Развитие потенциала сотрудников профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации

Поведенческие

Ожидания

Во что верит

индикаторы

Этап жизненного

Предпочтительная

Обоснование выбора

цикла организации

модель лидерства

Вопросительные

Харизматическая

Этап высокой неопреде-

знаки, или Трудные

ленности, как правило, нет

дети

возможности материальной

мотивации.

Этап жизненного

Предпочтительная

Обоснование выбора

цикла организации

модель лидерства

Велика роль идеи, которой

может увлечь людей силь-

ный харизматический ли-

дер. Люди часто нуждаются

в поддержке, в том числе

и личностной. Экспертное

влияние в полном объеме

невозможно из-за ситуации

высокой неопределенности

Звезды

Допустимы обе модели

На этом этапе, с одной сто-

роны, определенность зна-

чительно выше, поэтому

возможность оказывать

экспертное влияние воз-

растает. С другой стороны,

вдохновение и сила лич-

ности лидера также могут

быть значимыми крите-

риями

Дойные коровы

Доминирует

Этап стабильности, опреде-

экспертная модель

ленности. Хорошо отлажен-

ная система материальной

мотивации, процессы струк-

турированы и прописаны.

Больше ценится професси-

онализм, чем вдохновение,

поэтому «командира на ли-

хом коне» сменяет эксперт-

аналитик

Злые собаки

Сочетание обеих

Такая ситуация может

моделей необходимо,

сохраняться довольно

чтобы благополучно

долго, если невозможно

пережить этот этап

закрыть направление из-за

каких-либо внешних обя-

зательств. Мотивировать

людей хорошо работать

в условиях умирающего

бизнеса или направле-

ния очень сложно, поэтому

необходим универсальный

лидер

Возможная

Возможные причины

Оценка вероятности причин

Управленческий

и риск при назначении

проблемная зона

подобного поведения

эксперимент и вывод

руководителем

Иногда не настаивает на своем тог-

1. Не умеет убеждать, настаивать.

1. Такого не может быть, так как

Строим ситуацию, которая будет от-

да, когда это необходимо

2. В определенных случаях счи-

это противоречит ее постоянно-

вечать следующим требованиям:

му успеху в решении сложных

тает, что вопрос не стоит того,

а) Наталье известно, что цена во-

вопросов в процессе продаж.

чтобы «копья ломать», при этом

проса очень высока;

не всегда правильно понимает,

2. Возможно. Риск при назначении

б) она официально назначена ли-

а может быть, и не знает значи-

руководителем не возникает, так

дером группы на определенный

мости вопроса.

как можно просто правильно

период времени

3. Понимание субординации: мое

расставить приоритеты.

(эти два момента позволяют нам

дело предложить, а настаивать

3. Возможно. Риска не возникнет,

исключить влияние факторов 2

и принимать решение — задача

так как при изменении должно-

и 3 из предыдущего столбца);

руководителя.

сти автоматически изменится ее

в) ситуация вызовет противоречия

4. Боится испортить отношения,

положение в компании.

либо между мнением Натальи и

настаивая на чем-то, с чем не со-

4. Возможно. Если это действи-

точкой зрения окружающих (На-

гласен кто-то из коллег.

тельно так, то успешным руко-

талья является основным экспер-

водителем быть не сможет, так

5. Не исключено, что это диплома-

том в данном вопросе и знает об

как руководителю периодически

тический ход: не выдвигает свое

этом), либо между мнением двух

приходится принимать непопу-

решение и настаивает на нем,

частей группы, и поставлена зада-

лярные решения и настаивать

а постепенно приводит людей

ча прийти к единому решению;

на их выполнении.

к тому, чтобы они приняли пра-

г) решение должно быть приня-

вильное или нужное ей реше-

то сразу, только так мы снимем

ние

фактор 5.

Рассмотрим варианты конкретного

воплощения в жизнь данного управ-

ленческого эксперимента:

Окончание таблицы

Возможная

Возможные причины

Оценка вероятности причин

Управленческий

и риск при назначении

проблемная зона

подобного поведения

эксперимент и вывод

руководителем

5. Возможно. Риска при назначении

Мы выбираем ситуацию, в которой На-

руководителем не возникнет, так

талье либо придется решать конфликт,

как этот демократический стиль

заняв позицию одной из сторон, либо,

управления и принятия решений

например, провести совещание и под-

уже принят в компании (из усло-

вести группу к единому решению, при-

вий кейса)

чем изначально ясно, что придется

убеждать и настаивать. Мы официаль-

но присваиваем Наталье статус лидера

в этой ситуации (снимаем вероятность

фактора 3), оговариваем, что вопрос

очень важен и решить его необходи-

мо (фактор 2), причем именно в мо-

мент окончания совещания, а никак

не позднее (фактор 5). Таким образом

мы проверим единственный критич-

ный для нас пункт и убедимся в том,

что Наталья готова пожертвовать отно-

шениями ради дела. В этом случае мы

готовы назначить ее руководителем,

если не убедимся в обратном

В карте мотиваторов отсутствует карь-

1. Карьерный рост не нужен

1. Вероятность есть, в таком случае

Стоит обратиться к варианту, описан-

ерный рост (но есть рост профессио-

ни в каком виде.

