Развитие потенциала сотрудников профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации

Практические методы развития людей… ■ 81

2.«Картина мира», которая сложилась у Маши ПОСЛЕ того, как она приступила к новым обязанностям.

Продажником быть, конечно, престижнее, но и ошибки их крупнее и имеют более серьезные последствия. У Маши есть права, но не слишком большой опыт вождения, поэтому она все время нервничала, боялась опоздать или попасть в аварию. Бонусы-то большие, но когда они еще будут. Отсутствие жесткого графика работы часто оборачивается тем, что приходится очень поздно или слишком рано встречаться с клиентом, если ему так удобнее, а многим реально удобнее встречаться или рано утром, или за деловым ужином. Клиенты — приятные люди, когда они уже лояльны к компании, а вот когда ты в первый раз приходишь к клиенту, который работает с конкурентом или у него нет четко сформированных потребностей, часто сталкиваешься с отказами, причем иногда достаточно резкими.

3. Почему заявление?

Как ни странно, сыграли роль негативная сторона ответственности и хорошая репутация Маши в компании: ей было стыдно признаться, что ее что-то напрягает, трудно дается, что она не оправдала надежд. Может быть, стоило бы обратиться к руководителю раньше, попросить о помощи.

4. Дальнейшие шаги и последствия?

Вариантов развития событий может быть несколько. Сначала рассмотрим, что случилось в жизни: на тот момент, когда Маша подала заявление об увольнении, вакансия, на которой она работала раньше, еще не была закрыта (кандидаты были, но предложение никому еще не было сделано), поэтому руководитель просто предложил Маше вернуться на старое место. Она засомневалась: стыдно, если все узнают, что она не справилась с новой ролью. Руководитель предложил подать информацию коллегам таким образом: ее попросили вернуться, так как было трудно найти достойную замену. На такое предложение Маша ответила согласием, вернулась на прежнюю должность и успешно продолжила работу. Такой вариант можно считать самым лучшим, но, как правило, вероятность такого решения вопроса невелика.

82 ■ Развитие потенциала сотрудников

«Подводные камни» — должность занята, возвращаться некуда, все равно все поймут, что с работой не справилась, и будет стыдно. При таком сценарии наиболее вероятный результат — уход сотрудника. Но есть и третий вариант: результаты у Маши были нормальными и отношения с клиентами в новой роли тоже. Так что, проанализировав ситуацию, нужно было изменять либо навыки Маши (если проблема в этом), либо ее отношение к ситуации.

Основные выводы, которые мы можем и должны сделать из этого случая:

■представление человека о новой должности/функции довольно часто не соответствует действительности. Причем на психологическом уровне восприятия: люди часто видят

«парадную» сторону работы, как было в описанном случае, и не видят сложностей и негатива. Поэтому очень важно, чтобы до перехода на новую должность человек понял, какие трудности его ждут;

■часто восприятие одного и того же вида деятельности (скажем, взаимодействие с клиентами, как в нашем примере) зависит от вида работы, которую выполняет человек. Поэтому важно, чтобы кандидат на перевод получил представление об этих нюансах до того, как займет новую должность;

■часто те люди, благодаря которым сформировалось желание сменить род деятельности, — самые успешные, и поэтому они рассказывают преимущественно о позитиве. К тому же люди обычно предпочитают говорить о своих достижениях, а не об ошибках, отсюда завышенные ожидания;

■видеть «картину мира» со стороны и быть ее участником — большая разница. Поэтому многие трудности и неприятные ситуации, когда их разрешают другие, кажутся не столь сложными, самому решать их гораздо труднее.

Все эти моменты можно учесть и решить за счет грамотно организованной стажировки. Опыт организации подобных стажировок позволяет мне дать такие рекомендации:

Практические методы развития людей… ■ 83

■стажировке должно предшествовать хотя бы минимальное обучение (тренинг или наставничество), чтобы сотрудник получил навыки, достаточные, чтобы сделать выводы о своих перспективах на новом поприще;

■во время стажировки к сотруднику должен быть прикреплен наставник, который должен показать все стороны работы;

■стажировка должна быть построена таким образом, чтобы сотрудник мог увидеть все «подводные камни» новой деятельности;

■большую часть рабочего времени сотрудник должен посвящать своей основной работе (это позволяет избежать сбоев в рабочих процессах), но не менее трети времени должно уходить на стажировку;

■после стажировки необходимо обсудить с сотрудником и его наставником новую работу по модели «Хочет — может» и после этого принять окончательное решение;

■если по итогам стажировки принято решение о ротации, то стоит совместно с сотрудником и его наставником наметить план развития слабых сторон, что были обнаружены во время стажировки;

■успешная стажировка служит дополнительным мотивирующим фактором для сотрудника, вселяет в него уверенность в своих силах и изначально ставит более высокую планку целей.

