Программно-целевые и проектные методы управления в системе мер территориального стратегического развития. Учебное пособие

мизм и новые стандарты качества в обслуживание граждан. Заметным обра-

зом повышают качество жизни в муниципалитетах и умеют лоббировать свои интересы, в том числе за счет апелляции к массовому покупателю (который часто является и основным избирателем).

Местные отделения межрегиональных и международных холдингов и промышленных групп. Представляют собой отдельные предприятия или группы предприятий, встроенные в межрегиональные или международные производственные цепочки2. Центры прибыли и центры управления часто находятся за пределами территории муниципального образования. Часто не-

сут на себе корпоративные ценности, модели поведения и взаимодействия с местными властями. Как правило, имеют корпоративную стратегию. Или на-

ходятся в фазе ее формирования. Жестко лоббируют свои интересы и не все-

гда считаются с интересами других игроков и муниципальной властью как таковой. Если она не продемонстрирует состоятельность и субъектность.

Глобальные игроки местного масштаба – относительно небольшие не-

зависимые местные предприятия, продающие свои продукты (как правило, с

высокой долей интеллектуальной составляющей) на региональных или меж-

дународных рынках, выступающие партнерами крупных корпораций. Могут стать незаменимым партнером при продвижении бренда территории и поиске внешних партнеров и союзников для развития. При всей кажущейся фанта-

стичности и невероятности существования подобного бизнеса для многих российских городов и районов, такие бизнес группы встречаются достаточно часто – это могут быть музеи, группы художников или музыкантов, спорт-

сменов, переводчиков, программистов, инженеров, ученых, фермеров и др.

4.4. Предметы обсуждения с бизнесом при стратегическом планирова-

нии

На первом шаге стратегического планирования ключевым предметом

обсуждения с бизнесом должны стать планы и намерения самого бизнеса и

2 Для обозначения подобных бизнес единиц часто применяется термин «процессинговый центр».

71

вытекающие их этого видение различными группами бизнесменов перспек-

тив развития муниципального образования.

В ходе этого сбора и анализа планов и намерений необходимо выде-

лить и зафиксировать три ключевых момента:

требования на численность, уровень доходов и квалификации насе-

ления, предъявляемые различными бизнесами,

требования на социальные и инженерные инфраструктуры, предъ-

являемые различными бизнесами,

противоречивые и взаимоисключающие намерения и планы (напри-

мер, строительство завода и туристическо-рекреационного объекта в одной местности и т.п.).

На втором шаге ключевой задачей становится описание таких моделей развития муниципалитета, в рамках которых возможна непротиворечивая реализация большинства намерений и планов различных субъектов местного сообщества, в том числе и бизнес-групп. Как правило, в этот момент склады-

вается понимание 2–3 вариантов развития муниципального образования и формулируются обусловленные этими вариантами стратегические развилки.

Таким образом, на втором шаге обсуждения стратегии предметом дис-

куссии является видение различных вариантов развития муниципального об-

разования и возможные последствия того или иного выбора.

Третий шаг обсуждения непосредственно подводит органы МСУ к принятию стратегического решения и выбору стратегии развития. В этот мо-

мент центр дискуссии смещается из консультативных и разработческих групп к политическим институтам, которые способны принимать решения в условиях наличия разных точек зрения и сил влияния.

Важно, что в этот момент лоббирование той или иной позиции в значи-

тельной степени могут и должны брать на себя те бизнес-группы, которые больше всего выигрывают от данного решения.

Разработка муниципальной стратегии и иных стратегических докумен-

тов может и должна вестись за счет муниципального бюджета. В то же время

72

далеко не каждое муниципальное образование имеет для этого бюджетные ресурсы. Расходование бюджетных средств на разработку стратегических документов жестко связано с территорией данного муниципального образования и разработка межмуниципальных проектов и программ будет требовать уже специального правового оформления, чтобы избежать «нецелевого расходования средств». В этой ситуации во многих муниципальных образованиях финансирование работ по разработке стратегии ведется бюджетом и местным бизнес-сообществом на принципах софинансирования.

