Стратегическое управление персоналом. Учебно-методическое пособие

Самые важные сегменты GAP-анализа:

—рынок сбыта: покупатели, особенности и условия функционирования на конкретном рынке и пр.;

—качество продукта и обслуживания клиентов;

—текущие бизнес-процессы;

—информационные технологии;

—принципы управления бизнесом.

Клиенты: ожидания и реальность, плановые и текущие показатели

GAP-анализ

Меры по оптимизации

Ожидание ситуации и реальность

Рис. 9. Причины применения GAP-анализа [цит. по: Березуев, Казакова, с. 49]

В зависимости от вида ситуации, которая будет подвергаться изучению, можно выделить следующие цели проведения GAPанализа:

—Оценка коммуникаций. Необходимо показать несоответствия во взаимоотношениях фирмы, поставщиков, покупателей, контрагентов и пр. Оцениваются условия взаимодействия, степень их эффективности и выгодности, качество отношений, что должно быть (прогнозируемый эффект) и что есть на самом деле и пр.

—Выяснение требований и пожеланий клиентов относительно качества товаров. Исследуют текущее качество продукции,

111

рассматривают претензии и пожелания, затем оценивают, какие действия и затраты предстоят компании, чтобы удержать старых

ипривлечь новых клиентов, а также чтобы товар соответствовал их ожиданиям и предпочтениям. Здесь целесообразно сравнение реальности и ожиданий.

—Оценка реализации. Сравниваются плановые и фактические показатели, оценивается текущий порядок реализации товара/ услуги. Особая роль отводится оценке разницы между мнением производителя и потребителя о товаре.

—Оценка имиджа компании. Производится сравнение того, как видят компанию администрация, работники предприятия, контрагенты, клиенты и пр.

—Оценка выполнения. Сравниваются по отдельным показателям полученные результаты. Выясняется их отличие от запланированных.

Фактически GAP-анализ предполагает проведение небольшого исследования, чтобы сравнить реальную ситуацию с желаемой (запланированной). Реализацией методики должен заниматься квалифицированный специалист, который сможет не только собрать необходимую информацию, но и грамотно ее проанализировать, представить обоснованные и верные результаты.

Этапы GAP-анализа рассмотрим на примере использования этой методики в контексте HR-менеджмента.

Для начала необходимо определить цель анализа. Здесь важно установить конкретную сферу, которая будет тотально изучаться. Например, исследователя интересует управление персоналом компании. В этом случае целью анализа будет повышение резервов для увеличения эффективности деятельности персонала.

Вторым этапом GAP-анализа является изучение и описание текущей ситуации. Здесь важно исследовать текущие показатели

иопределить, какие факторы оказывают воздействие на выбранный объект анализа: объективные факторы (например, законодательство, условия труда, стиль руководства и др.) и/или субъективные факторы (уровень профессионализма персонала, его опыт, личные качества и др.).

Далее необходимо проанализировать, какие цели были поставлены руководством компании, определить плановые показатели кадровой политики на текущий момент.

112

Следующий этап GAP-анализа — определение разрыва между текущей и запланированной ситуациями. Путем сопоставления плановых и реальных (текущих) данных выясняют, где проявляются отклонения и в какую сторону, чем они вызваны и пр.

Завершающей стадией GAP-анализа является разработка плана мероприятий по устранению выявленных отклонений

иразрыва. Здесь необходимо описать алгоритм действий, а также попытаться спрогнозировать эффект от них (экономический

исоциальный).

Портфельный анализ

Методы портфельного анализа, как правило, применяются при рассмотрении деятельности крупных организаций, которые действуют одновременно в нескольких стратегических направлениях (в стратегических зонах хозяйствования) и имеют в своем составе обособленные структурные подразделения [цит. по: Маврина, с. 39]. Портфельный анализ позволяет объективно оценить положение организации и определить как наиболее перспективные, так и не очень эффективные направления развития. Рассмотрим разновидности портфельного анализа.

Матрица Бостонской консультативной группы

Матрица Бостонской консультативной группы (матрица БКГ) позволяет определить эффективность и целесообразность производства и реализации того или иного товара, производимого организацией. По результатам анализа формулируют предложения по поводу товаров — от каких продуктов стоит отказаться, а на какие, напротив, сделать ставку.

Методика предусматривает построение матрицы в виде системы координат:

—по вертикали отмечаются темпы роста (низкие и высокие) рынка тех или иных товаров;

—по горизонтали — доля на рынке, которую занимает товар данной организации (отсчет идет справа налево).

В результате формируются четыре квадрата (рис. 10), в которых размещаются все товары, производимые и реализуемые организацией.

