Развитие потенциала сотрудников профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации

Модель коучинга «ПРАВДА» ■ 111

«Почему для вас важно доказать, что вы как профессионал на голову выше своих сотрудников?» — «Потому что профессионализм — это главное, именно профессионализмом можно завоевать авторитет и уважение».

■Взгляды и работа со взглядами, или какие взгляды и убеждения надо изменить, чтобы добиться нужного мне результата.

«Как вы считаете, является ли работа руководителя самостоятельной профессией?» — «Да». — «Может ли руководитель, используя и развивая потенциал своих сотрудников, добиться большего, чем он могли бы добиться в одиночку? Должен ли директор завода, например, точить детали лучше, чем токарь шестого разряда? Как известно, задача руководителя — добиваться результатов усилиями других людей».

■Действия, или как на деле должно измениться поведение, какие навыки следует приобрести и какие модели поведения надо освоить.

Необходимо улучшить навыки делегирования, а также освоить азы наставничества, коучинга и технологии поддержки

имотивации сотрудников.

■Анализ успешности нового поведения, или достигнут ли желаемый результат; проверка на экологичность. Примерно через неделю следует встретиться и обсудить, удалось ли делегировать больше полномочий своим подчиненным, какие это дало результаты, как себя чувствует руководитель в подобной ситуации, удалось ли полностью (или до какой степени) сменить роль профессионалаконкурента на роль руководителя-наставника.

6. Исходные данные. Сотрудник отдела продаж.

Зона развития. Испытывает трудности при «раскрутке» клиентов, действуя по принципу «лучше синица в руках, чем журавль в небе», иногда упускает выгоду.

112 ■ Развитие потенциала сотрудников

■Проблема и ее осознание, или что мне мешает.

Если сравнить среднюю сумму сделок, которые проводите вы, с суммой сделок, которые проводит ваш коллега (например, Василий), какое получится соотношение? И как вы думаете, к чему может привести низкая цена отдельной сделки? К тому, что приходится заключать гораздо больше сделок для достижения тех же результатов, или к невыполнению плана, не так ли? Вы всегда выполняете план, но давайте посмотрим, насколько больше времени уходит на то, чтобы набрать нужную сумму за счет мелких сделок.

■Результат, который получим при устранении проблемы, или чего я достигну, если изменю ситуацию.

Если размер каждой или почти каждой сделки увеличится примерно на 20%, то вам удастся либо перевыполнять план

ибольше зарабатывать, либо показывать те же результаты, но при меньших временных затратах.

■Анализ причин появления проблемы с точки зрения конкретного человека, или что в моих взглядах и представлениях делает мое поведение или отношение к ситуации именно таким «Как вы думаете, бывают ли ситуации, когда можно было

бы “раскрутить” клиента на более крупную сделку? Что мешает это сделать?» — «Не хочется навязываться, к тому же можно все потерять, если испугаешь клиента».

■Взгляды и работа со взглядами, или какие взгляды и убеждения надо изменить, чтобы добиться нужного мне результата.

Скажите, пожалуйста, а у вас как у покупателя бывали ситуации, когда вы планировали приобрести что-то одно, но, после того как рассказали о дополнительных опциях, вы заинтересовались и приобрели их? Причем, наверное, во многих случаях вы были довольны покупкой. Клиент тоже часто не знает обо всех возможностях, а иногда просто боится о них спросить, вы же, рассказав ему о дополнитель-

Модель коучинга «ПРАВДА» ■ 113

ном ассортименте и новых возможностях, помогаете ему подобрать наиболее оптимальный вариант. Хотя, конечно, нужно не слишком давить и вовремя остановиться.

■Действия, или как на деле должно измениться поведение, какие навыки следует приобрести и какие модели поведения надо освоить.

Давайте договоримся об использовании некоторых приемов, которые помогут вам предлагать клиенту несколько больший ассортимент (рассматриваем конкретные приемы либо направляем сотрудника на тренинг). Желательно изучить признаки, по которым можно определить, что пора остановиться, что клиент уже потерял интерес или раздражен (рассматриваем). Попробуйте в свои ближайшие визиты к клиентам применить эти подходы, а через несколько дней мы с вами встретимся и все обсудим.

■Анализ успешности нового поведения, или достигнут ли желаемый результат; проверка на экологичность. Совместные визиты и анализ эффективности, при необходимости — корректировка поведения или навыков.

7.Исходные данные. Сотрудник одного из подразделений. Зона развития. Занимается самокопанием и самоистязанием, занижена самооценка, хотя показывает хорошие результаты.

■Проблема и ее осознание, или что мне мешает. Расскажите, насколько комфортно вы чувствуете себя как профессионал? Часто ли вы испытываете недовольство собой? Приводит ли это порой к нересурсному состоянию?

■Результат, который получим при устранении проблемы, или чего я достигну, если изменю ситуацию.