Российский опыт позволяет выделить несколько моделей организации такой работы.

Вариант 1. Крупное предприятие финансирует значительную часть работ. В частности, приглашение специализированных организаций. Затем передает результаты их работы муниципалитету.

Ограничения. Во-первых, подготовленная по заказу крупного предприятия стратегия будет отражать его интересы, и не всегда интересы крупного предприятия направлены на развитие муниципалитета и совпадают с интересами всего местного сообщества.

Во-вторых, далеко не все муниципалитеты имеют крупные предприятия, готовые к такому проявлению своей социальной ответственности.

Вариант 2. Заинтересованные в разработке стратегии предприниматели создают специальный фонд, который становится заказчиком части работ по созданию стратегии. Эта схема позволяет учесть при подготовке стратегии интересы широкого круга разных субъектов, оперативно выполнить значимые для стратегического планирования работы, в том числе и те, которые в силу разных причин нельзя провести за счет бюджета. В частности на деятельность фонда не распространяется Федеральный закон № 94-ФЗ о закупках.

Ограничения. Часто инвесторы таких фондов, пообещав вложить финансовые ресурсы на стадии его формирования, затем уклоняются от исполнения своих обязательств, чем ставят под угрозу выполнение работ.

73

Вторым существенным ограничением является процедура передачи продуктов выполненных по заказу фонда муниципалитету. Важно обеспе-

чить постоянный контакт между дирекцией фонда, инвесторами и админист-

рацией муниципалитета, чтобы исключить ситуацию, когда созданный на деньги фонда продукт будет затем отвергнут администрацией и органами МСУ в целом.

Вариант 3. Выполнение работ с участием внешних доноров.

Некоторым муниципальным образованиям удается привлекать для раз-

работки своих стратегий ресурсы российских и международных благотвори-

тельных организаций, при этом часто ведущая роль по привлечению ресур-

сов может принадлежать бизнесу, имеющему соответствующие связи и инст-

рументы лоббирования.

В этом случае донор часто предъявляет требования к выбору специали-

зированных подрядных организаций, и форме управления работами.

Ограничения данного варианта. Выполнение требований донора может оказаться затруднительным для муниципалитета и местного бизнес сообще-

ства. Если работа приглашенных специалистов будет вестись вне плотного контакта с администрацией и местным сообществом, подготовленный про-

дукт так же может быть отвергнут сообществом.

Необходимо отметить, что при всей важности финансовых ресурсов для разработки и реализации стратегии не менее важным, а подчас и значи-

тельно более важным ресурсом, привносимым бизнес-сообществом, является энергия действия и стремление к переменам, способность и готовность брать на себя ответственность за развитие муниципалитета и новое, иногда пара-

доксальное видение перспектив. И именно новое видение перспектив и гори-

зонтов развития позволяет увлечь людей, найти новых партнеров и привлечь в конечном итоге финансы и для разработки и реализации стратегии.

Основные термины и понятия:

бизнес-сообщество

74

градообразующие предприятия

бюджетообразующие предприятия

местный бизнес

местный региональный бизнес

местные отделения сетевых потребительских компаний

местные отделения межрегиональных и международных холдингов и промышленных групп

глобальные игроки местного масштаба

лоббирование

Контрольные вопросы:

1.Назовите области партнерских действий на местном уровне.

2.Определите эффекты партнерских действий на местном уровне для всех участников системы взаимодействия.

3.Укажите производственные функции муниципального образования.

4.Укажите особенности классификационных признаков бизнеса,

функционирующего в муниципальном образовании.

5.Определите основные этапы стратегического взаимодействия бизне-

са на местном уровне.

6.Опишите модели организации работы по взаимодействию с бизне-

сом в процессе стратегического управления.

75

5.КУЛЬТУРНЫЕ РЕСУРСЫ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ

5.1. Понятие культурных ресурсов развития

Закончилась эпоха экстенсивного освоения территорий, строительства городов и поселков при предприятиях, когда конкурентоспособность муни-

ципального образования, региона или мощь целой страны определялись главным образом их размерами, площадью или же военными, трудовыми и,

чаще всего, природными ресурсами. Вместе с этим устарела и стала сильно сдерживать реальный процесс перемен концепция развития, основанная на идее промышленной индустриализации городов и регионов.