113

Доля рынка

Рис. 10. Матрица Бостонской консультативной группы [цит. по: Маврина, с. 48]

Каждый товар попадает в один из четырех квадратов в соответствии со своей долей в общем объеме рынка и получает соответствующую характеристику:

—«Звезды» — продукты, занимающие лидирующее положение

вбыстро развивающейся отрасли. Доход, приносимый «звездами»,

восновном реинвестируется в производство и реализацию этого товара, так как рынок растет и, следовательно, необходимо использовать момент для завоевания большей доли на нем. Это, в свою очередь, требует затрат на расширение производства и активизацию маркетинговых усилий.

—«Дойные коровы» — продукты, занимающие лидирующее положение в пока еще относительно стабильной или уже сокращающейся отрасли. Доход от них частично направляется на раскрутку «звезд» и финансирование мероприятий по внедрению на рынок товаров из квадрата «дикие кошки».

—«Дикие кошки» («трудные дети», «вопросительный знак») — продукты в быстро развивающихся отраслях, но доля их организа- ции-производителя на этом рынке незначительна, и перспективы их

114

туманны. Эти товары практически ничего не приносят организации

итребуют повышенного внимания. Однако при удачном стечении обстоятельств и активности организации товары из категории «дикие кошки» могут перейти в категорию «звезд».

—«Собаки» — продукты, которые реализуются на сокращающихся и соответственно малоперспективных рынках и постепенно уходят с рынка. Необходимо использовать ситуацию, чтобы попытаться успеть «снять сливки» с этих товаров до их ухода с рынка.

Основной доход дают две первые категории товаров — «звезды»

и«дойные коровы», но, как мы убедились, расходование заработанных за их счет средств принципиально различается.

Если данная матрица составляется систематически, то есть возможность выявить динамику развития товара на рынке. Нормальной динамикой является переход товара из категории «дикие кошки» в категорию «звезд», далее в категорию «дойных коров»

илишь затем в категорию «собак».

Матрица Мак-Кинси, или матрица General Electric

Данная матрица была впервые использована консалтинговой компанией «Мак-Кинси» в процессе выполнения заказа компании General Electric (рис. 11). Это модернизированная матрица Бостонской консультативной группы.

Рис. 11. Матрица Мак-Кинси [цит. по: Афанасьев, с. 41]

115

Вматрице Мак-Кинси по вертикали отмечаются низкий, средний и высокий уровни привлекательности рынка, а по горизонтали — конкурентоспособность организации, также подразделяемая на низкую, среднюю и высокую. В итоге все поле делится на 9 квадратов.

При заполнении матрицы очень важна правильная оценка факторов привлекательности рынка и конкурентоспособности организации. Процедура такого анализа слабоформализуема, так как каждый товарный рынок имеет свою специфику, которая определяется влиянием региональных и отраслевых особенностей

имножеством других условий и которую может выявить только специалист. Следовательно, успех анализа во многом зависит от опыта и интуиции аналитика.

Влюбом случае рекомендуется акцентировать внимание на следующих группах факторов:

1. Факторы оценки привлекательности рынка:

1) объем рынка, что предполагает оценку:

— территориальных размеров рынка и его географического положения;

— числа потенциальных потребителей и их готовности стать клиентами организации (приемлемые цена, качество товара и т. д.);

— доходности рынка;

— перспектив роста рынка; 2) доступность рынка, что подразумевает оценку:

— отсутствия юридических преград для вхождения в рынок;

— возможности доведения товара до потребителей посредством имеющихся каналов и т. д.

2. Факторы оценки конкурентоспособности организации:

— степень освоения организацией передовых технологий производства товара;

— качество товара в сравнении с качеством товаров конкурирующих организаций;

— бренд организации и его известность в сравнении с брендами конкурирующих организаций;

— способы доведения товаров до потребителей и т. д.

Далее каждый товар оценивается с позиций указанных факторов и размещается в одном из 9 квадратов матрицы. Наибольший интерес представляют товары, которые попадают в квадрат 3, так

116

как рынок этих товаров наиболее привлекателен и организация вполне конкурентоспособна в сфере их производства и реализации. На этом направлении рекомендуется реализовывать стратегию «агрессивного роста». Рынок сбыта товаров из квадратов 1 и 2 также необходимо расширять. Однако этот рост должен быть умеренным в связи со значительно меньшей конкурентоспособностью организации.

Аналогичного отношения требуют к себе товары из квадрата 6: средняя привлекательность их рынка компенсируется наличием сильных позиций организации на данном направлении.

Доходы от реализации товаров из квадратов 7, 8 и 9 целесообразно инвестировать в более перспективные направления, а производство этих товаров постепенно сокращать. Причины понятны: данные рынки малоперспективны и с них все равно придется уходить.

Также малоперспективны товары из квадрата 4. При средней привлекательности их рынка организация не очень конкурентоспособна на данном направлении.

Ненамного лучше положение с группой товаров из квадрата 5. Средней привлекательности их рынка соответствует средняя конкурентоспособность организации на этом направлении.

Результатом анализа является довольно подробная информация о положении организации на рынке и перспективах ее дальнейшего развития.