назначать на должность руково-

ному в конце раздела («Истинная мо-

нальный)

2. В восприятии Натальи карьер-

дителя недопустимо.

тивация к карьерному росту или жаж-

да заменителей? Как отличить одно

ный и профессиональный рост

2. Вероятно. Ее опыт (успешное на-

совпадают, так как содержание

ставничество, хороший органи-

от другого? Шаг первый»)

работы руководителя как тако-

затор) говорит о том, что, скорее

вое ей интересно

всего, такой вариант возможен

Возможная

Возможные причины

Оценка вероятности причин

Управленческий

и риск при назначении

проблемная зона

подобного поведения

эксперимент и вывод

руководителем

Жесткость во взаимодействиях с кол-

1. Не может и не умеет общаться

1. Не может быть, так как противоре-

Строим ситуацию таким образом, что-

легами, манипулирование

по-другому, особенность харак-

чит многолетнему успешному опы-

бы Станислав получил на время офи-

тера.

ту проведения продаж в сложных

циальное лидерство (проектная группа,

2. Недостаток признания, нереализо-

условиях (негибкий и жесткий в

замещение руководителя на период от-

общении человек не может быть

пуска или командировки). Статус дол-

ванная потребность в карьерном

лучшим на протяжении несколь-

жен быть подтвержден официально, но

росте. При получении новой долж-

ких лет).

Станислав не должен знать, что это экс-

ности его поведение изменится.

перимент (снимаем фактор 2). Даем ему

3. Проявление стремления само-

2. Возможно. Нет никаких препят-

возможность набрать группу или зара-

утверждаться за счет других.

ствий, чтобы стать руководителем.

нее устанавливаем, с кем комфортно

4. Такое поведение проявляется

3. Возможно. Если это так, то профес-

ему взаимодействовать, а с кем — нет

сионально непригоден к роли ру-

(снимаем фактор 4), при этом огова-

только по отношению к тем, с кем

ководителя.

риваем, как следует управлять людь-

отношения не складываются.

ми (фактор 5) и сохранять доброже-

5. Неправильная модель лидерства,

4. Возможно. При назначении руково-

дителем риск может быть снижен,

лательную атмосферу. Таким образом

которая могла сложиться на преды-

сможем увидеть, проявится ли стремле-

если Станислав будет сам подби-

дущей работе, где он был руководи-

рать команду. Можно скорректиро-

ние самоутверждаться за счет других —

телем.

вать ситуацию за счет обсуждения

единственный критичный фактор

6. Не считает нужным разводить ди-

со Станиславом всех плюсов и ми-

пломатию среди коллег

нусов его подчиненных.

5. Корректируется путем индивиду-

альной работы или с помощью

тренинга.

6. Можно скорректировать за счет

коучинга

Окончание таблицы

Возможная

Возможные причины

Оценка вероятности причин

Управленческий

и риск при назначении

проблемная зона

подобного поведения

эксперимент и вывод

руководителем

Считает, что достиг потолка в своем

1. Действительно Станислав перерос

1. Вероятно. Совершенно нормаль-

Перед тем как назначить руководите-

деле и вырос из своей должности

свою должность.

ный вариант: в случае продвиже-

лем проекта или заместителем руково-

2. Не стремится учиться и разви-

ния получит должность руководи-

дителя (см. выше), предложить Станис-

теля, которую еще не перерос.

лаву пройти тренинг по менеджменту

ваться вообще.

или прочитать книгу по менеджменту, а

3. Недостаток признания, нереализо-

2. Вероятно. Критичный фактор.

затем обсудить с ним основные момен-

ванная потребность в карьерном

Если ситуация такова, то делать

ты (выбор зависит от бюджета: тренинг

росте

человека руководителем нельзя

более показателен, но второй вариант

3. Вероятно. Не критично, при назна-

более экономичен). В случае если воз-

чении на должность недовольство

никнет интерес к новой теме, мы мо-

исчезнет

жем смело принимать положительное

решение по результатам управленче-

ского эксперимента