Итак, мы нашли ответы на два вопроса: «Зачем нужна стажировка и к чему может привести ее отсутствие?» и «Как правильно ее организовать, чтобы соблюсти интересы всех сторон?»

Общий вывод: если вы хотите минимизировать риски при ротациях, а также заранее подготовить сотрудника к переводу, чтобы получить большую отдачу, следует внедрить стажировки как обязательный элемент системы управления потенциалом, особенно при ротациях. Стажировку необязательно проводить, если у сотрудника есть опыт подобной работы в другой компании.

84 ■ Развитие потенциала сотрудников

ЗАМЕЩЕНИЕ

Рассмотрим несколько примеров, в которых замещение руководителя в период отпуска или командировок послужило причиной принятия грамотных управленческих решений.

Надежда — один из самых опытных и успешных сотрудников рекрутингового агентства. Она старше многих как по возрасту, так и по опыту. Вполне естественно, что руководитель на время отпуска оставляет Надежду исполнять свои обязанности. Все сотрудники агентства восприняли назначение Надежды как сам собой разумеющийся факт. Однако сразу же после отъезда руководителя Надежда начала активно злоупотреблять властью. И стало ясно, что в роли руководителя Надежда не будет успешна, хотя ранее такой вариант рассматривался в связи с большим количеством филиалов в сети.

Подразделение с достаточно сильным коллективом, в котором не один человек хотел бы претендовать на карьерный рост. В подразделении достаточно сильный руководитель, а заместителя нет. Задача — выбрать заместителя, а также понять, кто стремится к роли негативного неформального лидера. Поэтому перед отъездом на две недели руководитель оставляет потенциального зама вместо себя, обосновывая свой выбор и ему, и остальным сотрудникам. По возвращении руководитель анализирует ситуацию: потенциальный заместитель успешно справился со всеми задачами, большинство сотрудников хорошо его приняли, атмосфера в коллективе сохранилась. Можно сделать этого сотрудника заместителем официально

ина постоянной основе. Однако ситуация позволила выявить

ибудущего негативного лидера, который в присутствии руководителя, видимо, побаивался проявлять открыто свое недовольство.

Вотделе в целом дела шли успешно, не было видимых конфликтов и проблем. Однако, когда руководитель на период длительной командировки (около трех месяцев) оставил вместо себя заместителя, тому удалось взглянуть на ситуацию свежим взглядом.

Практические методы развития людей… ■ 85

Сотрудники, которые слегка побаивались руководителя, проявили большую открытость в его отсутствие, и это дало свои положительные результаты. Надо сказать, что вернувшемуся из командировки руководителю хватило ума и самообладания, чтобы высоко оценить деятельность заместителя в его отсутствие. Результат — улучшение некоторых бизнес-процессов в отделе, частичный пересмотр стиля общения руководителя с сотрудниками и продвижение замещавшего его во время командировки сотрудника на более высокую позицию в соседнем подразделении. Хотя, конечно, существовал риск, связанный с возможной обидой и негативной реакцией руководителя на то, что в его отсутствие ситуация несколько улучшилась.

Мы с вами обсуждаем различные варианты развития событий при временном замещении руководителя, которые могут подсказать нам, способен ли в реальной ситуации человек, у которого мы предполагаем потенциал роста, достичь результата. На основе полученных данных мы можем понять, стоит ли вести речь о назначении на должность руководителя. Причем если мы рассматриваем сотрудника как преемника руководителя именно этого подразделения, то получаем информацию не только о его способности быть лидером, но и о восприятии его новой роли окружающими. Если мы говорим о должности руководителя в другом отделе, то такое временное замещение покажет его способность к данной роли, но не даст информации о потенциальных взаимоотношениях с подчиненными. И наконец, в отсутствие руководителя мы скорее обнаружим негативных неформальных лидеров, которые в обычной ситуации опасаются проявлять недовольство.

