Основы психологии управления. Учебное пособие

успешное взаимодействие с членами коллектива, рано или поздно покидают его, вследствие чего происходит естественное формирование совместимого сработавшегося коллектива.

С другой стороны, и руководители стараются оптимальным образом распределить функции и обязанности членов коллектива, то есть совершенствуют его деятельность. Однако наиболее перспективный путь формирования сплоченного, работоспособного коллектива состоит в оптимизации взаимодействия людей за счет внутренних ресурсов самого коллектива и его отдельных членов. Его эффективность во многом зависит от качества этих стандартов и правил.

Подходы в формировании эффективного коллектива: специальный подбор людей, функциональный подбор, развивающий подход.

Специальный подбор людей предполагает выделение профессиональных и психологических качеств, поиск наилучшего сочетания этих свойств у нужного количества людей. Очень дорогостоящий, оправдан только в особых случаях (подбор экипажа самолетов, судов, космических кораблей, полярных экспедиций).

При функциональный подборе исходя из наличного состава группы определяются обязанности и функции каждого ее члена, создаются оптимальные схемы взаимодействия.

В случае развивающего подхода у всех членов групп формируются навыки эффективного общения, культуры делового и личного взаимодействия, умения психологически грамотно решать возникающие проблемы.

Однако формальных механизмов интеграции часто недостаточно для достижения согласованности в трудовом коллективе, ведь в непосредственном взаимодействии находятся люди со своими собственными нормами и ценностями, характером, привычками, индивидуальными особенностями. И здесь вступают в силу групповые механизмы интеграции. Все многообразие жизни коллектива можно описать через три типа целей:

1.Цели, связанные с интересами организации: задание, которое имеет данный коллектив: выполнение той части общеорганизационной деятельности, ради которой подразделение создано.

2.Цели группы или системы: сохранение ее плотности и стабиль-

ности.

3.Личные цели людей: получение материального вознаграждения; ощущение собственной значимости; реализация творческого потенциала.

31

Необходимая целостность группы достигается согласованностью всех этих целей: позиций членов коллектива, его сплоченностью, определенным уровнем взаимопонимания, характеризующим внутригрупповое общение. Если группа не достигает хотя бы одной из поставленных перед ней целей – это создает для нее большие проблемы.

При невыполнении цели-задания группа подвергается моральным и материальным санкциям (реорганизация группы, смена ее состава или руководителя и т. д.) При неудовлетворении интересов-целей членов группы у них возникает психологический дискомфорт, что может впоследствии привести к уходу из коллектива. Если в группе не достигнуто согласие между ее членами по важным вопросам совместной деятельности, то возникают противоречия, конфликты, напряженность, что грозит распадом группы. И только включение в единую систему целей всех трех составляющих способно обеспечить необходимый уровень сплоченности коллектива.

Согласованность в деятельности коллектива обеспечивается определенным уровнем сработанности (согласование взаимных действий) и сплоченности (психологического единства группы).

Сработанность характеризует согласованность действий работников в рамках конкретной деятельности, участниками которой они являются. Ее влияние на результат особенно велико, когда люди непосредственно взаимосвязаны в процессе работы, должны соразмерять свои усилия, темп деятельности, индивидуальный вклад в общий процесс. Показателем сработанности является успешность деятельность коллектива с учетом энергетических, эмоциональных затрат людей, прилагаемых ими усилий. Чем сработаннее коллектив, тем эффективнее результат его деятельности. Субъективный показатель сработанности – удовлетворенность членов группы собственной работой.

Сплоченность характеризует психологическую близость членов коллектива, основанную на определенной согласованности, степени совпадения мнений, позиций, установок членов группы по отношению к значимым для ее жизнедеятельности вопросам, а именно: каковы должны быть отношения в группе, стиль и методы работы и руководства. Другим необходимым компонентом сплоченности является согласованность взаимных действий людей, их поведения, но не в рамках конкретных трудовых действий (как в случае сработанности), а на фоне разнообразного взаимодействия. Таким образом, показателями интеграции коллектива являются достигаемые уровни сработанности и сплоченности, которые возникают лишь на определенной ступени существования и развития коллектива.

