Развитие потенциала сотрудников профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации

Создание учебного центра компании ■ 211

им поддержку. Таким образом, необходим системный подход, поэтому желательно, чтобы менеджер по обучению был хорошим методистом и четко понимал, что выработанный на тренинге навык требует дальнейшего закрепления.

Тренер по продукции

Это человек, который сможет качественно доносить до сотрудников отделов продаж и маркетинга необходимую информацию о продукции. Как правило, таким человеком может стать торговый представитель, имеющий хорошие способности и навыки работы с информацией, способный работать с группой и умеющий объяснять. В данном случае лучше выбрать человека из своей среды, направить его на базовый тренинг тренеров, и все будет отлично. Примерно в 80% компаний, которые я знаю, внутренние тренеры по продукции — это бывшие торговые представители, которые обладают хорошими навыками объяснения и обучения, а примерно в 20% — это функция отдела маркетинга или продакт-менеджмента (в зависимости от профиля компании). Кстати, там, где обучение по продукту не является очень частым и актуальным, обычно даже не выделяют специального человека, возлагая эту функцию на одного из специалистов по маркетингу.

Тренер по продажам

Он будет обучать ваших продавцов и торговых представителей технике продаж, презентации, работе с клиентами.

Как правило, успешный внешний тренер никогда или почти никогда не пойдет работать в компанию. Это связано с текущим состоянием рынка труда: успешный «свободный» тренер (фрилансер) или сотрудник хорошей тренинговой компании зарабатывает, как правило, значительно больше, чем компании готовы платить внутреннему тренеру. Пожалуй, единственным мотиватором такого перехода может быть желание получить квалификацию в международной корпорации (но есть риск, что получит и уйдет) или же самостоятельно выстроить систему обучения (но тогда вы должны предоставить ему такие полномочия). Другой вариант — не очень успешный тренер,

212 ■ Развитие потенциала сотрудников

который хочет обрести стабильность. Но нужен ли нам такой? Поэтому мы подробно рассмотрим, как и каким образом найти такого тренера или вырастить изнутри.

ПОИСК

Найти внутреннего тренера вне компании, как мы уже говорили, практически невозможно. Дело в том, что рынок труда сейчас таков, что успешный тренер-фрилансер или тренер, работающий в хорошей тренинговой компании, получает гораздо большее материальное вознаграждение, чем внутренний тренер даже очень крупной компании. Поэтому я бы предложила остановиться на трех вариантах поиска такого специалиста:

■переманивание внутреннего тренера из другой компании, сопоставимой по бизнесу;

■«выращивание» внутреннего тренера из успешных продажников, которые умеют хорошо объяснять и имеют к этому склонность. Это, кстати, еще и возможность решить вопрос карьерного роста для тех сотрудников, кому мы не можем по каким-то причинам предложить роль супервайзера или руководителя подразделения;

■найти начинающего психолога-педагога и вырастить его «под себя».

Укаждого из этих методов поиска есть свои плюсы и минусы.

Создание учебного центра компании ■ 213

Окончание таблицы

АДАПТАЦИЯ

При адаптации тренера по продажам, с одной стороны, сложностей меньше: человек — профессионал в коммуникациях легко сходится с людьми (если, конечно, мы правильно прошли этап оценки). Но есть несколько моментов, на которые стоит обратить особое внимание:

■надо сделать хорошую рекламу новому тренеру, доказать

иобосновать его экспертную позицию и, если это новый человек, обязательно рассказать о нем коллективу;

■если тренер — человек новый, нужно ввести его в систему корпоративных ценностей, рассказать о традициях и обычаях компании;

214 ■ Развитие потенциала сотрудников

■необходимо провести обучение нового тренера: познакомить с продукцией, системой маркетинга, дистрибуции

ипродвижения;

■тренеру нужно дать время, чтобы присмотреться, оценить отношение к тренингам, определить потребности в обучении, познакомиться с людьми.

