Развитие потенциала сотрудников профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации

Приложения ■ 261

Борис Васин — работает в компании 1 год. Очень легко вошел

вколлектив, быстро адаптировался к новому бизнесу. Отличные отношения с клиентами, по отношению к руководству проявляет лояльность, в коллективе предпочитает выслушивать мнения других, чем высказывать свое. Довольно значительный коммерческий опыт, в том числе и в продажах, и в маркетинге. Иногда на мозговых штурмах выдает интересные идеи, однако, если не получает одобрения сразу, легко от них отказывается. С трудом воспринимает критику. С большим энтузиазмом участвует в торговых конкурсах, очень радостное восприятие наград. Возникают определенные психологические трудности при работе в очень нестабильной и трудно прогнозируемой ситуации,

вэтом случае требуется значительная поддержка руководства. 36 лет. Репутация в компании в целом неплохая, воспринимают как приятного человека, не занимающего крайних позиций.

Карта мотиваторов — стабильность, хорошие отношения в коллективе, доход, похвала.

Ирина Андреева — работает в компании 1 год. Очень высокая степень ответственности, при решении сложных задач всегда старается добиться максимального результата. Ориентация на обучение, быстро и легко обучается. Предпочитает выслушать более опытных людей, часто обращается за советом, прежде чем сделать какой-либо категорический вывод. Любит быть на виду, чувствительна к похвале. Справедливую критику воспринимает позитивно, стремится сразу же улучшить показатели. Нет конфликтности, хорошо строит отношения с людьми. Ориентация на сложные задачи, перфекционизм, в команде тяготеет к роли лидера, иногда — реалиста. Порой проявляет нетерпение и пытается сразу добиться невозможного. В компании отношение как к перспективному сотруднику, а также к человеку, у которого можно почерпнуть интересные идеи и при этом получить рациональное обоснование. 28 лет.

Карта мотиваторов — профессиональный и карьерный рост, вознаграждение, признание, результат.

ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ МАТЕРИАЛЫ

АЛГОРИТМ АНАЛИЗА «ХОЧЕТ — МОЖЕТ»

Из чего складывается поведение человека? От чего зависят его результаты? Давайте задумаемся над этими вопросами.

Предположим, мне надо прыгнуть в высоту на 5 метров или поднять холодильник на пятый этаж самостоятельно. Могу ли я это сделать? Скорее всего, нет. Может ли человек прыгнуть на такую высоту в принципе? К сожалению, не помню последнего рекорда Сергея Бубки, а то бы точно сказала. Первое, от чего зависит результат и поведение человека, относится к категории МОЖЕТ. Из чего она складывается? Почему одни люди, пройдя тренинг по продажам, могут быстро применить полученные знания, а другие нет? Почему одни дети хорошо рисуют, а другие плохо? Таким образом мы с вами приходим к понятию СПОСОБНОСТИ. Под этим словом мы будем подразумевать те природные задатки, которые практически невозможно изменить во взрослом возрасте, и, как показывает практика, на это даже не стоит тратить времени и сил. Однако одни дети, хорошо рисовавшие в детстве, свои способности развили, а другие нет. При одинаковой физической силе один грузчик донесет холодильник целым на пятый этаж, а другой все края обобьет. При одинаковой изначальной способности убеждать людей и оказывать влияние одни продажники навсегда оста-

Дополнительные материалы ■ 265

выгодно или не выгодно, но и потому, что это соответствует или не соответствует нашим ценностям. Нам, может быть, хочется уйти домой, денег за это никто не заплатит, да и сотрудника этого мы почти не знаем, но такая ценность, как взаимопомощь и командная работа, заставляет нас остаться и помочь коллеге. Клиент предлагает поработать налево, и деньги, в общем-то нужны, но, так как мы дали обещание своему работодателю не работать вне компании, мы отказываемся. Ценности условно можно поделить на:

■внешние — я поступаю так только тогда, когда это могут видеть или знать другие люди;

■внутренние — я поступаю так всегда, потому что иначе просто не буду себя уважать.

Очевидно, что внутренние ценности гораздо труднее (по моему мнению, и не нужно) менять, в то же время они делают сотрудника более надежным и предсказуемым. Внешние ценности гораздо легче поддаются воздействию извне, но и вероятность нехорошего поступка, когда никто не видит, резко возрастает.

Когда мы анализируем поведение сотрудника, очень важно пройти по всем перечисленным составляющим, проверить их все и только после этого делать выводы. Отчасти такой анализ был сделан, когда мы рассматривали возможность продвижения сотрудников на должность руководителя виртуального отдела.

Дополнительные материалы ■ 267

Важно!!!

Обычно, когда речь идет о мотивации сотрудников, говорят только о предоставлении им выигрышей в соответствии с их потребностями (мотиваторами). Однако не менее важно и минимизировать жертвы, а также всегда соразмерять выигрыш и жертву. Так что при определении мотиваторов сотрудника или кандидата старайтесь выявить и то и другое. При распределении задач необходимо максимально учитывать данный фактор, так как сама по себе задача и сопутствующие ей условия могут быть как выигрышем, так и жертвой. При определении того, как и чем вы будете мотивировать человека, всегда соотносите объем выигрыша с объемом жертвы (иногда мы даем большой выигрыш там, где жертвы вообще не было, и наоборот).

МОДЕЛЬ 5В ВНЕДРЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ

Развитие практически всегда связано с изменениями. Изменения — это то, что вызывает у многих людей страх и отторжение, так как любые изменения ставят под удар потребность в стабильности, защищенности и безопасности. Безусловно, есть и те, кто любит и приветствует изменения. Как будет реагировать на изменения конкретный человек или группа людей, могут показать следующие факторы.

■Карта мотиваторов. Очевидно, что если в карте есть такие мотиваторы, как стабильность, устойчивость, предсказуемость и т. п., то изменения будут вызывать страхи и сопротивление. Если же присутствуют новизна, рост и развитие, то изменения будут восприниматься более позитивно.

■Процедуры и возможности. Есть люди процедур, они склонны к повторяющимся действиям, для них комфортна ситуация, когда все идет по привычной схеме. Люди возможностей же, наоборот, любят все новое, приветствуют отход от стандартов. Следовательно, первые будут противниками изменений, вторые — сторонниками, а те, кто находится посередине, будут достаточно нейтральны.

268 ■ Развитие потенциала сотрудников

■Насколько очевидны потери от изменений. Если они очевидны, то люди, скорее всего, будут противниками изменений.

■Насколько очевидны выгоды изменений. Если выгода неочевидна, что многие не смогут или не захотят ее увидеть.

Авот в ситуации очевидных выгод изменения будут восприниматься с большей радостью.

Предлагаемая модель 5В внедрения изменений позволяет значительно снизить сопротивление изменениям и создать позитивный настрой по отношению к ним. Рассмотрим ее поэтапно.

Давайте рассмотрим, как модель 5В используют при внедрении изменений, связанных с развитием сотрудников.

Итак, первая ситуация — мы впервые вводим систему аттестации и оценки компетенций в компании.

270 ■ Развитие потенциала сотрудников

Окончание таблицы

У нас уже есть системы аттестации и оценки, но мы решили ввести дополнительный инструмент — оценку по методу «360 градусов». Довольно часто такая система вызывает сопротивление, так как люди боятся или не хотят оценивать друг друга из-за боязни подставить, опасения сведения личных счетов и т. п.