32

Совершенно очевидно, что формирование коллектива – это процесс, более или менее растянутый во времени и состоящий из отдельных этапов. Каждый коллектив проходит свой путь развития, но можно выделить наиболее типичную последовательность событий, характеризующих каждую конкретную стадию1.

Стадия первая – «притирка». На первый взгляд новый коллектив выглядит деловым и организованным, но на самом деле люди смотрят друг на друга и пытаются определить свое отношение к другим, хотя скрывают его. Подлинное обсуждение целей и методов работы почти отсутствует, люди почти не слушают друг друга, а творческой коллективной работы фактически не видно.

Стадия вторая – «ближний бой». Многие коллективы проходят через период переворота, когда оценивается вклад лидера, образуются группировки и разногласия выражаются более открыто. Личные взаимоотношения становятся значимыми, проявляются сильные и слабые стороны отдельных людей, коллектив начинает обсуждать, как достичь согласия, и пробует улучшить взаимоотношения. Иногда происходит силовая борьба за лидерство.

Стадия третья – «экспериментирование». Потенциал коллек-

тива возрастает, и перед ним встает вопрос: «Как использовать теперь имеющиеся способности и ресурсы?». Старые методы работы пересматриваются, появляется желание экспериментировать, применяются меры по повышению производительности.

Стадия четвертая – «эффективность». Коллектив приобретает опыт в успешном решении проблем и использовании ресурсов. Акцент делается на экономичном использовании времени и на уточнении задач. Сотрудники начинают гордиться своей принадлежностью к «ко- манде-победительнице».

Стадия пятая – «зрелость». Эффективный руководитель помогает членам коллектива в прохождении всех стадий развития, ведущих к зрелости. Вначале он уточняет задачи, предлагает порядок действий, ставит ориентиры и поощряет сближение сотрудников.

Действия руководителя при создании коллектива:

1) Установите ясные цели. Умные коллективы часто сами находят путь, если знают к чему надо идти. Вопросы методики часто засасывают людей с головой.

1 Валеева Н. Ш., Пугин И. Н. Организационное поведение: учебное пособие. Казань, 2006. 100 с.

33

2)Начинайте с малого. Успех укрепляет доверие и создает основу для нового успеха. Люди предпочитают идеи, в которых они могут разобраться.

3)Прежде чем действовать, добейтесь согласия группы. При-

частность вырастает из подлинного понимания. Без согласия почти ничего нельзя изменить. Достижение согласия требует немалого времени.

4)Составьте реальный график. «Научиться» означает от чего-то отучиться. Культурный уровень меняется очень медленно.

5)Советуйтесь часто и искренне. Люди могут сказать много цен-

ного. Когда вы советуетесь, то тем самым укрепляете согласие. Советоваться – это не форма, а содержание. Манипулирование подрывает возможность создать коллектив.

6)Свяжите создание коллектива с организационной работой.

Люди с большей готовностью пойдут на эксперимент, если это не требует большого объема дополнительной работы. Для создания коллектива используйте возможность регулярных заседаний и обычных заданий.

7)Смело встречайте политические проблемы. Не прячьте слож-

ные вопросы под сукно. Будьте реалистом в своих планах. Если вы будете играть в политику, то дискредитируете свои усилия.

8)Поощряйте открытость и искренность. С предрассудками

истереотипами легче справиться, если обсуждать их открыто. Не подавляйте дискуссии.

9)Не вызывайте ложных надежд. Обещать легче всего. Невыполненные обещания дискредитируют вас.

10)Если нужно, перестройте свою работу. Организационная ра-

бота требует времени. Создание коллектива может увеличить индивидуальный объем работы.

11)Помните, что «вы можете загнать лошадь в воду, но не мо-

жете заставить ее пить». Людей нельзя заставлять изменить отношение, людей можно лишь заставить притворяться, будто они меняются.

