Стратегическое управление персоналом. Учебно-методическое пособие

и корпораций. Предлагаемый опыт активно распространялся

вцелом ряде стран.

Всовременных условиях наблюдается множество подходов к определению категории «стратегия», однако объединяющим для них является понимание стратегии как совокупности норм, лежащих в основе принятия решений, которые влияют на развитие организации, представляя собой связующее звено между деятельностью предприятия и внешней средой. Стратегия раскрывается в последовательности действий на основе выявления приоритетных проблем и изыскания ресурсов для достижения поставленной цели. Стратегическое управление персоналом является процессом принятия и реализации стратегических решений. Главным ядром представляется выбор стратегии, который основан на исследовании ресурсного потенциала собственно организации в сопоставлении его со всеми угрозами и возможностями внешней среды, в которых она функционирует. Стратегия является звеном, которое связывает цели и линии поведения организации, представляя собой доминанту в выборе предпочтений в этом вопросе.

Категорию стратегического управления изучают не один десяток лет. В исследованиях понятие «стратегическое управление» впервые обнаруживается в 1960-х гг. Актуальность формулирования этого понятия была продиктована переходом к иной модели управления организацией в динамично меняющейся среде второй половины XX в. Приводя примеры, предлагаем обратиться к опыту, представленному в докладах и отчетах корпораций Англии, США, Германии, Франции, где подчеркивался значительный рост проблем, продиктованный новыми экономическими условиями. Прежние модели решения стратегических проблем были неприменимы, поскольку ситуация на рынке разительно отличалась от всего ранее полученного опыта первой половины XX в. Расширение географических границ функционирования экономик разных стран, возникновение множества новых задач приводили к актуализации изучения стратегических управленческих вопросов. В подобной ситуации огромное значение приобретал учет национальных особенностей и сложившегося опыта стратегического управления в разных национальных экономиках с учетом их культурного наследия.

21

В первой половине XXI в. компетенции, инициатива, предприимчивость, ценностно-мотивационная сфера персонала любой организации являются значимым стратегическим ресурсом, таким же, как производственный и финансовый капитал. Трудовые ресурсы представляют собой совокупность умственных и физических способностей работника к труду, выступают как субъективный фактор производства.

Качество трудовых ресурсов:

—определяется временем на обучение и развитие работника, демонстрируется в производительной силе труда;

—характеризуется системой ценностей, волевыми и моральнонравственными качествами, уровнем общей культуры, развитием интеллектуальных способностей и других социальных свойств личности работника;

—отображает уровень общего образования, уровень профессиональных знаний, умений, навыков и компетенций, длительность

иусловия работы в должности или по специальности.

Важную роль в процессе стратегического управления персоналом играет изучение качественных характеристик руководителей

испециалистов, к ним относятся: уровень профессиональных компетенций, предприимчивость, потенциальные возможности развития, потребность в творчестве и способность к творчеству, нравственная надежность, умение работать в команде и т. д.

Рассматривая стратегическое управление как объект, а стратегическое управление персоналом — как предмет, определим каждый из процессов.

Определения стратегического управления в целом как объекта:

—«Стратегическое управление — это процесс принятия

иосуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует»; стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между целями организации, которых она хочет достичь, и линией поведения, выбранной для достижения этих целей [Маврина, с. 3].

—«Стратегический менеджмент — это деятельность, связанная с постановкой целей и задач организации и поддержанием

22

взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей достичь своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и обеспечивают ее приспособленность к внешним условиям» [Ансофф, 1989, с. 7].

— «Стратегический менеджмент — это общее направление деятельности предприятия как видение миссии, принципов ведения дела, целей деятельности» [Басовский, с. 42].

А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд также понимали под стратегическим менеджментом процесс, благодаря которому управленцы «определяют долгосрочные направления развития организации, ее специфические цели, развивают стратегии их достижения в свете всех возможных внутренних и внешних обстоятельств и принимают к исполнению выбранный план действий» [Томпсон, Стрикленд, с. 67].

Кроме того, некоторые авторы относят «стратегический менеджмент к разным векторам» [Лановая, с. 22]: для кого-то это область науки, для других — практика управления или комплекс управленческих решений. Однако все определения сводятся к тому, что стратегический менеджмент — это комплекс мероприятий, направленных на реализацию стратегии компании в целом.

