Стратегическое управление персоналом. Учебно-методическое пособие

— сокращению недовольств и конфликтных ситуаций при увольнении «паникеров».

Чтобы в условиях кризиса сотрудники не теряли уверенность

в«завтрашнем дне», не верили слухам, нужно адекватно донести до них реальную картину происходящего, ознакомить с мерами по преодолению кризисной ситуации, а также разъяснить роль самих сотрудников в выходе предприятия из кризиса. Для такой разъяснительной работы надо воспользоваться разными способами передачи информации [Кокурина М. Н., Кокурина Е. Н., с. 51].

Первый способ —личный контакт с персоналом. Многие ученые считают, что именно данный метод помогает снизить напряженность между сотрудниками и руководством, помогает управляющему понять настроение в коллективе и быстро решить возникающие

входе общения проблемы. Другой эффективный способ доведения информации до многочисленного коллектива — рассылка писем по электронной почте. Этот метод также используется для подготовки сотрудников к предстоящей встрече с руководством [Бачурин, с. 25].

Подводя итог, следует сказать, что важным фактором вывода предприятия из кризиса является системный подход к управлению персоналом, который реализуется в распределении функций и полномочий, в выборе принципов антикризисного управления,

вразработке новой кадровой политики, в разработке и реализации управленческих решений [Гурджиян, Данилова, с. 23]. Наличие системы антикризисного управления персоналом говорит о готовности предприятия в ситуации кризиса принимать, когда необходимо, рискованные управленческие решения.

ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОПРОВЕРКИ

1.Раскройте сущность и содержание понятия антикризисного управления персоналом.

2.Охарактеризуйте стратегическое управление человеческими ресурсами в условиях цифровизации.

3.Перечислите практические рекомендации по модернизации системы антикризисного управления персоналом на предприятии.

181

3.10.Управление карьерой женщины

вусловиях цифровизации

как направление стратегического планирования

Увеличение числа женщин в международной рабочей силе продолжает мотивировать исследования карьерной модели женщины в связи с их двойной ролью — в семье и на рабочем месте. Актуальность карьеры женщины в современном мире можно объяснить также постепенным включением женщин в управленческую сферу. Цифровая трансформация не только предъявляет новые требования к управлению в целом, но и создает новые возможности для управления карьерой персонала, в том числе женщин, в контексте постоянных изменений и инноваций. В условиях цифровизации энергично происходит процесс развития новых форм занятости, позволяющий гибко подойти к управлению карьерой женщины.

Всфере управления карьерой женщины цифровизация, или диджитализация создает комфортную рабочую среду для сотрудников, сокращает время и усилия, необходимые для достижения результатов. Например, существует возможность дистанционного обучения, когда любой сотрудник может пройти курс или повысить свою квалификацию в любое время и из любого места и получить действительный электронный сертификат.

Под влиянием турбулентности экономики и запросов общества трансформируются принципы изучения управления карьерой женщины в условиях цифровизации, что определяет важность исследования этого процесса как направления стратегического планирования.

Стратегическое планирование развития необходимо каждому для достижения поставленных целей. Именно стратегическое планирование позволяет гибко реагировать как на текущие, так и на прогнозируемые изменения среды, чтобы исключить или снизить возникшие негативные факторы либо извлечь выгоду из сложившейся ситуации.

Вкачестве методологического обоснования необходимости изучения управления карьерой женщины в условиях цифровизации как направления стратегического планирования нами использованы теоретические труды А. В. Блинниковой,

Д.Д. Ильиных, М. В. Карповой, О. А. Коропец, Я. Г. Одинцовой,

182

Н. В. Розниной и др., в которых исследуется трансформация подходов к управлению карьерой женщины в связи с развитием технологий и цифровизацией сферы труда; проведен анализ способов разработки стратегий предприятия с целью осуществления гибкого регулирования своевременных изменений, позволяющих добиваться конкурентных преимуществ, и анализ новых возможностей управления персоналом в условиях цифровизации. Также используется исследование E. О. Гаспарович, Ю. А. Токаревой, А. Г. Токарева и др. о гендерных траекториях развития персонала. Несмотря на многообразие теоретических и практических подходов проблема изучения управления карьерой женщины в условиях цифровизации остается актуальной.

Вопрос управления карьерой женщины в условиях цифровизации как направление стратегического планирования целесообразно начать рассматривать с актуализации основных понятий.

Л. М. Базавлуцкая определяет управление карьерой женщины как сочетание структурированного планирования и активного управленческого выбора собственной профессиональной карьеры [цит. по: Gasparovich et al., 2017, p. 996].