Другие группы людей могут почувствовать опасность. Отдельные сотрудники могут перерасти свои нынешние функции.

12)Помните, что создание коллектива может вызвать другие проблемы. Может иметь место индивидуальное развитие. Новые идеи порождают дальнейшее творчество. Существующие системы и методы могут оказаться под вопросом. У людей разные сильные стороны и опыт.

13)При создании коллектива используйте и другие возможности: делегируйте полномочия, принимайте помощь извне, если это необхо-

димо.

34

14) Учитесь на ошибках. Делайте то, о чем вы говорите. Делегиро-

вание полномочий обычно означает развитие. Тщательно выбирайте, к кому обратиться. Принимайте на себя ответственность за свои действия. У каждого человека со стороны свой взгляд на проблему и свой опыт. Люди со стороны не участвовали в организационной работе. Человек извне скорее окажется беспристрастным. Признавайте свою правоту.

Регулярно анализируйте ход дела. Поощряйте обратную связь: честная обратная связь – это самое ценное, что вам могут дать коллеги. Дела говорят сами за себя.

Дальнейшее развитие коллектива включает рост открытости, обеспечение комплексного анализа, подготовку к распределению информации и элементов процесса принятия решений.

С повышением качества работы коллектива расширяются и возможности для внедрения новшеств в процесс управления. Расширяется делегирование полномочий, и все больше людей участвует в планировании и принятии решений. Лидер коллектива должен уметь предсказывать наступление очередного этапа развития. Создать крепкий, работоспособный коллектив нелегко. От руководителя требуется много усилий в этом направлении; большинство из них придерживаются схемы, описанной М. Вудкок и Д. Фрэнсис1:

Итак, мы с вами рассмотрели процесс формирования коллектива, роль руководителя в этом процессе, а также выделили те факторы, которые оказывают как положительное, так и отрицательное влияние на сплочение людей в процессе совместной деятельности.

К о н т р о л ь н ы е в о п р о с ы

1.Подходы к формированию эффективного коллектива и их характеристики.

2.Уровни развития группы, ее психологические особенности

истадии.

3.Проанализируйте уровень развития вашей группы и составьте ее психологическую характеристику.

1 Вудкок Френсис Д. Указ соч.

35

3 . З А К О Н О М Е Р Н О С Т И У П Р А В Л Е Н Ч Е С К О Г О О Б Щ Е Н И Я

3 . 1 . И с к у с с т в о п е р е г о в о р о в

Часто мы ищем ответ на вопросы: «Как люди могут наилучшим образом справиться со своими разногласиями?», «Как достичь справедливой и устраивающей всех договоренности без обычной яростной ссоры?».

Эти проблемы мы зачастую решаем посредством переговоров,

иотсюда переговоры – это факт нашей повседневной жизни. В настоящее время все чаще приходится прибегать к переговорам: ведь конфликт является, образно говоря, развивающейся индустрией. Каждый человек хочет участвовать в принятии решений, которые его затрагивают, все меньше и меньше людей соглашаются с решениями, навязанными кем-то.

Большинство решений достигается путем переговоров. В переговоры же мы вступаем каждый день, и вести их по правилам нелегко. Стандартная переговорная стратегия очень часто оставляет у людей чувство неудовлетворенности, изнурения или отчуждения, а нередко

ивсего вместе. Существует несколько путей ведения переговоров1.

Первый путь. Люди оказываются перед дилеммой. Они видят лишь две возможности ведения переговоров: быть податливым; быть жестким.

Мягкий по характеру человек желает избежать личного конфликта и ради достижения согласия идет на уступки. Он хочет полюбовной развязки, однако дело часто кончается тем, что он чувствует себя ущемленным и остается в обиде.

Участник переговоров с сильным характером рассматривает любую ситуацию как состязание воли, в котором сторона, занявшая крайнюю позицию и упорно стоящая на своем, получает больше. Он хочет победить, однако часто заканчивается тем, что у противоборствующей стороны возникает такая же реакция.

