Стратегическое управление персоналом. Учебно-методическое пособие

требуются особые меры по преодолению отторжения (убеждение, обучение, привлечение исполнителей к процессу разработки стратегии и, наконец, принуждение). Такие решения должны быть открытыми и понятными сотрудникам, что может быть реализовано на основе использования внутреннего маркетинга.

2.Направлены на перспективные цели предприятия, на возможности, на будущее, а не на задачи.

3.Отличаются от тактических решений тем, что имеют множество неопределенных альтернатив, процедура их формирования играет важную самостоятельную роль.

4.Направлены в будущее и являются неопределенными по своей природе.

5.Требуют знаний, так как результат этих решений, как правило, больше зависит от их качества, чем от быстроты или своевременности их принятия. Для стратегических решений нет жестких временных рамок.

6.Субъективны по своей природе, не поддаются, как правило, объективной оценке.

7.Необратимы и имеют долгосрочные последствия [Афанасьев,

с.44].

Например, решение руководителей предприятия выйти на новые рынки относится к числу стратегических решений и обладает всеми присущими им особенностями: оно направлено на перспективные цели, связанные с будущими возможностями; имеется несколько альтернативных вариантов реализации этого решения (работать с посредниками или самостоятельно, с какими именно посредниками); у этого решения достаточно высок риск; успех его реализации во многом зависит от качественной проработки всех взаимосвязанных вопросов. Вместе с тем объективно оценить целесообразность данного решения до его реализации не представляется возможным.

Некоторые ученые и практики считают, что стратегические решения существовали всегда и что им присуща следующая характерная особенность: принятие таких решений происходит путем выбора одного решения из дискретного множества известных вариантов. Данная позиция является следствием производственного подхода. В таком случае можно признать, что в доперестроечных условиях стратегическими решениями были решения по обновлению

81

продукции, покупке нового оборудования, изменению структуры управления. Однако такие решения имели внутреннюю целевую направленность — увеличение производительности труда, совершенствование управления и т. д. Именно поэтому они и выбирались из дискретного множества известных вариантов [Мескон и др., с. 152].

Стратегическое управление персоналом основано на принятии управленческих решений, ориентированных на учет специфики внешней среды, на достижение конкурентоспособности предприятия на рынке, на успех в конкурентной борьбе. Определение множества стратегических альтернатив является в данном случае непростой задачей. Этим подчеркивается особенность российского управления: менеджеры управления персоналом могут признавать необходимость разработки стратегии и сохранять производственный менталитет, внутреннюю ориентацию управления.

Такая противоречивость развития стратегического управления персоналом присуща переходной экономике и объясняется одновременностью процессов перехода к рынку, развития стратегического менеджмента и смены психологических установок.

Наряду с явными преимуществами стратегическое управление персоналом имеет ряд ограничений и недостатков, связанных с тем, что этот тип управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях и для решения любых задач.

Ограничения и недостатки стратегического управления персоналом:

1.Стратегическое управление персоналом не дает точной

идетальной картины будущего. Формируемое в стратегическом управлении желаемое состояние организации — это не детальное описание ее внутреннего и внешнего положения, а, скорее, общее описание того, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, входить в какие деловые группы и т. п. [Томпсон, Стрикленд, с. 26].

2.Стратегическое управление персоналом не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. У него нет описательной теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или в определенных ситуациях. Это, скорее, определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента,

82

симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента вести организацию к стратегическим целям.

3.Чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления персоналом, нужны большие затраты времени и ресурсов в настоящем, а результат будет получен в более или менее отдаленном будущем. То есть требуется создание и осуществление стратегического планирования, необходимо создание служб, осуществляющих отслеживание внешней среды и включение организации в эту среду. Службы маркетинга, общественных отношений и т. д. приобретают исключительную значимость и требуют значительных дополнительных затрат.

4.Негативные последствия ошибок стратегического предвидения значительно выше, чем при оперативном менеджменте.

Вусловиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, когда в короткие сроки кардинально меняются направления вложений, возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации.

5.При осуществлении стратегического управления персоналом нельзя ограничиваться даже очень хорошей, отлаженной системой стратегического планирования. Важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана, умение превратить намеченное в реальность. Поэтому организация в принципе не может перейти к стратегическому менеджменту, если у нее создана пусть и очень хорошая подсистема стратегического планирования, но при этом нет предпосылок или возможностей для создания подсистемы стратегического выполнения [Стерлин, Тулин, с. 111].

Обобщая, отметим, что в настоящее время внешняя среда организаций стала качественно иной: постоянно повышается степень ее неопределенности, появляются неучтенные факторы риска. Теперь управление должно быть более приспособленным к рыночной саморегуляции. Все чаще говорят о новой роли менеджмента, новых подходах к стратегическому планированию и управлению персоналом.