В конце XX – начале XXI века развитые страны Запада перешли к но-

вому типу экономики. Её называют по-разному: информационной, т.е. осно-

ванной на знаниях или же инновационной, делая акцент на творческо-

исследовательском потенциале и изобретательстве. Основной смысл измене-

ний состоит в смене приоритетов. Материальные (природные, физические, а

подчас и финансовые ресурсы) уступают дорогу ресурсам нематериальным

(человеческим и социальным, культурным и символическим). Экономику производства продуктов сменяет экономика услуг, экономика символов (П.

Бурдье), экономика переживания и впечатлений. Товары, не «упакованные» в

оболочки смыслов и образов жизни, перестают продаваться.

Ключевыми понятиями темы являются:

потенциал, т.е. источник возможного извлечения ресурсов, средств,

запасы, которые могут быть использованы, хотя пока еще не используются;

ресурс – вспомогательное средство, выступающее подспорьем, ис-

ходным материалом, необходимым, обеспечивающим элементом какой-либо деятельности;

капитал – ресурс главного имущества, собственности, позволяющий получать определенные выгоды и блага, в классической теории – прибавоч-

ную стоимость. В стратегическом планировании анализ потенциала места и превращение его в ресурс развития в рамках какой-либо деятельности, полу-

76

чение благодаря этому определенных эффектов, выгод и прибыли называется капитализацией. Стратегия развития муниципальных образований связана с выявлением, привлечением и использованием, получения эффектов от опре-

деленных ресурсов, – стратегических.

Важными характеристиками ресурсов являются:

способность возобновляться, т.е. возможность применяться вновь в рамках той же деятельности,

мобильность, т.е. способность быть полезными при смене базовой деятельности.

Если деятельность местного самоуправления использует свои ресурсы на пределе, выбирая их без остатка, то ресурсная база территории начинает вырождаться и сокращается. Такую ситуацию не переломить, сохраняя ос-

новной набор базовых видов деятельности и ориентацию на традиционные ресурсы (Р-1 на рис. 5.1).

Зона накопления ресурсов,

Создание стратегии, Новые,

проектов

изобретенные

ресурсы - 2

Рисунок 5.1 – Ресурсы и виды деятельности в муниципальном развитии

Развитие муниципального образования означает увеличение объема и состава деятельности, а значит, и потребует всё больших ресурсов, в то время как традиционные занятия дают всё меньшие эффекты. Такое положение

77

требует критического переосмысления и ревизии имеющегося потенциала муниципального образования. Становится необходимым внедрение принци-

пиально новых практик (проектных, художественных, сценарных), результа-

том которых станет новое видение ситуации и обновление ресурсной базы.

Такая деятельность, особенно в начале, в ситуации выхода из кризиса, опира-

ется на нематериальные культурные ресурсы, такие как: образ места, ценно-

сти партнерских взаимодействий, репутации фирм, перспективы завоевания нового места на рынке, выявления новых потребительских желаний и пред-

почтений. В результате проделанной работы исправляется баланс затрачен-

ных и полученных в стратегических проектах и предложениях ресурсов. То есть в результате реализации стратегии сумма полученного должна стать больше затраченного. Благодаря этому муниципальное образование получает возможность наращивать свой ресурсный плацдарм развития, реализовывать проекты, обеспечивающие ему новые конкурентные преимущества.

Это становится возможным при внедрении в рамках разрабатываемой стратегии проектных и предпринимательских стилей мышления, что само по себе является уникальным и универсальным инструментом и ресурсом раз-

вития. Переход к нему от бюджетных форм существования – мощнейший ре-

сурс развития и для некоммерческих организаций, бюджетных образователь-

ных учреждений и учреждений культуры, а значит, и для муниципального образования в целом.

