Развитие потенциала сотрудников профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации

122 ■ Развитие потенциала сотрудников

тывает сильную ностальгию по прежней работе в отделе продаж и при двойных визитах увлекается, начинает брать на себя ведущую роль и сам решает все вопросы с клиентом. В результате в сложных ситуациях клиенты связываются не с представителями, а напрямую с коммерческим директором. Помните, если вы наносите двойной визит важно контролировать себя

ине забывать о том, что это не ваши переговоры, а переговоры вашего подчиненного. Если вы будете вести их за него, то к нему не будет доверия и уважения со стороны клиентов

ион либо обидится, либо отстранится от них.

Иногда меня спрашивают: «Что делать, если я понимаю, что в данный момент я гораздо лучше смогу ответить на вопрос клиента (сделать презентацию и т. п.), чем сделает это мой сотрудник?» На это есть два ответа. Если вы действительно уверены, что это «лучше» очень критично для бизнеса и взаимодействия с конкретным клиентом, то сделайте, но потом объясните подчиненному, почему вы взяли на себя его задачу и как он должен будет поступить в будущем. Если же вы видите, что особой необходимости в этом нет, то пусть представитель сделает так, как сумеет, а потом научите его делать это эффективнее и проконтролируйте устойчивость навыка. Ведь вы более опытны, возможно, вы были раньше лучшим продажником в компании, поэтому вполне естественно, что вы многое можете сделать эффективнее. Но если вы всегда будете делать ЗА подчиненного, то он никогда не научится и вам всегда придется исправлять ситуацию ЗА него.

Уход от ответственности

Очень часто эта проблема вызвана тем, о чем мы сейчас говорили: излишним вмешательством руководителя. Если это так, то руководителю стоит задуматься и изменить свое поведение. Если нет, то необходимо провести анализ по методу «ХОЧЕТ — МОЖЕТ». Если уход от ответственности во время визита связан с явной недостаточностью навыков (сотрудник объективно оценивает себя, понимает, что просто не может сделать хорошо, и предоставляет возможность действовать

Развивающий процессный контроль и двойные визиты ■ 123

руководителю), то его надо учить в формате или тренинга, или наставничества. Если же проблема в мотивации/ответственности, то стоит провести беседу с сотрудником, чтобы понять, насколько исправима эта ситуация, и в зависимости от вывода или прибегать к дополнительному стимулированию, или расставаться с этим человеком.

Нераспределение ролей в ходе визита

Если вы не распределили свои роли заранее, это может привести к тому, что в какие-то моменты вы станете дублировать друг друга, может быть, даже перебивать (и такое случается) или, наоборот, каждый будет ждать действий другого.

КАК АНАЛИЗИРОВАТЬ И ДАВАТЬ ОБРАТНУЮ СВЯЗЬ

Важно, чтобы анализ двойного визита происходил как можно быстрее после его окончания. Довольно типичная ошибка — сделать несколько двойных визитов подряд, а затем анализировать их все вместе. Как нетрудно догадаться, в такой ситуации впечатления от всех визитов смешаются, и как руководителю, так и сотруднику будет трудно проанализировать детали каждого визита. Краткий анализ надо делать сразу после визита, ведь практически всегда можно спланировать день так, чтобы между встречами были хотя бы десятиминутные паузы, когда можно пообщаться.

Рассмотрим несколько моментов, которые помогут сделать анализ двойного визита более продуктивным. Во-первых, это возможно и даже необходимо, чтобы представитель сам (до оценки руководителя) сделал анализ своего визита. В этот момент стоит задать ему следующие вопросы (понятно, что формулировки могут варьироваться, важен смысл):

■Что было сделано хорошо во время визита?

■Какое впечатление о визите, по-вашему, осталось у клиента?

124 ■ Развитие потенциала сотрудников

■Какие цели вы ставили перед собой? (Если цель ставил руководитель, то вопрос можно переформулировать: «Какую вам поставили цель?»)