До п о л н и т е л ь н ы е м е т о д ы

ст р а т е г и ч е с к о г о м е н е д ж м е н т а

Кроме основных методов стратегического менеджмента, есть немало методов, которые можно назвать дополнительными. Назовем группы этих методов:

—расчетно-аналитические, к числу которых можно отнести балансовый, нормативный, инженерно-экономический и др.

—графоаналитические, например экстраполяционные (трендовые), сетевые, регрессионно-аналитические, методы корреляции трендов и др.

—экономико-аналитические, в том числе методы линейного, нелинейного и динамического программирования, модели теории игр и теории массового обслуживания и др.

117

— эвристические, к которым относятся методы экспертной оценки (индивидуальной, коллективной, систематической коллективной, коллективной совместной, массовой и др.), метод сценариев и т. д.

Представим обзор некоторых из перечисленных методов стратегического анализа, применяемых в HR-практике.

PEST-анализ, или STEP-анализ

Это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (political), экономических (economic), социальных (social) и технологических (technological) факторов внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, политическая

иэкономическая ситуация и ее тенденции, новые тенденции в продукции), которые влияют на деятельность компании.

Анализ отрасли с учетом этих факторов необходим для получения данных о состоянии и объемах производства, о динамике предложения товаров/услуг, о трудностях развития рассматриваемой отрасли с целью принятия дальнейших решений о вступлении в рассматриваемый бизнес.

Карты стратегических групп позволяют оценить внутриотраслевую конкуренцию, которая наиболее сильно влияет на перспективы

идоходность компании. Такую конкуренцию весьма эффективно анализировать с точки зрения изменения групп (кругов) конкурирующих фирм, объединенных по признаку сходного рыночного положения по определенным показателям.

Модель «пяти сил конкуренции» М. Портера

Это наиболее известная и широко используемая модель оценки привлекательности отрасли. «Пять сил Портера» включают в себя следующие факторы [цит. по: Ноздрева, с. 221]:

1)угрозы появления продуктов-заменителей;

2)угрозы появления новых игроков;

3)рыночная власть поставщиков;

4)рыночная власть потребителей;

5)уровень конкурентной борьбы.

118

Данная модель дает возможность более целенаправленно оценить конкурентную обстановку на рынке и на этой основе разработать такой вариант долгосрочной стратегии фирмы, который в наибольшей мере обеспечит ее защиту от воздействия конкурентных сил и одновременно будет способствовать созданию дополнительных конкурентных преимуществ.

SNW-анализ

Представляет собой анализ внутренних слабых и сильных сторон организации.

Внутренняя среда организации оценивается по трем значениям:

—сильная сторона (strength),

—нейтральная сторона (neutral)

—слабая сторона (weakness).

Матрица АДЛ (ADL)

Данная модель разработана консалтинговой компанией А. Д. Литл. В отличие от матрицы БКГ эта матрица строится на двух переменных, отражающих зрелость организации (жизненный цикл компании) и ее положение по отношению к конкурентам.

Модель И. Ансоффа

Предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка, применяется для разработки стратегических альтернатив. Позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Эта модель основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или новом рынке.

Матрица Д. Абеля

Данный метод фактически исправил недостатки модели И. Ансоффа. С помощью этой матрицы Д. Абель предложил определять область бизнеса в трех измерениях:

—обслуживаемые группы покупателей;

—потребности покупателей;

119

— технология, используемая при разработке и производстве продукта.

Изучив классические методы стратегического менеджмента, отметим, что все они являются базовыми при проведении исследований в области стратегического управления персоналом. Существуют и узкоспецифичные методы стратегического управления персоналом, о них речь пойдет в главе 2.5.

Итак, сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса. В каком положении предприятие находится в настоящее время? В каком положении оно хотело бы находиться через три года, пять, десять лет? Каким способом достигнуть желаемого положения?

Объекты стратегического менеджмента [Дайер и др., с. 142]:

1.Организация как открытая комплексная социально-экономи- ческая система, представляющая собой совокупность структурных подразделений.

2.Структурное подразделение как направление деятельности организации, самостоятельное рыночно ориентированное хозяйственное подразделение, которое может выступать полноценным конкурентом в своем сегменте рынка, имеет свой круг поставщиков, потребителей и конкурентов.

3.Функциональная зона организации как сфера деятельности, представленная функциональными структурными подразделениями, которые специализируются на выполнении определенных функций.

В процесс разработки и реализации стратегии входит пять взаимосвязанных управленческих задач:

1) определение вида коммерческой деятельности и формирование стратегических направлений ее развития, т. е. необходимость обозначения цели и долгосрочной перспективы;

2) превращение общих целей в конкретное направление работы;

3) умелая реализация выбранного плана для достижения желаемых показателей;

4) эффективная реализация выбранной стратегии;

5) оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение коррективов в долгосрочные основные направления деятельности, в цели, в стратегию или в ее осуществление с учетом

120