В понимании Ю. В. Синчук, «стратегическое планирование отличается от других видов планирования (оперативного, тактического, перспективного). Оно применяется все чаще в различных областях. Эти виды планирования абсолютно независимы друг от друга, поэтому могут использоваться как по отдельности, так и вместе» [Синчук, с. 56].

Согласно мнению Н. М. Сергеевой, «стратегическое планирование можно представить в виде последовательных, взаимосвязанных этапов. Инструменты стратегического планирования могут использоваться на различных уровнях: федеральном, региональном, местном, а также организациями, предприятиями, учреждениями». Стратегическое планирование автор определяет как процесс, выстроенный на организационных и институциональных основах взаимодействия собственников, топ-менеджмента, персонала, потребителей, предприятия и государства при использовании определенных экономических методов с целью разработки стратегии развития бизнеса [Сергеева, с. 67].

Т. В. Фомичева рассматривает цифровизацию в «узком смысле», видя в ней «преобразование информации в цифровую форму,

183

которое в дальнейшем приводит к оптимизации издержек, появлению новых перспектив развития» [Фомичева, с. 80].

По мнению О. А. Коропец, Д. Д. Ильиных, «благодаря цифровизации новые формы занятости становятся все более распространенными, особенно среди женщин, потому что они позволяют эффективно совмещать профессиональную деятельность и семейные обязанности. Для эффективного управления карьерой женщин в условиях цифровизации трудовой сферы необходимо разработать комплекс специальных мероприятий для реализации как на уровне организации, так и на государственном, в том числе и на законодательном, уровне. Разработка новых подходов к управлению занятостью женщин является перспективной задачей для дальнейших теоретических и эмпирических исследований» [Коропец, Ильиных, с. 51].

Согласно Е. О. Гаспарович, А. А. Трегубовой, «в условиях цифровизации эффективным является проектирование процесса планирования карьеры сотрудников организаций с учетом не только объективных характеристик сотрудников (образование, опыт работы), но и субъективных характеристик (профессиональные интересы, мотивы деятельности, активная позиция участника цифровой трансформации планирования карьеры). Следует отметить, что для совершенствования планирования карьеры сотрудников в организациях целесообразно учитывать общие ориентиры цифровизации современного общества и предлагать сотрудникам посещать курсы по цифровой грамотности» [Гаспарович, Трегубова, с. 55].

Как считают М. В. Калугина, М. И. Плутова, «эффективным решением управления кадровыми резервами является полная или частичная цифровизация процессов управления кадровым резервом, которая включает в себя перенос части программ обучения и взаимодействия резервистов и их наставников (тьюторов, менторов) в виртуальное пространство, а также автоматизацию процессов оценки выполнения индивидуальных карьерных планов, процессов сбора информации об успехах резервистов для формирования базы данных с использованием технологий Big Data» [Калугина, Плутова, с. 68].

Реальностью последних лет является стремительное развитие цифровых технологий и техники, которые меняют методы работы людей во многих областях [Дигилина, с. 167]. В мировой экономике произошли беспрецедентные изменения в составе и участии рабочей силы, и эти изменения привели к активному вовлечению

184

большого числа женщин в экономику. Большинство женщин хотели бы иметь гибкий график работы, который помогает им выполнять роль матери или жены, и это заставляет их выбирать альтернативные варианты работы.

Для России, как и для всего мира, повышение эффективности управления человеческими ресурсами является одной из самых актуальных задач цифровизации экономики [Блинникова, Йинг, с. 14]. «Одним из целевых показателей реализации национального проекта “Наука” является место России по удельному весу в общем числе заявок на получение патента на изобретение. Планируется, что к концу реализации проекта (2024 г.) наша страна должна подняться в мировом рейтинге с восьмого места на пятое» [цит. по: Одинцова, с. 79].

Если раньше использование технологий в управлении персоналом было связано в основном с автоматизацией кадровых дел и расчета заработной платы с помощью специализированного программного обеспечения, то сегодня цифровые технологии начинают использоваться практически на всех этапах системы управления персоналом [Сергеева, с. 69].

В литературе, посвященной цифровизации HR-процессов, часто говорят о «цифровых технологиях», «цифровых инструментах», «цифровых решениях», «цифровых услугах» и «чатботах», не делая четкого разграничения между ними. По мнению В. Н. Мининой, «под цифровизацией в управлении человеческими ресурсами нередко понимается применение либо современных информа- ционно-коммуникативных технологий (веб-технологий), либо искусственного интеллекта и роботов, либо цифровых платформ» [Минина, с. 104].

