2. МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

2.1. ТЕХНОЛОГИИ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

2.1.1.МЕТОД ОПТИМИЗАЦИИ ДЕНЕЖНЫХ ПОТОКОВ

ВОБЕСПЕЧЕНИИ ПЛАТЁЖЕСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Всистеме антикризисного управления оптимизация денежных потоков направлена на обеспечение их ликвидности и организации в целом.

Ликвидность организации оказывает непосредственное влияние на её платёжеспособность и может снизиться из-за следующих факторов:

−величины собственных средств – когда организация терпит убытки;

−инвестиционной программы – если инвестиционная программа превышает финансовые возможности организации;

−финансовой политики – если организация финансирует инвестиции за счёт краткосрочных займов;

−принципов управления оборотным капиталом – когда увеличиваются оборотные активы, финансируемые полностью краткосрочными обязательствами.

Показатели ликвидности позволяют оценить, насколько сбалансирована организация в своих краткосрочных активах, могут ли какие-либо изменения рынка повлиять на её устойчивость. Как известно, рассчитывают коэффициенты текущей, срочной, абсолютной ликвидности. Рассмотрим два показателя:

1)коэффициент текущей ликвидности – наиболее показательный, кроме того, часто используется банками;

2)коэффициент покрытия среднедневных платежей денежными средствами – показывает, на сколько дней платежей у организации достаточно имеющихся на расчётном счёте денежных средств.

Формулы для расчёта показателей ликвидности таковы.

1. Коэффициент текущей ликвидности = Оборотные активы / Краткосрочные обязательства.

2. Коэффициент покрытия среднедневных платежей денежными средствами = Денежные средства / Среднедневные платежи.

Среднедневные платежи = (Себестоимость – Амортизация + Административные и коммерческие расходы) / 365 дней.

17

Стандартное пороговое значение для коэффициента текущей ликвидности – 1. Если оборотные активы не превышают краткосрочные обязательства, это говорит о том, что организация неликвидна. Это может происходить, например из-за:

− наличия безнадёжной дебиторской задолженности в оборотных акти-

вах;

− наличия неликвидных запасов (сырья, незавершённого производства или готовой продукции).

Поэтому в системе антикризисных мер необходимо предусмотреть повышение качества планирования и управления запасами, усиление контроля за дебиторской задолженностью, а также регулярное проведение переоценки оборотных активов.

У коэффициента покрытия среднедневных платежей нет какого-то конкретного значения. Необходимо учитывать особенности бизнес-процессов и определить наиболее подходящее значение, чтобы не держать слишком много средств, но и не уходить в ноль. Для кого-то нормальным будет показатель 10 дней, кому-то подойдёт – 3 дня и т.д.

Все эти показатели целесообразно сравнить с лидерами отрасли или с контрагентами. Если оборотные активы не превышают краткосрочные обязательства, то организация считается неликвидной и имеет низкую платёжеспособность.

Обеспечению платёжеспособности организации способствует оптимизация его денежных потоков. Она проводится так, чтобы на остатках расчётных счетов предприятия оставалось такое количество средств, которое позволило бы ему выполнить все свои платежи. В системе антикризисного управления должна решаться задача по определению оптимальной величины остатка денежных средств, направляемых на погашение текущих обязательств.

Для повышения качества планирования денежных потоков и снижения рисков несвоевременного обеспечения платёжных обязательств используется методика Cash-Flow-at-risk. Она помогает оценить риски при планировании денежных потоков и базируется на карте рисков.

Карта рисков, составленная с помощью Excel, к примеру, объединяет платёжные позиции и риски. Платёжная позиция обычно включает статьи поступлений и платежей, даты, суммы. В карте рисков детализируются статьи рисков, указываются прогнозные даты реализации этих рисков и суммы возможных потерь. Это позволяет сразу измерить и видеть вероятность потерь. По прогнозам оцениваются остатки в случае, если риск будет реализован. Модель вовремя

18

подсказывает, при каких условиях у организации может возникнуть кассовый разрыв, и позволяет её руководству вовремя подстраховаться.

Управляемость денежных потоков и минимальный объём остатков на расчётных счетах зависят от структуры организации. Избежать кассовых разрывов и неоправданных излишков на расчётных счетах можно, если регулировать объём поступлений и управлять расчётами с поставщиками и прочими контрагентами.