По мнению В. Фаузера, в иерархической схеме менеджмента как такового стратегический менеджмент занимает верхушку пирамиды (см. рис. 1) [цит. по: Каячев, Пекшева, с. 23].

Наконец, акцентируем внимание на стратегическом управлении персоналом как предмете. Стратегическое управление персоналом — это план действий по достижению целей компании через эффективные методы управления персоналом. Компании, которые уделяют большое внимание стратегическому управлению, являются наиболее гибкими, они способны быстро менять свою деятельность в соответствии с внешними тенденциями рынка и нуждами потребителей (покупателей).

Исходя из приведенных выше определений, несложно выявить

цели стратегического менеджмента. Основная из них — планирование и контроль достижения стратегических целей компании, а сопутствующие, однако не менее важные цели — это эффективное распределение ресурсов, определение и выбор перспективных направлений развития компании.

23

Рис. 1. Иерархическая структура стратегий, разрабатываемых на предприятии (по В. Фаузеру)

А. А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд считают основной целью стратегического менеджмента построение такой организации, которая могла бы успешно работать несмотря на непредвиденные обстоятельства, мощную конкуренцию и внутренние проблемы.

В целом основная цель стратегического менеджмента — сохранить компанию как минимум «на плаву» или, что значительно важнее, сделать так, чтобы компания развивалась, продвигаясь на лидирующие позиции, приобретала мировую популярность и известность.

Цели стратегического управления персоналом предполагают постановку определенных задач для их достижения.

Задачи стратегического менеджмента формулируются следующим образом (рис. 2) [Киселев А. А., с. 65]:

1. Определение задач и долгосрочных перспектив развития, т. е. вида коммерческой деятельности и стратегических направлений

ееразвития в бизнесе. Подразумевается формулирование руководящими лицами миссии компании. Миссия компании — главная задача компании, четко выраженная причина ее существования,

еепредназначение. На этапе формирования миссии определяются:

24

сфера ведения хозяйственной деятельности компании; потребности потребителей, их целевые группы; характер и предназначение тех товаров и/или услуг, которые компания планирует производить.

2. Превращение общих задач в конкретные направления работы. Необходимо, исходя из общей формулировки миссии компании, составить четкий план выполнения этой миссии, определить конкретные задачи. Стратегические задачи компании позволяют реализовать миссию компании, они направлены на укрепление ее конкурентных позиций на рынке.

Пять задач стратегического менеджмента

Рис. 2. Задачи стратегического менеджмента [Киселев А. А., с. 65]

3. Реализация выбранного плана по достижению желаемых показателей. Данная задача связана с разработкой стратегии. Стратегия представляет собой модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании. Миссия компании, цели и выбранная стратегия

25

в совокупности определяют направление движения компании и представляют собой стратегический план.

Стратегический план — документ, определяющий направление развития компании, цели, задачи и меры по реализации стратегии. Документ может быть оформлен и распространен в компании, но может существовать и в виде согласованных мнений и обязательств управленцев. Стратегические планы могут быть откорректированы.

4.Реализация выбранной стратегии. Имеется в виду управленческая деятельность по претворению в жизнь выбранной стратегии и контролю за ее реализацией. Для успеха этой деятельности обязательно требуется: создание определенных организационных условий; управление бюджетом; определение политики компании; формирование и поддержание мотивации персонала; создание атмосферы, благоприятной для реализации стратегии.

5.Оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение коррективов в долгосрочные основные направления деятельности, в цели, в стратегию или в ее реализацию с учетом приобретенного опыта, изменившихся условий, новых идей или новых возможностей.

Рассмотренные задачи отражают последовательность выполнения шагов по стратегическому менеджменту. В данной схеме отражены также действия при невыполнении или ненадлежащем выполнении одного из шагов.

Предыдущие задачи могут быть пересмотрены при появлении каких-либо новых условий и обстоятельств. С течением времени может измениться и миссия, что повлечет за собой корректировку целей, задач, путей реализации.

Все задачи стратегического менеджмента тесно связаны со стратегическим управлением персоналом. Они решаются управленцами по персоналу вместе с другими задачами, поставленными перед ними, что требует определенного времени, грамотного распределения усилий по совершенствованию самой стратегии и методов

еевыполнения.

При изучении вопроса о стратегическом управлении персоналом важно осветить влияние такого фактора, как усиление инновационных процессов в производстве в современных условиях, и понятие инноваций.