Создавая позитивный настрой, вы сможете, во-первых, достичь большего за счет ресурсного состояния, а во-вторых, позитивный настрой в общении с окружающими даст вам возможность улучшить отношения с коллегами.

114 ■ Развитие потенциала сотрудников

■Анализ причин появления проблемы с точки зрения конкретного человека, или что в моих взглядах и представлениях делает мое поведение или отношение к ситуации именно таким.

Почему вы так часто недовольны собой? Оказывается, что это результат внушенных с детства представлений о том, что только скромность украшает и что быть довольным собой просто некрасиво.

■Взгляды и работа со взглядами, или какие взгляды и убеждения надо изменить, чтобы добиться нужного мне результата.

Помните фразу: «Возлюби ближнего, как самого себя»? Обычно в ней видят только первую часть, а давайте вдумаемся во вторую. Какой вывод? Если вы не любите себя, то и других вы любить не сможете. Стоит задуматься? Кстати, вы замечали, что люди достигают большего, когда любят свое дело. А как вы думаете, можно ли быть успешным, не любя самого себя? Кстати, ваше вечное недовольство собой наталкивает на мысль о том, что вы слишком эгоистичны — вы считаете, что правы можете быть только вы,

авсе, кто считает вас успешным, ошибаются. Разве это верно?

■Действия, или как на деле должно измениться поведение, какие навыки следует приобрести и какие модели поведения надо освоить.

Давайте договоримся об индикаторах, которые будут показывать, успешны ли вы (реально их определяем). В порядке эксперимента: каждый раз, когда вы заканчиваете рабочий день, похвалите себя как минимум за три успеха, пусть и небольших, но достигнутых сегодня.

■Анализ успешности нового поведения, или достигнут ли желаемый результат; проверка на экологичность.

Через несколько дней надо встретиться, чтобы обсудить, за что вы себя хвалили, и проанализировать ход событий.

Модель коучинга «ПРАВДА» ■ 115

8.Исходные данные. Сотрудник подразделения, слишком часто конфликтующий с коллегами, хотя с клиентами у него конфликтов нет.

Зона развития. Взгляд «мягкость — признак слабости».

■Проблема и ее осознание, или что мне мешает.

Как вы думаете, к чему могут привести конфликты с коллегами? Как на эффективность работы может повлиять негативное отношение друг к другу и нежелание помогать в сложных ситуациях?

■Результат, который получим при устранении проблемы, или чего я достигну, если изменю ситуацию.

Если ваши отношения с коллегами будут такими же позитивными, как с клиентами, то эффективность совместной работы существенно повысится, к тому же вы сможете использовать опыт своих коллег для поиска решений в сложных ситуациях.

■Анализ причин появления проблемы с точки зрения конкретного человека, или что в моих взглядах и представлениях делает мое поведение или отношение к ситуации именно таким.

«Почему с клиентами вы терпеливы и всегда корректны, а с коллегами разговариваете весьма жестко и резко?» — «Клиент, понятно, всегда прав. А в коллективе надо жестко держать свою позицию, иначе могут посчитать слабаком».

■Взгляды и работа со взглядами, или какие взгляды и убеждения надо изменить, чтобы добиться нужного мне результата.

Давайте попробуем разобраться, что такое защитная реакция и что люди воспринимают за защитные реакции. Например, когда подросток агрессивен, хулиганит, хамит, он делает это от чувства неуверенности в себе и в попытке обратить на себя внимание. По крайней мере именно так это воспринимается окружающими. Точно таким же счи-

116 ■ Развитие потенциала сотрудников

тают окружающие поведение взрослого человека, который слишком часто проявляет жесткость и нетерпимость. Зачем уверенному в себе человеку каждый раз доказывать свою правоту? Кстати, обратите внимание, Василий, наш коммерческий директор, никогда не повышает голос, а можно ли его назвать неуверенным в себе человеком?

■Действия, или как на деле должно измениться поведение, какие навыки следует приобрести и какие модели поведения надо освоить.

Предлагаю пойти таким путем — вы проанализируете, что

вваших словах и поступках может восприниматься окружающими как защитное поведение, а потом мы встретимся

ивместе подумаем, как можно изменить ваше поведение.

■Анализ успешности нового поведения, или достигнут ли желаемый результат; проверка на экологичность. Встречаемся через месяц, обсуждаем, какие были сложности, есть ли изменения к лучшему и какие.

9.Исходные данные. Недавно назначенный руководитель подразделения.

Зона развития. Обвинительная позиция по отношению к подчиненным — «они плохие, а я все делаю как надо».

■Проблема и ее осознание, или что мне мешает.

Когда вы не получаете нужного результата и в разговоре

сруководством ссылаетесь на «плохих» подчиненных, воспринимает ли это руководство как уважительную причину недостижения результата? Конечно, нет.

■Результат, который получим при устранении проблемы, или чего я достигну, если изменю ситуацию.