В чем преимущество такого решения? Назначение изначально воспринимается и самим сотрудником, и его коллегами как временное, поэтому, даже если человек не проявил себя как руководитель, вернуть все на круги своя довольно легко. Таким образом, мы проверяем свои предположения о лидерском потенциале и возможностях роста, не рискуя потерять хорошего сотрудника.

86 ■ Развитие потенциала сотрудников

ПРОМЕЖУТОЧНЫЕ СТУПЕНИ РОСТА

Во время работы в компании Johnson&Johnson я неоднократно принимала участие в формировании таких назначений и последующем анализе потенциала сотрудника. Человеку с предполагаемым потенциалом роста дают должность заместителя или же руководителя направления, у которого нет (или очень немного) подчиненных. Перед сотрудником ставятся определенные цели, которые позволят оценить его умение развиваться и амбициозность, а по результатам выполнения работы принимается решение. Этот вариант хорош тем, что риски не столь велики, как при назначении на значимую руководящую должность, к тому же он дает человеку возможность подготовиться и плавно войти в роль руководителя.

ЛИДЕРСТВО НА СОВЕЩАНИЯХ И ВО ВРЕМЯ МОЗГОВЫХ ШТУРМОВ

Здесь все довольно просто: руководитель время от времени поручает кому-то из своих подчиненных провести совещание либо мозговой штурм, если такая форма деятельности принята в компании. При этом важно, чтобы вопросы, обсуждаемые и решаемые на этом совещании, не имели высокий риск и чтобы ведущий был наделен реальными полномочиями, а не ждал решения руководителя. Такой метод развития сотрудников позволяет оценить готовность и желание быть лидером, наличие собственной точки зрения и умения ее отстаивать, а также умения слушать и слышать коллег. Еще это очень хороший момент для проверки стремления человека самоутверждаться за счет других. Не раз я наблюдала, как, получив такой шанс, люди тут же давали понять своим коллегам нечто-то типа «я начальник, ты дурак». Если уж временная власть кружит голову, то стоит ли давать ему постоянную власть?

Практические методы развития людей… ■ 87

СНИЖЕНИЕ УРОВНЯ КОНТРОЛЯ

Естественно, речь идет о ситуациях, когда снижение уровня контроля не приведет к существенным рискам для бизнеса, при этом область действия является для сотрудника привычной, известной и комфортной. Несколько раз в своей практике я совершенно сознательно снижала уровень контроля и давала понять это сотруднику. Это была своеобразная проверка самостоятельности и ответственности, а также готовности работать без постоянной поддержки и обратной связи со стороны руководителя. Должна сказать, что сценарии и результаты развития событий были разными:

■сотрудник не снижает и даже повышает качество своей работы, при этом явно демонстрирует, что такая самостоятельность, ответственность и доверие его мотивируют;

■сотрудник работает качественно, но постоянно ждет обратной связи со стороны руководителя. Наверное, к полной самостоятельности он еще не готов, хотя никаких решительных выводов я бы пока не делала, может быть, просто надо уделять ему больше внимания;

■не способен самостоятельно принимать решения, постоянно обращается за советом — к продвижению однозначно не готов;

■уходит от ответственности, не выполняет работу и ищет причины, объясняющие это невыполнение. Откровенная халтура и использование рабочего времени в нерабочих целях. Комментарии, я думаю, излишни.

ПОЛОЖЕНИЕ «ВНЕ ЗОНЫ КОМФОРТА»

Идею эту я почерпнула в западных технологиях развития потенциала (Talent Development). Рассматриваются два варианта подхода:

1.Мы помещаем человека в непривычную, неожиданную, в чем-то дискомфортную ситуацию и смотрим, как он про-

88 ■ Развитие потенциала сотрудников

являет себя. Например, это может быть перевод на трудный участок, который нужно вытаскивать, в другой регион или на новое направление. Иными словами, ситуация является сложной, но эта сложность не связана напрямую с возможностями сотрудника. Мы в данном случае проверяем такие компетенции, как стрессоустойчивость, обучаемость, умение быстро ориентироваться в ситуации. К тому же человек приобретает опыт, который, скорее всего, пригодится ему в дальнейшем.