1 Валеева Н. Ш., Рогов М. Г. Указ. соч.

36

Второй путь. Еще одна стратегия – средний подход между мягким и жестким, который включает в себя попытку сделки между стремлением достичь желаемого и желанием ладить с людьми.

Третий путь. Позиция, основанная не на слабости или твердости, а объединяющая и то, и другое. Он получил название: «Метод принципиальных переговоров» (разработки в рамках Гарвардского проекта по переговорам). Суть данного метода в том, чтобы решать проблемы на основе их качественных свойств, то есть исходя из сути дела, а не торговаться по поводу того, на что может пойти или нет каждая из сторон.

Этот метод предполагает ваше стремление найти взаимную выгоду там, где только возможно, и настаивание на результате, который может быть обоснован какими-то справедливыми нормами независимо от вас, каждой из сторон там, где интересы сторон не совпадают; означает жесткий подход к рассмотрению существа дела, но предусматривает мягкий подход к отношениям между участниками переговоров. Этот метод не прибегает к трюкам и не использует фактор положения, предоставляет возможность быть справедливым, одновременно предохраняя от тех, кто мог бы воспользоваться вашей честностью, является стратегией, предназначенной для достижения всех целей.

Рассмотрим основные проблемы и методы ведения принципиальных переговоров.

Проблема. Не ведите позиционный торг. При любом обсуждении люди, как правило, занимают определенные позиции и, отстаивая их, вынуждены делать уступки, чтобы достичь компромисса (пример – базар).

При любом методе партнерства спор можно оценивать по трем критериям:

–должен привести к разумным соглашениям, если оно вообще возможно;

–должен быть эффективным;

–должен улучшить (или хотя бы не испортить) отношения.

Спор по поводу позиций приводит к неразумным соглашениям, так как люди сами ограничивают себя рамками этих позиций. Чем больше вы проясняете свою позицию и защищаете ее от нападок, тем больше вы себя с ней связываете. Чем больше вы пытаетесь убедить сторону в невозможности изменить первоначальную позицию, тем труднее для вас становится это сделать. Ваше «я» отождествляется с вашей позицией.

Чем больше внимания уделяется позициям, тем меньше значения придается основополагающим интересам. Достижение согласия стано-

37

вится все менее выраженным. Достигнутое согласие – это, по сути, механический компромисс между финальными позициями, а не решения, выработанные с учетом интересов сторон, результат – низкая удовлетворенность.

Позиционный торг неэффективен по следующим причинам:

–процесс переговоров очень длинен;

–создается почва для уловок, задерживающих принятие решений;

–выдвигается крайняя позиция (достижение выгодной вам договоренности), вводятся в заблуждение партнеры относительно ваших истинных взглядов, и делаются малые уступки (только в целях недопущения срыва переговоров) – другая сторона делает то же самое;

–чем жестче ваши позиции, чем выше уступки, тем больше времени и усилий требуется, чтобы обнаружить, возможно или нет соглашение.

Позиционные переговоры угрожают продолжающимся отноше-

ниям по следующим причинам:

–позиционный спор превращается в состязание воли;

– совместная выработка приемлемого решения превращается

вбитву;

–если одна сторона считает, что она сломлена волей другого, ее законные интересы не учтены, появляются гнев и обида;

–распри по этому поводу ведут к напряженности, а иногда и к разрыву отношений.

При наличии многих сторон позиционный торг усугубляется: чем больше людей, организаций, тем больше мнений, позиций.

Дружелюбие не выход из положения. Когда заботишься только о положительных отношениях, есть риск прийти к неясным соглашениям, ибо когда вы придерживаетесь мягкого стиля при позиционном обсуждении, то это делает вас уязвимым для сторонника жесткой линии и переговоры будут в его пользу.

Альтернатива существует. Процедура переговоров проходит на двух уровнях:

–обсуждение касается существа дела (жалование, условие аренды, назначение цен);

–обсуждение касается процедуры решения вопросов по существу, то есть какие подходы вы применяете в процессе переговоров, такие они создают и правила игры.

