредоточить свои усилия на том, что оно делает лучше остальных участников сетевой структуры. Другие виды работ выполняют прочие предприятия, более эффективные в выполнении таких мероприятий. Как результат – рост эффективности деятельности сетевой структуры. При этом средств тритится намного меньше. Конкурентоспособность – это главное достоинство сетевой структуры. Возможность воспользоваться большими ресурсными возможностями аутсорсинга есть и у маленьких сетевых организаций.

У сетевых структур есть и отрицательные стороны. Главная – отсутствие прямого контролироввания. При этом менеджер компании в совей деятельности должен пользоваться данными из договоров, переговоров, уведомлений, полученных от деловых партнеров.

99

Яркой особеннстью последнего десятилетия прошлого столетия можно назвать проведение экспериментов с созданием, а также внедрением инновационных структур управления. Таким образом, при проведении подобных экспериментов часто применяются различные сочетания существующих типов структур. Компании приспосабливают их под определенные особенности своей деятельности.

Основной тенденцией можно назвать упрощение очередной структуры в сравнении с предыдущими. Также каждая новая структура приобретает большую приспосабливаемость. Появляются 10 требований к образованию результативных управленческих структур:

•уменьшение размеров подразделений. Включение в них максимально профессиональных кадров;

•сокращение количества управленческих уровней;

•групповая организация работ - основа инновационной управленческой структуры;

•потребности пользователей - главное, на что ориентирована текущая работа. Также на это ориентированы все процессы и графики;

•формирование необходимых условий для такой комплектации продукта, которая может при необходимости меняться;

•формирование необходимых условий для такой комплектации продукта, которая может при необходимости меняться;

•оперативная реакция на изменившиеся условия внешнего окружения;

•способное к быстрой переналадке оборудование;

•высокое качество продукта, оринетивание на прочные взаимосвязи с покупателем;

•значительная производительность при снижении издержек.

Нет сомнений, что в ближайшее время появится множество структур. Каждая из них сможет удовлетворять потребности конкретной организации [11].

5.3Проектирование организационных структур управления

Принятие решения касательно создания проекта оргструктуры управления необходимо при падении эффективности уже существующей структуры. При проектировании стоит задача сформировать инновационную структуру управления. Она в полной мере должна отображать задачи компании и ее цели. Таким образом, нужно, чтобы новая структура давала компании возможность оптимального взаимодействия . Также благодаря новой структуре компания

100