МОТИВАЦИЯ

Для хорошего тренера (а зачем вам другой?) будут важны следующие моменты:

■возможность профессионального роста и обучения;

■возможность участвовать в разработке или доработке программ (не так много тренеров мотивированы на работу только по «чужим» наработкам);

■большинству внутренних тренеров необходим помощник (постоянный или временный) для выполнения рутинной работы (распечатка материалов, подготовка и бронирование аудиторий, обеспечение питания участников тренинга и др.);

■привязка оплаты к загрузке, т. е. или рост оплаты по мере роста загрузки, или наличие постоянной части и премий;

■возможное расширение функций, привлечение к маркетинговой деятельности, работе с дистрибьюторами;

■возможная перспектива карьерного роста (например, продвижение на позицию директора по обучению). Правда, стоит отметить, что крайне редко такой человек остается «играющим» тренером, т. е. следует определить, в чем больше заинтересован сотрудник — в административной карьере или в профессиональном развитии как тренера.

Когда компании необходимо создавать свой учебный центр?

■Когда вы понимаете, что ваш единственный тренер не справляется с объемом.

Создание учебного центра компании ■ 215

■Когда конкуренты давным-давно обучают свой персонал,

аваши сотрудники начинают смотреть на них с завистью.

■Когда продажи «замирают» или начинают идти вниз.

■Когда ассортимент постоянно обновляется.

■Когда продукт дорогой и сложный и вы понимаете, что выиграете и в качественном, и в финансовом плане, обращаясь к услугам собственного УЦ, нежели к помощи провайдера.

■Когда в компании большой приток новых сотрудников.

Что же дает компании наличие собственного учебного центра?

■Системное обучение и развитие персонала.

■Конкурентное преимущество.

■Возможность добиваться самых амбициозных целей.

■Экономия средств на услуги внешних провайдеров.

■Повышение профессионального уровня сотрудников.

■Внедрение и развитие корпоративной культуры. Учебный центр может быть отдельным подразделением

инапрямую подчиняться генеральному/коммерческому директору компании либо входить в состав департамента управления персоналом и подчиняться директору по персоналу.

ДИСТАНЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ. РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА

Эмма Борчанинова

Многие компании сейчас открывают филиалы в регионах. И чаще всего это себя оправдывает: ведь чем ближе к потребителю — потребителю в широком смысле этого слова — находится компания, тем полнее и быстрее она занимает свою нишу на этом рынке. Конечно, это наиболее актуально для компаний, представляющих массовый продукт, но и высокоспециализированные по продукту компании всё чаще открывают филиалы или имеют представителей в различных регионах.

Отом, как правильно выбрать, развить, обучить, а затем

иудержать человека на расстоянии, мы и поговорим в этой главе.

КАК ПРАВИЛЬНО ВЫБРАТЬ?

Если в соответствии с вашим бизнес-планом (надеюсь, «у вас есть план, мистер Фикс», как говорили в одном известном мультфильме) предполагается «взять человека на территорию» на продолжительное время (более года), вам необходим самостоятельный, но управляемый сотрудник.

218 ■ Развитие потенциала сотрудников

Что вы ожидаете от вашего будущего сотрудника? Каковы его задачи? Чем яснее вы сформулируете свои ожидания, тем выше вероятность правильного подбора.

Кто вам нужен? Человек, который просто соберет информацию, и все?

Собираетесь ли вы ему дать шаблон, по которому он должен действовать, или полную свободу действий?

А может быть, вам нужен человек, который сможет «открыть нужные двери», построив взаимоотношения с крупными игроками рынка? Или аналитик, который не просто соберет информацию, но и проанализирует, что и как делать дальше для продвижения продукта?

Согласитесь, найти человека, который обладает всеми перечисленными качествами, сложно, если не невозможно.

Немаловажно и то, что этот сотрудник должен уметь обходиться без коллектива.

Для многих это действительно трудно. Более того, часто, если ваш кандидат не работал в одиночку, он сам не осознает эту трудность. Поэтому будьте внимательны: изучите тип референции у кандидата, продумайте, готов ли он к «физическому» отсутствию коллег. Ведь если человеку необходимое тесное рабочее общение, он найдет его либо у партнеров по бизнесу, либо у клиентов. При этом руководителю необходимо осознавать, что если сотрудник проводит много времени в коллективе, предположим, дистрибьютора, то этот коллектив становится ему эмоционально ближе. Соответственно при принятии решения ваш сотрудник может гораздо активнее отстаивать интересы клиента, а не компании, в которой работает.

В дальнейшем этот параметр необходимо учитывать при работе с данным сотрудником.