Какой метод применять: мягкий или жесткий? Ответ: никакой.

38

Метод принципиальных переговоров, или переговоров по суще-

ству. Он сведен к четырем основным базовым элементам переговоров:

1.Люди. Сделайте разграничение между участниками переговоров и предметами переговоров.

2.Интересы. Сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях.

3.Варианты. Прежде чем решить, что делать, определите круг возможностей (думайте за другого).

4.Критерии. Настаивайте на том, чтобы результат основывался на какой-то объективной норме.

Эти четыре элемента принципиальных переговоров надо учитывать, как только вы начнете обдумывать переговоры, и до момента, когда соглашение уже принимается. Либо вы решаете отказаться от дальнейших усилий. Этот период можно разделить на три отдельные стадии:

1.Анализ – диагноз ситуации, сбор информации, компоновка, обдумывание ее, определение своих интересов и интересов другой стороны, выбор вариантов и т. д.

2.Планирование – обдумывание решения проблемы отношений

слюдьми: Какие интересы наиболее важны? В чем заключаются препятствия?

3.Дискуссия – осознание различий в восприятиях, ощущениях недовольства и возмущения, трудностей в общении, интересов другой стороны.

Рассмотрим более подробно выделенные четыре элемента ведения принципиальных переговоров.

Люди. Этот элемент означает, что участник переговоров прежде всего человек, а следовательно:

– каждый участник переговоров преследует двойной интерес – относительно существа дела и взаимоотношений между партнерами;

– отношения обычно увязываются с проблемой;

– при позиционном торге возникают противоречия между существом проблемы и отношениями участников переговоров;

– отделите отношения от существа дела, занимайтесь непосредственно человеческим фактором.

Большое значение здесь играют также и такие факторы, как восприятие, эмоции и общение.

При восприятии партнерства важно:

– поставить себя на место партнера;

– не делать выводов о намерении людей исходя из собственных опасений;

– не возлагать ответственность за свои проблемы на других;

39

–обсуждать восприятие друг друга;

–искать возможность для действий, неожиданных с точки зрения другой стороны;

–позволять другой стороне сделать ставку на результат, представив верную возможность участвовать в процессе;

–«спасти лицо» – ваши предложения должны соответствовать возможностям партнеров.

Эмоции. В переговорах, особенно в ситуации застоя, эмоции могут оказаться важнее самой дискуссии. Эмоции одних вызывают эмоции

удругих. Страх может вызывать гнев, а гнев – страх. Эмоции могут завести переговоры в тупик и вообще прекратить их. Поэтому следуйте следующим рекомендациям:

–прежде всего, осознайте свои чувства и чувства партнера;

–обнаружьте свои эмоции и признайте их законными;

–позволяйте другой стороне «выпустить пар»;

–не реагируйте на эмоциональные проявления;

–используйте символические жесты.

Общение. Переговоры – это взаимное общение с целью достижения совместного решения. При общении возникают три крупные проблемы:

–люди, ведущие переговоры, не говорят друг с другом или по крайней мере говорят не так, чтобы быть понятыми;

–даже если вы говорите ясно и прямо, вас могут не услышать;

–может возникнуть недопонимание, то есть то, что говорит один, другой может не так понять.

Чтобы свести к минимуму эти проблемы, необходимо:

–внимательно слушать и показывать, что вы слышите то, что было сказано;

–говорить так, чтобы вас поняли;

–говорить о себе, а не о них;

–говорить ради достижения цели;

–сделать так, чтобы предварительные действия облегчили работу;

–построить работающие отношения;

–быть готовым разобраться с проблемой, а не с людьми. Интересы. Для того чтобы сосредоточиться на интересах, а не на

проблемах, чтобы достичь разумного решения, необходимо примирить интересы, а не позиции. В этих целях надо помнить следующее:

–интересы определяют проблему;

–за противоположными позициями наряду с противоречиями находятся разделяемые и приемлемые позиции;

40