В бюджетной сфере ресурсы, как правило, воспринимают в качестве чужих, заемных, неограниченных, результативность мероприятий фиксиру-

ется плохо, их оценка не производится. Чем больше людей и социальных групп из сообщества втянуты в решение проблем, тем большие ресурсы спо-

собно мобилизовать муниципальное образование. Разработка стратегии, об-

ретения стратегического видения, освоения навыков взаимодействия со стра-

тегическим консалтингом является также мощнейшим ресурсом развития.

Они способствуют большей прозрачности деятельности администрации, на-

78

хождению новых ресурсов, в то время как замкнутость управления «съедает» последний ресурс – кредит доверия сообщества.

Напротив, бизнес понимает, что ресурсы ограничены, условия игры за-

даны, а для получения прибыли требуется что-то изобрести. Местная адми-

нистрация, руководство общественных организаций вынуждаются поступать сходным образом лишь в ситуации обострения конкуренции. В этом случае возникает необходимость в креативных ресурсах (людях, средах, методах).

Умение творить и быть изобретательными в сфере решения местных проблем самоуправления – третий мощнейший ресурс как для администраций, так и для общественных организаций и учебных центров, обучающих местному самоуправлению. Особое искусство и изобретательность состоит в подклю-

чении к собственной деятельности нетрадиционных ресурсов, ресурсных новшеств. Без этого все организации-субъекты развития, как правило, «тол-

каются локтями» на старых ресурсных площадках, в то время как новые воз-

можности ждут своих первооткрывателей. Эффективные консультанты и центры обучения предлагают клиентам доступ к таким ресурсам, которые сам себе клиент обеспечить не может.

5.2. Культура – новый фактор экономического развития

Многие муниципальные образования, разрабатывая стратегию своего развития, опираются преимущественно на экономику, но представления о ней сложились еще в прошлом веке. Сегодня экономика становится принци-

пиально иной. Появились экономика образования, культуры, экономика сим-

волов, знаний, переживаний. В стоимости товара или услуги всё большую долю занимает символическая составляющая, растет роль бренда/имиджа.

Города, районы и регионы начинают бороться за свой образ, за представи-

тельство в глобальном информационном пространстве. Возникает новая об-

ласть деятельности – муниципальный PR и специфический «promotion» –

продвижение информации о своем муниципальном образовании, регионе,

стране. Возникает специфический рынок привлекательности, на котором от-

79

дельным местам и поселениям уделяется различное время внимания, рекру-

тируется разный объем интересов. Так как в стоимости товара или услуги всё большую долю занимает символическая составляющая, то работа над брен-

дом товара или имиджем фирм-производителей и мест получает экономиче-

ский смысл. Многие муниципальные образования начинают бороться за свой образ, за свое присутствие в глобальном информационном пространстве, бы-

стро выясняя, что один только выход в Интернет и организация сайта спо-

собны увеличить поток туристов и добавить значительные суммы к собирае-

мым налогам.

Становится ясно, что без успешного продвижения муниципального об-

разования и территории в качестве «зонтичных» брендов не будут эффектив-

ными усилия местных предпринимателей. Но это означает, что для реализа-

ции стратегии городского и территориального развития требуется, чтобы в сообществе получили распространение эффективные модели деятельности и поведения, были созданы условия для стимулирования большей производи-

тельности, мобильности кадров, товаров и идей, усилилась местная конку-

ренция.

В качестве нового типа деятельности появляется культурная (креатив-

ная) индустрия, включающая специальную работу с образом муниципально-

го образования и региона, развитие отраслей культурного туризма, производ-

ство сувениров, производство новшеств и организующая взаимодействие ис-

кусства и бизнеса.

Если в прошлом термин индустрии относился преимущественно к про-

мышленности, то в пост модернистской ситуации осуществляется его пере-

нос в гуманитарную сферу, где появляются необходимость в новых профес-

сиях (менеджеров культуры, гуманитарных инженеров). Особо актуальными подобные технологии становятся при перепрофилировании моногородов

(мономуниципальных образований) с оборонными предприятиями.

80