Если ваши подчиненные станут более эффективными, то и оценка вас как руководителя будет более высокой,

ивас станут считать настолько же успешным руководителем, насколько вы были успешным подчиненным.

Модель коучинга «ПРАВДА» ■ 117

■Анализ причин появления проблемы с точки зрения конкретного человека, или что в моих взглядах и представлениях делает мое поведение или отношение к ситуации именно таким.

«Объясните, пожалуйста, почему вы считаете многих своих подчиненных плохими?» — «Потому что они не всегда делают то, о чем я их прошу».

■Взгляды и работа со взглядами, или какие взгляды и убеждения надо изменить, чтобы добиться нужного мне результата.

Если люди не делают того, чего вы хотите, это не значит, что они плохие — это совсем разные вещи. Давай разберемся, почему люди могут не делать или не сразу делать то, чего вы от них требуете. Перечислим все возможные причины (…). Как видите, то, что «они плохие», только одна из возможных причин не выполнять ваши требования, но есть и другие причины, которые могут быть связаны с тем, что вы не слишком четко ставите цели, не совсем правильно мотивируете людей, не обучаете их, не стали для них хорошим наставником.

■Действия, или как на деле должно измениться поведение, какие навыки следует приобрести и какие модели поведения надо освоить.

Вам нужно приобрести навыки делегирования, мотивации, наставничества. Обсуждаем, каким путем этого лучше всего достичь, договариваемся о плане действий.

■Анализ успешности нового поведения, или достигнут ли желаемый результат; проверка на экологичность.

После обучения обсуждаем, что именно и как изменит в себе наш начинающий руководитель, договариваемся о следующей встрече для обсуждения результатов и дополнительных возможностях совершенствования управленческого мастерства.

118 ■ Развитие потенциала сотрудников

Мы с вами рассмотрели несколько достаточно типичных ситуаций, в которых был использован коучинг по модели «ПРАВДА», и дали определенные наметки по их решению. Однако еще раз хотелось бы отметить, что я предлагаю варианты решений, а не догмы.

РАЗВИВАЮЩИЙ ПРОЦЕССНЫЙ КОНТРОЛЬ И ДВОЙНЫЕ ВИЗИТЫ

Светлана Иванова

Метод двойных визитов стойко ассоциируется с темой продаж, однако постараюсь показать вам, что этот подход можно использовать в любой деятельности. В обобщенном варианте назовем этот подход к развитию сотрудников процессным контролем.

Начнем все-таки с двойных визитов, как наиболее яркого проявления данного метода развития персонала. Итак, давайте определимся с тем, что же такое двойные визиты. Нередко двойными визитами называют любое посещение клиента, при котором к нему приезжают одновременно руководитель и подчиненный. Действительно, двойными называются совместные визиты к клиенту руководителя и подчиненного, но при следующих условиях:

■визит не связан с демонстрацией уважения к клиенту или с тем, что вопрос может быть решен только на уровне руководства;

■визит является одновременно инструментом контроля технологичности работы представителя и развития его навыков и потенциала.

Таким образом, мы можем сказать, что двойные визиты как инструмент развития персонала эффективны и целесо-

120 ■ Развитие потенциала сотрудников

образны только в том случае, если мы или не вполне доверяем компетентности сотрудника, или стремимся улучшить какие-либо его навыки либо модели поведения в сфере продаж или переговоров (или и то и другое одновременно). Иными словами, вряд ли целесообразно считать двойными визитами посещение клиента вместе с теми сотрудниками, чьему профессионализму мы вполне доверяем, чья лояльность не вызывает сомнений и чьи навыки продаж/переговоров нет необходимости улучшать (имеется в виду не остановка развития сотрудника, а только уровень конкретных навыков и их выраженности).

ПОДВОДНЫЕ КАМНИ ДВОЙНЫХ ВИЗИТОВ

Впечатление клиента

Реально цель двойного визита — это контроль и развитие сотрудника. Однако клиент может воспринять двойной визит как подтверждение факта, что руководство не доверяет представителю, что, как вы сами понимаете, может негативно повлиять на отношение клиента к вашему сотруднику. Поэтому заранее надо подумать о том, как правильно преподнести клиенту этот двойной визит. Если вы полагаете, что клиент не знает вас в лицо (и не узнает в ближайшее время о том, что вы руководитель), то можно сказать, что вы стажер, который набирается опыта. Если такое в силу каких-либо причин невозможно, то можно подать это как некую форму вежливости, особое отношение к клиенту: «У нас есть правило, что периодически руководитель участвует в визите к клиентам, чтобы представиться им и познакомиться с каждым лично. Но основную работу ведет представитель, поэтому все деловые вопросы желательно решать именно с ним». Если речь идет о посещении региона, то можно сказать о том, что у вас как руководителя есть желание и возможность изучить специфику этого региона, так как сами вы находитесь в другом городе. Можно также сказать и о том, что в компании в целом принят контроль