Приёмы воздействия на объём поступлений зависят от специфики бизнеса и организации денежных потоков. Например, можно предоставить скидку покупателям за досрочную оплату или обеспечить перераспределение денежных средств внутри организации, в состав которой входят различные хозрасчётные подразделения. Управлять расчётами с поставщиками в большинстве случаев становится эффективнее. Если требуется максимизировать остатки на определённый момент, выплаты замедляются. Чтобы определить, какие счета можно оплатить позже, анализируется специальный ежедневный отчёт – карта рисков в соответствии с договорными обязательствами. Если у организации нет такого отчёта, то можно воспользоваться модифицированной версией платёжного календаря в Excel. С его помощью можно в любой момент видеть денежную позицию организации с учётом предыдущих событий – например, не выполнен план поступлений или имеется перерасход.

В карте рисков отражаются суммы санкций, которые грозят организации, если она перенесёт оплату каждого счёта, а также безрисковая сумма отсрочки платежей, т.е. регулируемая часть платёжного календаря. Такая информация актуальна в период ожидаемых кассовых разрывов: она помогает уменьшить суммы привлекаемых заёмных средств, например овердрафта.

Если согласно плану платежи следующих нескольких дней удаётся профинансировать за счёт накопленных остатков, а не текущих поступлений, размещаются временно свободные средства. Следует убедиться, что чистый денежный поток организации положительный и ожидается, что он будет таким в течение определённого времени. При этом необходимо рассчитать количество дней, на которое можно изъять средства из оборота, не снижая уровень ликвид-

ности организации.

При оптимизации денежных потоков можно использовать систему CashPooling. Чаще всего систему применяют субъекты крупного бизнеса. Эта система позволяет решать следующие задачи:

−управление остатками денежных средств;

−управление платёжеспособностью организации;

19

−внутригрупповое финансирование;

−размещение свободных денежных средств организации.

Cash-Pooling – это система внутригруппового движения денежных средств, которая работает совместно с банками. Организация и её обособлен-

ные подразделения открывают счета в одном банке. Банк при этом имеет воз-

можность управлять счетами комплексно и видеть все движения денежных средств. Банк создаёт мастер-счёт, куда выводятся все остатки со счетов орга-

низации. Мастер-счёт принадлежит самой организации. Денежные средства с мастер-счёта организация может размещать на депозитный счёт под проценты или распределять по обособленным подразделениям, которые на данный мо-

мент нуждаются в финансировании. То есть данная система позволяет избежать ситуаций, когда у одного хозрасчётного подразделения организации имеется избыток денежных средств, а другое, например, вынуждено привлечь заёмные средства, чтобы покрыть кассовый разрыв.

Пример управления денежными средствами фирмы «Рено-центр» –

субъекта автомобильного бизнеса. Автомобили для продажи ей необходимо выкупать с утра, чтобы производитель увидел эти деньги на своих счетах и вы-

дал ПТС, которые затем фирма может передавать своим клиентам в дилерских центрах. Деньги от клиентов чаще всего поступают вечером, а фирма видит эти средства только на следующее утро. В результате фирма оставалась с больши-

ми остатками на счетах в конце дня, из-за этого рабочий капитал фирмы увели-

чивался, что не повышало эффективность её деятельности.

Фирма внедрила систему внутридневного овердрафта. На каждый счёт фирмы, имеющей сеть филиалов, открывается внутридневной овердрафт, а са-

ми счета привязываются к мастер-счёту, где и накапливаются балансы от дви-

жения по внутридневным овердрафтам в конце дня. Так фирма смогла рассчи-

тываться с производителями утром, а минусовые остатки закрывать вечером поступившей выручкой. При таком подходе важно как можно точнее спрогно-

зировать величину ожидаемой выручки, поступающей на расчётный счёт. Если ошибка в большую сторону, то у фирмы остаются деньги, но эта сумма всё рав-

но меньше, чем без овердрафта. Если ошибка в меньшую сторону, то фирма попадает на овердрафт и уплачивает проценты. Это несколько дороже, чем по обычной кредитной линии, но эффективнее, поскольку такие ошибки возника-

ют не часто. Внедрив систему в филиалах, фирма смогла снизить остатки на расчётных счетах в 4 раза.

20