Развитие потенциала сотрудников профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации

Критическая обратная связь по модели «ПРОСТОР» ■ 191

Модель «ПРОСТОР» наряду с моделью PARLA позволяет наиболее эффективно выполнять корректировку поведения сотрудника в тех случаях, когда нам не нужна работа со взглядами (модель «ПРАВДА»). Думаю, эта модель достаточно проста и понятна, чтобы освоить ее самостоятельно, поэтому, вопреки традициям, предлагаю вам самим привести примеры и отработать модель на практике.

НАСТАВНИЧЕСТВО И ОБУЧЕНИЕ

Светлана Иванова

Строго говоря, обучение и наставничество — это скорее дело не руководителя, а соответствующих HR-структур или привлеченных внешних провайдеров. Однако мы коротко остановимся на некоторых основных моментах наставничества

иобучения, которые вполне доступны руководителю, а также уделим некоторое внимание выбору внешних провайдеров

иоценке внутренних ресурсов обучения.

МЕСТО ОБУЧЕНИЯ И НАСТАВНИЧЕСТВА

Обучение и наставничество начинать имеет смысл тогда, когда сотрудник на уровне взглядов и мотивации уже уверен в том, что новые знания ему необходимы. В противном случае вы рискуете потратить массу времени и средств на то, чтобы ваши люди послушали курс и забыли эту информацию, поскольку считают, что эти знания им не нужны или вряд ли понадобятся в дальнейшем. В связи с этим стоит рассмотреть одну из классических теорий на тему «знание — незнание».

194 ■ Развитие потенциала сотрудников

Наставничество и обучение ■ 195

Окончание таблицы

Теперь давайте коротко (потому что подробное изучение данного вопроса актуально скорее для тренера и преподавателя,

Наставничество и обучение ■ 197

и в дальнейшем его воспроизводил. Такой подход, естественно, будет успешным только при условии, что вы действительно можете показать образец, а не просто то, что именно у вас получается хорошо, и в том случае, если ваш вариант является универсальным. Надо отметить, что это бывает не часто, потому что очень многие приемы и модели поведения, которые хорошо удаются одним и гармонично выглядят в их исполнении, совершенно не подходят другим. Таким образом, давайте оговорим ограничения метода «Делай, как я», нисколько не умаляя его достоинств и осознавая его простоту для наставника:

■одна и та же модель действий может быть гармоничной в исполнении одного человека и совершенно не подходить другому (например, опытный и зрелый руководитель легко при общении с клиентом занимает позицию опытного эксперта, но точно такая же модель поведения не будет выглядеть гармоничной в исполнении его 25-летнего подчиненного);

■многие люди не могут точно и правильно копировать, не понимая теоретической базы действия, поэтому усиливается риск возникновения и закрепления не вполне правильного навыка;

■для успеха этого метода требуется очень высокий уровень личностного доверия и уважения подчиненного к руководителю, в ином случае успешного «копирования» не произойдет;

■руководителю важно понимать, что то, что ему кажется простым, понятным и очевидным, может быть достаточно сложным для подчиненного и требовать неоднократного повторения и закрепления.

ЦИКЛ КОЛБА

Цикл Колба, названный так по имени человека, обосновавшего данный методический подход, ориентирован на тех, кому важно во всем убедиться на собственном опыте, у кого сильная внутренняя референция или в случае сопротивления в какой-то

198 ■ Развитие потенциала сотрудников

конкретной ситуации. Также важно и то, что цикл Колба можно применять только при отсутствии существенных рисков для бизнеса, так как иначе мы можем существенно повредить делу. Рассмотрим составляющие этого метода.

Основным опасным моментом (если мы изначально договорились об исключении непосредственных рисков для бизнеса) цикла Колба может стать демотивация и снижение самооценки сотрудника в том случае, когда полученный опыт будет откровенно неудачным. Поэтому, если вы решили применять цикл Колба в работе с сотрудниками, запаситесь терпением и заранее продумайте, как будете действовать в подобной ситуации. При использовании этого метода вам потребуются все ваше искусство обратной связи, знание правил критики, рефрейминг.

Наставничество и обучение ■ 199

ДИДАКТИЧЕСКИЙ МЕТОД

Дидактический метод обучения заключается в том, что информация дается в виде конкретных, не подлежащих обсуждению аксиом, затем иллюстрируется примерами и отрабатывается на практике. Очевидно, что дидактический метод наиболее прост, экономичен по времени, однако есть два существенных минуса, которые делают его неуниверсальным:

■авторитарность в подаче информации может вызывать сопротивление, особенно у уверенных в себе и подготовленных людей, имеющих свое мнение;

■знание, полученное в готовом виде, легче забывается, а уж если забылось, то восстановить самостоятельно его невозможно.

Образец использования дидактического метода (все три метода будут рассматриваться на одном и том же примере):

Как известно, при управлении конфликтом используется такой метод, как «уступка», при котором вы сознательно жертвуете своими интересами ради удовлетворения интересов другой стороны. Стратегия имеет такие преимущества, как высокая скорость решения вопроса, удовлетворенность другой стороны, возможность впоследствии ожидать ответных уступок. Но есть два важных правила — уступка должна быть обоснована и ограничена во времени. Например, хороший сотрудник просит вас разрешить ему приходить на работу в течение сентября на час позже, так как у него ребенок идет в школу, он хочет его провожать, чтобы помочь адаптироваться. Он пришел к вам с просьбой. Очевиден конфликт интересов — соблюдение трудовой дисциплины и интересы ребенка сотрудника. Если это действительно хороший сотрудник, то, принимая во внимание уважительный характер причины, вы говорите ему: «Поскольку вы хорошо себя зарекомендовали и у вас действительно уважительная причина, я готов разрешить вам это, но только на ограниченный период. Через месяц вы уже должны будете приходить на работу как все, вовремя». А теперь я приведу (обращаемся к тому или тем, кого учим) несколько других примеров конфликта

200 ■ Развитие потенциала сотрудников

интересов и попрошу подумать и сказать, как правильно в каждом из этих случаев должна выглядеть стратегия уступки. Затем мы обсуждаем решения, при необходимости вносим коррективы.

ОБЪЯСНИТЕЛЬНОИЛЛЮСТРАТИВНЫЙ МЕТОД

Этот метод обучения является переходным между дидактическим и следующим методом, который мы рассмотрим, — эвристическим. Соответственно его преимущества и недостатки также будут «гибридными», поэтому мы не станем долго на них останавливаться, а только обозначим сущность подхода. Объяснительно-иллюстративный метод предполагает, что наставник сначала приводит примеры, а затем самостоятельно «на глазах» обучаемого делает из них выводы, которые и становятся аксиомами. Далее эти аксиомы иллюстрируются и отрабатываются.

Пример:

Описываем ту же ситуацию, как в предыдущем случае. Далее обращаемся к тому, кого учим: «Как думаешь, если в такой ситуации мы просто согласимся, чтобы человек приходил на час позже, может ли это растянуться не на месяц, а больше? А если не оговорить, почему именно в этой ситуации мы идем на уступку, могут ли и другие попросить что-то подобное?» — «Да». — «Так вот, именно поэтому есть два золотых правила предоставления уступки — обоснованность и ограничение по времени». Далее все так же, как и в предыдущем случае.

ЭВРИСТИЧЕСКИЙ МЕТОД

Этот метод обучения наиболее сложен в исполнении для наставника и в то же время требует достаточно высокого уровня развития сотрудника. Однако при сочетании этих двух факторов дает наиболее эффективные и стойкие результаты. Эвристический метод состоит в том, что наставник дает сотруднику