2.Мы сознательно ставим перед сотрудником задачу, для решения которой он должен преодолеть свои страхи или избавиться от недостатков. Например, слишком мягко действующему сотруднику мы предлагаем разрешить конфликтную ситуацию, что потребует от него достаточно жесткой позиции. Человеку, который избегает публичных выступлений, можно поручить вести совещание или презентацию отдела на общекорпоративном мероприятии. Естественно, необходимо помочь советом и оказать поддержку, однако главное — захочет ли и сможет ли человек преодолеть свои слабости. Могу сказать, что сама неоднократно применяла подобный метод и наблюдала за сотрудниками, которых другие руководители ставили «вне зоны комфорта». Метод всегда показателен, главное — не сломать сотрудника, поэтому помощь, поддержка и корректировка ситуации со стороны руководителя необходимы. Но, как всегда, такое можно делать лишь в ситуациях, когда нет больших бизнес-рисков.

По традиции рассмотрим примеры.

Боязнь публичных выступлений

Этот пример отрицательный. Несколько лет назад я проводила тренинг по технике продаж. Надо сказать, что сам тип продаж не подразумевал обязательного навыка публичных презентаций, так как переговоры обычно велись напрямую с клиентом. И вот на одном из этапов каждая команда внутри группы должна сделать SWOT — свой и конкурента, после чего выявить конкурентные преимущества. И естественно, рассказать о них всей группе.

Практические методы развития людей… ■ 89

В одну из команд в качестве обычного участника входил руководитель отдела. И он практически вынудил, как я потом поняла, сотрудницу, которая боялась публичных выступлений, сделать эту презентацию. Она краснела, сбивалась, мне потом пришлось приложить немало усилий, чтобы она снова включилась в тренинг. Вывод: стоит ли ради проверки не столь уж важной для работы компетенции культивировать у человека комплексы и неуверенность в своих силах?

Мое начало карьеры в рекрутменте

Думаю, сознательно по отношению ко мне никто не применял этот метод, просто ситуация так сложилась, но мне этот опыт очень помог. В 1995 г. я приняла решение уйти из вуза, где проработала примерно два с половиной года, и найти работу в коммерции. Поскольку я стремилась работать с людьми, то, естественно, пришла работать в рекрутинговое агентство. Передо мной стояла задача найти как можно больше клиентов, получить как можно больше заказов и самой их реализовать. Я почти ничего не знала о коммерческом рынке труда, не имела как такового опыта продаж, а оплата работы была привязана к результатам при практически полном отсутствии оклада. Таким образом я оказалась в «зоне вне комфорта». И это стало для меня стимулятором: я быстро вошла в работу, нашла много клиентов и получила заказов больше всех в коллективе. В результате через четыре месяца я начала зарабатывать столько, сколько до этого никто из рядовых сотрудников не получал, а через семь месяцев стала директором агентства. Вывод, который я тогда сделала для себя: стрессоустойчивых амбициозных людей положение «вне зоны комфорта» может подтолкнуть к ускоренному развитию и получению максимальных результатов за минимальное время.

Переезд в другую страну

Наблюдая за карьерой своих соотечественников за рубежом, я встречала два совершенно противоположных варианта развития событий: одни, оказавшись «вне зоны комфорта», мобилизовывались и достаточно успешно делали карьеру, а другие — терялись и терпели неудачу. Если бизнес-риски слишком высоки,

90 ■ Развитие потенциала сотрудников

то последствия могут быть критичны как для самого человека, так и для компании. Поэтому, может, стоит делать менее жесткие шаги (например, стажировка) и только потом ставить сотрудника «вне зоны комфорта».

Большой объем новой работы

Когда в начале развития бизнеса сотруднице с опытом руководства отделом продаж пришлось стать фактически исполнительным директором и руководить другими направлениями, это была для нее, безусловно, ситуация «вне зоны комфорта». Однако она справилась с проблемами, и это ей дало возможность стать более универсальным руководителем, чем ранее, а управляющему компании — понять, насколько многое ей можно делегировать в будущем.

Итак, мы рассмотрели методы и подходы, которые позволяют оценивать и развивать одновременно потенциал и возможности человека. Естественно, не стоит применять их все по отношению к каждому сотруднику, чьим развитием мы заняты, — имеет смысл выбрать 1–4 варианта в зависимости от нашей уверенности в человеке и его уровне развития, оценить ситуацию и принять решение.