Успешный опыт цифровизации может быть обеспечен только силами сплоченной команды, и в большинстве случаев именно отдел кадров является главной движущей силой технологических инноваций, поскольку благодаря им компания продолжает работать с людьми и для людей [Круглов Д. В., Круглова О. Д., c. 46].

Стратегическое планирование карьеры в условиях цифровизации содержит ключевые моменты: миссию и цель организации, оценку и контроль выполнения, анализ среды, сбор информации, выбор стратегии и реализацию [Гаспарович, Трегубова, с. 57]. Такое планирование разрабатывается высшим руководством; стратегический

185

план должен быть подкреплен исследованиями и фактическими данными, должен быть гибкими с точки зрения его изменения; планирование должно приносить пользу и способствовать успеху компании. При этом затраты на реализацию мероприятий должны быть ниже величины выгоды от их реализации.

Поскольку цифровизация — один из немногих крупных секторов, который предлагает хорошо оплачиваемую квалифицированную работу, для большого числа женщин возникает вопрос, где можно найти такую работу. Кроме того, остается неизвестным влияние изменений в профиле работы, например изменение требований к квалификации в результате онлайн- и видеоконсультирования или потенциальной автоматизации высококвалифицированных задач, таких, как управление рисками, которые, как сообщают рабочие советы, будут все больше сосредоточены на компьютерном анализе [Вальтер, Донгаузер, с. 66].

Информационно-коммуникационные технологии единодушно рассматриваются как способ успешного перехода женщин на новую квалифицированную работу. Например, в докладе от 22 апреля 2019 г. Европейского парламента под названием «Гендерное равенство и расширение прав и возможностей женщин в цифровую эпоху» особое внимание уделяется высокому потенциалу роста сектора информационно-коммуникационных технологий и возможностям трудоустройства, которые он может предложить женщинам. Однако, как подчеркивается в докладе, это может произойти только в том случае, если будет принят широкий спектр мер как на политическом уровне, так и на уровне компаний, чтобы сделать этот сектор, который сильно сегрегирован по гендерному признаку во всей Европе, доступным для женщин [цит. по: Коропец, Ильиных, с. 53].

Очевидно, что технологические изменения могут быть использованы для повышения шансов женщин работать в секторе информационно-коммуникационных технологий, а также в других технических областях. Компании при этом могут только выиграть, поскольку разнообразный персонал — не только сотрудники-муж- чины, но и женщины, а также люди с разным культурным происхождением — обеспечивает различные перспективы и, таким образом, увеличивает потенциал компаний для инноваций.

Рассмотрим эффективное управление карьерой женщин в условиях цифровизации. Помимо увеличения числа девушек и женщин,

186

проходящих техническое обучение на всех уровнях, изменение культуры компании в сторону управления карьерой женщин означает создание реальных возможностей для их трудоустройства. Это включает в себя, в дополнение к приему молодых женщин на техническое обучение, предоставление им рабочего времени, совместимого с обязанностями по уходу за детьми, прием на работу женщин-экспертов и женщин-менеджеров. Если компании не будут применять активные меры по обеспечению гендерного равенства, цифровизация не окажет существенного влияния на возможности трудоустройства для женщин.

В отличие от довольно мрачного анализа возможностей трудоустройства женщин в банковском секторе и секторе информа- ционно-коммуникационных технологий потенциал роста этих возможностей в секторе социальных услуг, в котором доминируют женщины, более благоприятен. То, как будут развиваться возможности трудоустройства женщин и прежде всего качество рабочих мест для них в социальной сфере, будет зависеть от принятия политических решений.

Например, в больницах медсестер тоже затронула цифровизация. Для многих медсестер смартфон стал незаменимым инструментом в работе, в частности для планирования смены. В некоторых организациях имеется программное обеспечение, которое подает звуковой сигнал за 10 минут и еще раз за 3 минуты до окончания работы с пациентом, что, по мнению многих медсестер, прерывает процесс ухода. Кроме того, если медсестра остается дольше положенного времени, она обязана немедленно ввести причину в программное обеспечение [Раттур, с. 78]. Неудивительно, что медперсонал рассматривает информационно-коммуникационные технологии как фактор стресса. Однако информационно-комму- никационные технологии можно использовать и по-другому — для облегчения и улучшения условий труда.

Внедрение передовых технологий имеет множество положительных эффектов и последствий для цифровой экономики — от повышения конкурентоспособности до улучшения качества жизни персонала. Следует отметить, что, несмотря на значительные преимущества этих технологий, в будущем предстоит борьба за отток низко- и среднеквалифицированного персонала. Тем не менее наше общество и создание творческой и инновационной

187

среды позволят нам реализовать проекты в цифровом пространстве [Карпова и др., c. 494].