■Удалось ли вам добиться этой цели? В каком объеме?

■Удалось ли вам расположить к себе клиента?

■Какой, по-вашему, будет дальнейшая реакция клиента?

■Как вы планируете строить дальше взаимодействие с этим клиентом?

■Давайте вместе проанализируем этот визит (перспективность работы с клиентом, категория клиента, стратегия взаимодействия и т. д. — это зависит от специфики бизнеса).

Для анализа сложных ситуаций во время визита (вне зависимости успешно или неуспешно они были решены) можно применить PARLA — международную модель анализа поведения (в большинстве компаний ее используют как модель проведения интервью). С моей точки зрения, ее не менее целесообразно приложить к анализу деятельности сотрудника в процессе наставничества, коучинга. Давайте расшифруем эту аббревиатуру:

Развивающий процессный контроль и двойные визиты ■ 125

Модель PARLA может использоваться и при анализе визита самим сотрудником, и при обсуждении визита с руководителем.

Рассмотрим примеры использования модели PARLA.

1.Сотрудник начал презентацию, не выявив потребностей клиента.

126 ■ Развитие потенциала сотрудников

2. Сотрудник вступил в спор с клиентом.

Развивающий процессный контроль и двойные визиты ■ 127

3.Пример не из сферы продаж. Не очень опытный руководитель на совещании отдела категорично высказал свое мнение, в результате чего не получилось ни мозгового штурма, ни дискуссии, хотя именно с этой целью собирали совещание. На совещании присутствовал его непосредственный руководитель и обсудил с ним эту проблему, используя модель PARLA.

Конечно, это примеры. Для получения урока и вывода на будущее может потребоваться больше времени, вопросов и аргументов.

КАК ПОДДЕРЖИВАТЬ СОТРУДНИКА В ДАЛЬНЕЙШЕМ

После состоявшегося двойного визита необходимо составить четкий план дальнейших действий сотрудника и корректирующих и контролирующих действий со стороны руководителя. Такой план может включать:

■дополнительное обучение (формат тренинга или наставничества);

128 ■ Развитие потенциала сотрудников

■освоение конкретного набора действий/фраз, которые целесообразно применять;

■изменение или корректировка работы с конкретным клиентом;

■подготовка дополнительных инструментов продаж и их использование (экономическое обоснование, другой тип презентации и т. п.);

■встреча с руководителем для оценки ситуации;

■следующий визит с критериями измерения эффективности внедренных изменений.

Очень важно, чтобы план действий был составлен в соответствии с форматом SMART, так как только при этом условии мы сможем контролировать и оценивать дальнейшие действия.

Если визит прошел не вполне удачно, то важна поддержка руководителя и повышение планки, но не сразу, а постепенно. В ином случае мы можем столкнуться со снижением самооценки сотрудника.

УРОВЕНЬ ОБОБЩЕНИЯ

В целом данный подход, который мы можем назвать развивающим процессным контролем, актуален для любой ситуации, а не только для продаж. Давайте рассмотрим несколько примеров.

1.Начинающий руководитель и одно из первых совещаний, которое он проводит. На совещании присутствует его руководитель (напомню, что подчиненные не должны знать, что их руководителя контролируют). По итогам совещания происходит обсуждение. Все, о чем мы говорили раньше, включая модель PARLA, сохраняет актуальность.

2.Сотрудник впервые готовит важную презентацию. Перед тем как ее проводить, руководитель применяет процессный контроль — они выполняют предварительный прогон презентации.

Развивающий процессный контроль и двойные визиты ■ 129

3.Операционист впервые готовит для клиента определенный документ, его руководитель внимательно следит за выполнением.

4.Не очень опытный тренер проводит тренинг, а его руководитель или наставник присутствует во время тренинга.

Список можно продолжать до бесконечности. Главное, что развивающий процессный контроль позволяет нам увидеть сильные стороны сотрудника в работе и его зоны развития и определить путь дальнейшего развития нужных навыков.