Стас работал один на территории, в которую входил Урал и Тюменская область, включая Ханты-Мансийский и Ямало-Ненецкий автономные округа. До 50 % рабочего времени он проводил в командировках. Сотрудники компании-дистрибьютора также много времени проводили в командировках и ходили по тем же клиентам, что и Стас. По прошествии некоторого времени он пришел

Дистанционный менеджмент. Развитие персонала ■ 219

к выводу, что оптимально в командировки ездить вместе: и веселее, и эффективнее. Действительно, продажи возросли. Но и психологическая зависимость от дистрибьютора возросла. Стас достаточно быстро понял, что раз компания, в которой он работает, не предоставляет эксклюзивного права продаж одному дистрибьютору, то такой прецедент создавать не нужно. Он повел разумную политику, предоставив возможность эффективно работать и другим компаниям-дилерам.

Главное в данном примере — счастливый конец. В жизни же не все могут осознать, а тем более исправить ситуацию. И одна из обязанностей руководителя объяснять правила работы с партнерами по бизнесу и отслеживать «температуру» отношений.

В случае, если вы предполагаете сначала взять одного сотрудника, а затем расширить штат, имеет смысл сразу же определить, сможет ли (и захочет ли!) данный кандидат стать впоследствии менеджером.

Хочу сначала остановиться на явном или потенциальном желании карьерного роста у нашего кандидата. Когда собеседование проводит руководитель компании/структурного подразделения, он часто предполагает, что желание карьерного роста у кандидата есть. Иными словами, переносит свою карту мотиваторов на собеседника. Более того, часто и сам кандидат, желая произвести лучшее впечатление, уверяет, что он стремится к карьерному росту. Получается двойной обман. Работодатель, зная, что карьерный рост в обозримом будущем не предполагается, отказывается от сильного кандидата, а тот, считая, что лучше показать заинтересованность в карьерном росте, в результате не получает работу.

Кроме того, для одного сотрудника на территории редко снимается офис. Соответственно это будет home-office (офис на дому сотрудника, при этом компания обеспечивает его всей необходимой техникой и оборудованием). Возможно, для кого-то это и плюс, но если его обязанности связаны с разъездами, визитами к клиентам, то я бы обязательно выяснила, почему человек хочет иметь офис на дому. Это вовсе

220 ■ Развитие потенциала сотрудников

не значит, что человек — лентяй и собирается лежать на диване в рабочее время. Важно определить причину такого желания. Обстоятельства могут быть самыми разными. Возможно, есть больные близкие родственники, которые требуют присутствия члена семьи в середине дня, и для вашего потенциального сотрудника возможность «официально» заехать домой в течение рабочего дня будет дополнительным мотиватором получить работу именно в вашей компании. Плюс у человека с иждивенцами всегда силен материальный фактор. Но, с другой стороны, такой сотрудник вряд ли будет ездить в командировки, но, возможно, это и не требуется.

Один очень важный момент: господа руководители, уважайте нерабочее время ваших региональных сотрудников. Особенно, если сотрудник работает в регионе, где существенная временная разница — 2 часа и больше с Москвой. А это все, что за Уралом.

Представьте, 9 вечера. Вы заняты домашними делами, ребенка нужно укладывать спать, готовить обед на завтра, а хочется еще и книжку почитать или телевизор посмотреть. Тут звонок вашего руководителя, у него только 7 часов и он принялся за отчет к завтрашнему совещанию. Что первым делом хочется сказать такому руководителю? Конечно, если это происходит раз в полгода, то проблем не создает. А если через день?! Подумайте о людях. В конце концов подчиненные не звонят вам в 7 утра.

Итак, кандидат становится новичком. На этом этапе крайне важно постоянно контактировать с ним. Во-первых, более подробно объяснить основные обязанности нового сотрудника. Четко сформулировать и письменно указать краткосрочные цели — эти цели должны быть достигнуты до конца испытательного срока. Если в компании принято, то необходимо объяснить стратегию компании, ее «манеру поведения» на рынке. Многие крупные компании проводят так называемые «вводные тренинги», где объясняется миссия компании, ее задачи, а также технология взаимодействия внутри компании.

Но даже если ваш новичок был на подобном тренинге, не стоит пренебрегать непосредственными объяснениями.