26

Создание инноваций в настоящее время носит массовый характер, возникла так называемая индустрия изобретений. При этом надо помнить, что каждая инновация уникальна, представляя собой результат индивидуального творческого процесса.

Для развития и функционирования индустрии изобретений требуется серьезное ресурсное обеспечение. Разработка и выведение на рынок инновационного продукта ставит новые задачи перед научными, проектно-конструкторскими, технологическими, маркетинговыми и другими подразделениями. Современный рынок предъявляет высокие требования к представлению и качеству новой продукции. Успех мероприятия обеспечивает применение знаний в различных областях. Создание нового продукта представляет собой итог коллективной работы различных специалистов. В результате обнаруживается углубление дифференциации труда между коллективами промышленных предприятий, создающих нововведения, и индивидуальными изобретателями. Ученые и изобретатели становятся генераторами инновационных идей, дают импульс для появления новшеств.

Спецификой функционирования инновационных компаний становится внимательное отношение к креативным личностям, среди которых выделяют в особую категорию работников-энтузи- астов, увлеченных своим делом.

Анализ деятельности, связанной с разработкой и освоением производства нового продукта, обнаруживает пять ключевых функций, или активных рабочих ролей, персонала организации, определяющих успех этой деятельности (см. табл. 2). Отсутствие исполнения любой из таких функций приводит к неспособности организации эффективно осуществлять запланированные изменения. Представленные в табл. 2 ключевые функции персонала в инновационном процессе уникальны и требуют особых навыков. Соответственно выполнение их доступно крайне ограниченному числу сотрудников. Каждый такой специалист тоже уникален, и в случае необходимости найти ему замену чрезвычайно трудно, так как его функции не может выполнять человек, недавно принятый на работу.

Персонал инновационных организаций, реализующий ключевые функции, выполняет также значительный объем работ по решению технических рутинных задач с целью продвижения инноваций.

27

Эта деятельность для специалиста обыденна, однако тоже требует профессиональной подготовки и компетентности.

Таблица 2

Ключевые функции персонала, определяющие успешность инновационного процесса в организации [Бовин и др., с. 292]

28

Окончание табл. 2

Ключевые функции, хотя и являются основополагающими при реализации инновационных процессов, на практике зачастую становятся неформальными функциями, не включаются в перечень должностных обязанностей, не учитываются в административной и научно-технической иерархии. Чаще всего это затрагивает такие, например, функции, как определение проблемы, передача информации, выдвижение программы, из-за чего возникает противоречие в управлении инновационными процессами.

Роль функций персонала в процессе развития проекта изменяется: играя главенствующую роль на одном этапе, функция может стать менее значимой на других этапах. Например, как только проект утвержден, функция генерации идей и функция борьбы за идею уходят на второй план, а на первый план выдвигается функция руководства.

Отсутствие действий по реализации какой-либо функции на этапе ее наибольшей важности является серьезнейшим недостатком независимо от того, осуществлялась ли она на предыдущих стадиях. С другой стороны, вовлечение в проект исполнителя одной из ключевых функций в момент, когда ее выполнение не требуется, вызывает у исполнителя чувство досады и охлаждение энтузиазма, что снижает эффективность работы группы в целом.

В результате кадровых перестановок, связанных с программой повышения квалификации, иногда в самый важный момент проект лишается исполнителей ключевых функций. В итоге этих исполнителей заменяют другими сотрудниками с учетом только их профессиональной и технической подготовки. Оценка способности реализовать ключевые функции не берется в данном случае

29

во внимание, что, в свою очередь, отрицательно сказывается на реализации инновационных процессов.

Анализ нескольких тысяч личных характеристик научно-иссле- довательских и инженерных работников зарубежных фирм выявил типичные личностные качества исполнителей, соответствующие той или иной ключевой роли, что отражено в табл. 3.

В каждом случае к конкретному сотруднику, выполняющему ключевую функцию, необходимо подобрать индивидуальный подход, применяя различные стимулы, способы воздействия

иконтроля. Отдельные специалисты обладают широтой интересов

инаклонностями, профессиональными качествами, позволяющими выполнять несколько функций.

Таблица 3

Личностные качества работника, способствующие выполнению ключевых функций в инновационном процессе [Бовин и др., с. 293]

30