Помимо возможностей трудоустройства в сфере информаци- онно-коммуникационных технологий, цифровизация позволяет женщинам надеяться на совмещение работы и семейной жизни [Гаспарович и др., 2018, с. 25]. Гибкость рабочего графика открывает для женщин с детьми больше возможностей на рынке труда. В связи с этим широко обсуждаются преимущества телеработы, т. е. удаленной занятости. В таком виде трудоустройства прежде всего заинтересованы семьи, в которых оба родителя работают полный рабочий день. Основным препятствием для распространения решений о допустимости удаленной занятости являются сами организации, поскольку в них укоренилась культура нахождения сотрудников в офисных помещениях.

Причины, по которым сотрудники хотели бы работать из дома, это желание получить большую автономию и гибкость в организации работы и повседневной жизни, возможность не тратить время на дорогу до места работы, если рабочее время ограничено из-за обязанностей по уходу за ребенком, возможность работать дополнительные часы в другое время суток. Однако все это имеет риски, так как может привести к увеличению продолжительности рабочего дня, поскольку учитывается только продуктивное рабочее время. Кроме того, члены производственных советов предупреждают сотрудников, работающих из дома, об опасности изоляции от предприятия и коллег.

Некоторые эмпирические данные о диджитализации и совмещении работы и семейной жизни представлены в «Индексе хорошей работы» Германской федерации профсоюзов (DGB): 60 % респондентов, которых цифровизация затрагивает в их работе и у которых есть обязанности по уходу за детьми, не заметили никаких изменений в отношении примирения; 27 % респондентов отмечают положительное влияние диджитализации, в то время как 11 % респондентов испытали негативное ее воздействие (см. рис. 12) [цит. по: Цифровизация…, с. 165].

Интересно, что существует сильная связь негативных последствий с общим качеством работы: если общее качество работы низкое, то преобладают негативные последствия, если же оно высокое, то наблюдается обратная картина.

188

Рис. 12. Влияние диджитализации на совмещение работы и семейной жизни

Однако улучшение согласования не снижает стресс — скорее наоборот: среди тех респондентов, которые заметили улучшение согласования, доля сотрудников, часто или очень часто работающих в состоянии стресса, составляет 73 %, что заметно превышает средний показатель 55 % (рис. 13) [цит. по: Цифровизация…, с. 165].

Рис. 13. Данные измерения уровня стресса сотрудников при улучшении согласования

189

Таким образом, новые технологии не ведут автоматически к положительному совмещению работы и семейной жизни. Для этого они должны быть грамотно внедрены на уровне компании. В то же время необходимо и дальше развивать социальную инфраструктуру (уход за детьми, за пожилыми людьми), вводить более сбалансированное распределение между мужчинами и женщинами оплачиваемой и неоплачиваемой работы. В противном случае такая мера, как возможность работать из дома, может только усилить давление на женщин. Следует учитывать и то, что большинство работающих женщин, занятых неполный рабочий день, хотели бы увеличить свое рабочее время.

Цифровизация не делает тему распределения оплачиваемых

инеоплачиваемых рабочих часов между полами устаревшей. Время перемен дает шанс для разрушения традиционных гендерных ролей и создания новых гендерных механизмов. Так, в Австрии сегодня, помимо жесткой гендерной сегрегации в секторах и профессиях, неравномерное распределение рабочего времени является наиболее значимой гендерной характеристикой рынка труда. С одной стороны, существует мужская культура работы полный рабочий день с регулярными сверхурочными, с другой стороны, существует женская культура сокращенного рабочего времени без денежной компенсации за счет неполного рабочего дня, позволяющего выполнять работу по дому, ухаживать за детьми и пожилыми людьми [цит. по: Цифровизация…, с. 166].

Как видно на рис. 14, наибольшее количество женщин задействовано на рынке труда в Швеции, а наименьшее — в Австрии. Это приводит в последнем случае к более низким карьерным возможностям женщин, недостаточным доходам в течение их трудовой жизни и, как следствие, к низким пенсионным выплатам на пенсии [цит. по: Цифровизация…, с. 166].

Сказанное определяет необходимость более эффективно использовать весь существующий набор моделей сокращения рабочего времени: бороться с культурой сверхурочной работы, взимая с работодателей доплату за каждый час сверхурочной работы; предоставлять работникам возможность выбора между повышением заработной платы и сокращением рабочего времени

имоделью, компенсирующей (на ограниченное время) потерю дохода при сокращении рабочего времени.

190