Стратегия выступает не только в качестве инструмента обоснования, выработки и реализации долгосрочных целей и задач производственного, научно-технического, экономического,

83

организационного и социального характера, не только как фактор, регулирующий деятельность организации до тех пор, пока намеченные цели и задачи не будут достигнуты, но одновременно и как средство связи предприятия с внешней рыночной средой.

В последние годы значительно изменилась парадигма разработки стратегии фирмы. Если раньше считалось, что стратегия должна быть известна лишь узкому кругу высших руководителей и не должна предаваться гласности, то в наши дни отдается предпочтение открыто сформулированной стратегии. Таким образом, стратегия должна быть делом не только руководства фирмы, но и всех ее рядовых сотрудников.

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ

1.Раскройте принципы стратегического управления персоналом.

2.Каковы функции стратегического управления персоналом?

3.Дайте характеристику стратегических решений управления персоналом.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 7

1.Представить в виде тезисов 5 и более мнений теоретиков об общетеоретических основах стратегического управления персоналом.

2.Сопроводить каждый тезис по изучаемому вопросу собственными комментариями и дополнениями.

М е т о д и ч е с к и е р е к о м е н д а ц и и

Тезисы необходимо составить с опорой на рекомендуемую литературу. Требования к составлению тезисов даны выше (с. 17–18).

Объем выполненного задания не менее 2 страниц.

Ус л о в и я п о л у ч е н и я з а ч е т а з а в ы п о л н е н и е п р а к т и ч е с к о г о з а д а н и я

1.Наличие в тезисной форме 5 и более мнений теоретиков

ипрактиков о значении стратегического управления персоналом

84

как фактора усиления инновационных процессов в современном производстве (качество тезисов определяется не столько объемом, сколько отбором и осмыслением материала).

2.Наличие собственных комментариев (5 и более) и дополнений (5 и более) по изучаемому вопросу (к каждому тезису должен быть приведен один комментарий и одно дополнение).

3.Правильное оформление ссылок на источники и библиогра-

фии.

4.Грамотная профессиональная речь.

5.Выполнение работы в заданные сроки.

Р е к о м е н д у е м а я л и т е р а т у р а

Адиев Р. В. Стратегическое планирование на предприятии / Р. В. Адиев // Деньги и кредит. — 2021. — № 7.

Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы /М. М. Алексеева. — Москва : Финансы и статистика, 2020. — 245 с. — ISBN 5-279-01679-9.

Ансофф И. Стратегическое управление / И. Ансофф. — Москва : Экономика, 1989. —519 с. — ISBN 5-282-00652-9.

Афанасьев М. П. Маркетинг : Стратегия и практика фирмы / М. П. Афанасьев. — Москва : Финстат, 2001. — ISBN нет.

Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / К. Боумэн. — Москва : Юнити, 2018. — 138 с. — ISBN 013-284738-8.

Виханский О. С. Стратегическое управление : учебник / О. С. Виханский. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва : Гардарики, 2018. — 296 с. — ISBN 5-8297-0021-2.

Кинг У. Стратегическое планирование и хозяйственная политика : пер. с англ. / У. Кинг, В. Клиланд. — Москва, 1982. — 400 с. — ISBN нет.

Мескон М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — Москва, 2022. — 704 с. — ISBN 5-85900-015-4.

Рекомендации по разработке стратегических планов //НЭГ. — 2019. — № 27. Стерлин А. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях

США / А. Стерлин, И. Тулин. — Москва, 2020. — 172 с. — ISBN нет.

Томпсон А. А. Стратегический менеджмент : Искусство разработки и реализации стратегии / А. А. Томпсон, А. Д. Стрикленд. — Москва : Юнити, 2018. — 576 с. — ISBN 0-256-15027-3.

85

2.4. Методы стратегического менеджмента как основа управления персоналом

Стратегическое управление ориентирует производственную деятельность организации на запросы потребителей и вносит своевременные изменения в эту деятельность, отвечающие вызову со стороны окружения организации и позволяющие добиваться ей конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.

Проблемы стратегического управления чаще всего возникают

врезультате действия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации.

Управление стратегическими задачами состоит в том, чтобы заполнить пробел в регулярно осуществляемом планировании, а не в том, чтобы подменить собой это планирование [Веснин, с. 112]. Задача этих двух систем — взаимно дополнять друг друга. Периодическое планирование предназначено для того, чтобы определять новые направления деятельности предприятия и обеспечивать согласованность действий различных его подразделений. Управление стратегическими задачами предназначено для случаев отклонения от этих направлений, которые могут возникнуть

врезультате появления новых возможностей и влияния сильных (слабых) сторон деятельности фирмы.

Всовременных условиях уровень нестабильности очень высок, поэтому все чаще в компаниях применяется исследование и творчество. Уровень нестабильности зависит от отрасли, в которой хозяйствует компания, от экономических и политических факторов, влияющих на бизнес. По сути, выбор метода стратегического управления персоналом осуществляется в зависимости от уровня нестабильности. Все развитие стратегического управления шло по пути усложнения методов управления, которые должны были учитывать происходящие изменения и все более высокий уровень нестабильности, который требовал более эффективного управления.

86

Таким образом, каждый вид стратегического управления целесообразно применять при определенном уровне нестабильности, который существует вокруг данной компании. Чем выше уровень нестабильности, тем сложнее управление и больше усилий необходимо затрачивать для перехода на такой вид управления.

На начальном этапе разработки идеи стратегического планирования и управления было ясно, что возможности перехода к новым видам деятельности зависят от того, насколько организация в состоянии успешно в них функционировать. Поэтому выбор стратегии исходил из того, насколько новые стратегии как

втрадиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса соответствуют накопленному потенциалу организации. Следовательно, одним из первых этапов в разработке принципов стратегического управления и планирования стал анализ потенциала организации с выявлением и оценкой ее сильных и слабых сторон.

Впоследствии стало понятно, что такая ориентация только на накопленный потенциал организации сужает возможности ее стратегических действий. Предприятия не могли найти для себя перспективную отрасль, чтобы в ней можно было реализовать накопленный опыт. Более того, даже при обновлении конкурентных стратегий в рамках обычной деятельности компании накопленный опыт нередко оборачивался слабой стороной и не давал возможности осваивать появляющиеся инновации. Традиционная ориентация на массовое производство стандартного товара (услуги) перестала удовлетворять рынок, требовавший большего разнообразия продуктов и услуг [Гольдштейн, с. 41].

Вывод заключается в том, что опора на прошлый опыт может обернуться неспособностью правильно сориентироваться на рынке

вновых условиях хозяйствования. В этой связи концепция стратегического планирования начала претерпевать изменения, и теперь общая схема управления стала базироваться на выборе позиций.

Ос н о в н ы е м е т о д ы

ст р а т е г и ч е с к о г о м е н е д ж м е н т а

Вусловиях внешней нестабильности возможен ряд стратегий, обеспечивающих организации успех. Пользуясь методом анализа отклонений от целей, организация выбирает ту стратегию, которая

87

лучше всего отвечает ее целям. Вместе с тем успех стратегии во внешней среде будет зависеть от внутренних возможностей организации. Существуют две взаимодополняющие группы таких возможностей: функциональные (НИОКР, маркетинг, производство и др.) и общеуправленческие. Поэтому, пока уровень внешней нестабильности сохраняет для организации значение, успешная реализация стратегии требует возможностей и ресурсов. Из анализа факторов нестабильности внешней среды можно сделать вывод о том, что если в дальнейшем ее уровень будет повышаться (или понижаться) до точки, то значения наилучших для организации стратегий будут располагаться между точками «И». В результате организация должна не только перейти к стратегии, но и одновременно располагать возможностями пережить турбулентность.

Из сказанного следует, что в стратегическом менеджменте планирование изменений внутренних возможностей организации сочетается с планированием стратегии ее развития. Сложность процедуры их совмещения обусловлена:

—взаимосвязью между стратегией и организационными возможностями;

—применением в работе потенциала отдельных производствен- но-хозяйственных функций (финансов, маркетинга, производства, НИОКР и т. д.), на основе которого осуществляется сам процесс планирования потенциала общеорганизационного управления [Фатхутдинов, с. 241].

В стратегическом менеджменте принято выделять следующие пять взаимосвязанных компонентов, на которых базируются возможности общеорганизационного управления:

1. Квалификация и уровень подготовки управленческого аппарата организации.

2. Внутриорганизационный климат и культура организации.

3. Иерархия и структура власти.

4. Организационная структура компании и методы работы.

5. Организаторские способности общеуправленческого персонала.

Из всего многообразия имеющихся в стратегическом менеджменте инструментов и методик выделим основные, наиболее эффективные инструменты и методы и далее рассмотрим их подробнее.

88

Определение жизненного цикла предприятия

Рассмотрим эту методику на примере модели жизненного цикла организации И. Адизеса, который считал, что каждая компания вынуждена проходить через определенные стадии своего жизненного цикла и последовательно решать возникающие проблемы, вызванные ростом бизнеса, изменением конкуренции, технологий и окружающей среды [Адизес, с. 22]. И. Адизес предложил также рекомендации по работе с этой моделью (табл. 6).

Таблица 6

Рекомендации по работе с моделью жизненного цикла организации по И. Адизесу

89

И. Адизес в своей модели выделял 10 стадий жизненного цикла организации, которые можно представить в виде графика, изображенного на рис. 4.

Рис. 4. Кривая жизненного цикла организации по И. Адизесу [Адизес, с. 47]

90