Основы психологии управления. Учебное пособие

Стили руководства отличаются друг от друга и по способам мотивации работников. Существует две мотивационные доктрины, выдвинутые Д. Макгрегором (теории «X» и «Y»), которые отражают представления управляющих об отношении работников к труду с позиций двух доктрин (табл. 1.5)1.

Руководитель авторитарного стиля исходит из концепции «X» в своих отношениях с подчиненными. Представления демократического руководителя о работниках отличаются от этих представлений и базируются на основных положениях концепции «Y» (табл. 1.5).

1 Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Указ. соч.

21

В жизни намного чаще встречается смешанный стиль руководства, что обусловлено, во-первых, несовпадением формы и содержания действий руководителя. Например, авторитарный по своей сути руководитель внешне ведет себя достаточно демократично: он вас выслушает, попросит внести предложение по обсуждаемому вопросу, но окончательное решение всегда остается за ним. Возможен и обратный вариант: вполне демократичный по внутреннему содержанию руководитель внешне выглядит авторитаром. Он недостаточно воспитан, не приобрел соответствующих манер, порой грубоват в общении с подчиненными. Второе обстоятельство, благодаря которому тот или иной стиль трудно встретить в чистом виде, обусловлено рядом социальнопсихологических факторов, которые руководителю неизбежно приходится учитывать: специфика ситуации, своеобразие коллектива, личностные особенности сотрудников.

К о н т р о л ь н ы е в о п р о с ы

1.Каковы основные признаки классической классификации стилей руководства?

2.Теория «X» и теория «У». Опишите, пожалуйста, ситуации, когда вы сталкивались с подобными способами управления по отношению к себе.

3.Стили организационного поведения: отличительные особенности и признаки.

4.Руководство и лидерство: отличительные особенности и при-

знаки.

5.Проанализируйте, что помогает и что мешает вам быть неформальными лидером в коллективе.

22

2 . Д Е Я Т Е Л Ь Н О С Т Ь С О В Р Е М Е Н Н О Г О Р У К О В О Д И Т Е Л Я

2 . 1 . Ф у н к ц и о н а л ь н ы й а н а л и з у п р а в л е н ч е с к о й д е я т е л ь н о с т и

Большинство авторов, занимающихся этой проблемой, выделяют следующие функции руководства: административная, стратегическая, экспертно-консультативная, представительская, воспитательская, психотерапевтическая, коммуникативно-регулирующая, инновационная, дисциплинарная.

Административная функция. В целостном процессе управления выделяются пять основных этапов: планирование, организация, руководство людьми, мотивация и контроль. Реализация этого процесса и составляет суть административной функции управленческой деятельности. Четыре первых этапа достаточно освещаются в данном пособии. Остановимся на рассмотрении последнего этапа – на контроле.

Для того чтобы контроль стал мощным рычагом роста эффективности деятельности управленческого персонала, необходимо знать, как он должен осуществляться, в каком соотношении находиться с другими этапами управленческого цикла, каков его психологический смысл. Рассмотрим требования к организации эффективного контроля.

Контроль должен быть постоянным, систематическим и обязательным элементом управленческого процесса; объективным и опираться на точные и адекватные нормативы трудовой деятельности; экономичным, чтобы окупить затрачиваемые на него средства. При этом контроль не должен быть тотальным, всеобъемлющим; иначе он подавляет в работниках самостоятельность и ответственность. Контроль должен осуществляться открыто, с использованием форм и средств, известных сотрудникам. Контролю должны последовательно подвергаться все участки работы, что позволит поддерживать на высоком уровне эффективности все области производственного процесса. Контроль не должен рассматриваться как карательное средство в работе с персоналом, он должен восприниматься как проявление внимания к работнику

23

(кто не контролирует, тот не интересуется достижениями своих сотрудников). Система контроля должна быть адекватна личности руководителя, соответствовать его индивидуальным особенностям. Результаты контроля должны быть доведены до исполнителя, для которого они важны и как значимая производственная информация, и как оценка труда, и как стимул в дальнейшей работе. Если контроль организуется с учетом этих требований, то он становится эффективным средством обратной связи, без которой невозможно нормальное функционирование любой системы.

Стратегическая функция. В ее основе лежат планирование и прогноз возможных событий и результатов как в деятельности самого руководителя, так и в деятельности коллектива в целом. Речь идет о планировании, начиная с оперативного, текущего и заканчивая перспективным, определяющим пути развития данного производства.

Экспертно-консультативная функция. Эта функция проявля-

ется в различных сферах конкретных действий руководителя и может рассматриваться как один из способов оптимизации управленческой деятельности. Таким способом является делегирование полномочий. Суть его состоит в передаче руководителем своим подчиненным части собственных прав и ответственности, касающихся выполнения конкретных заданий. Однако важно подчеркнуть, что ответственность за выполнение работы в конечном счете остается за руководителем. Вот почему руководитель должен хорошо знать, когда следует обратиться к делегированию, каковы оптимальные условия его применения, кому из сотрудников и в каком объеме делегировать те или иные полномочия, как осуществлять помощь исполнителям.

Этот эффективный управленческий прием, с одной стороны, позволяет руководителю экономить свои время и силы, а с другой – способствует развитию у подчиненных компетентности, самостоятельности, уверенности в своих силах. Вместе с тем применение этого метода требует от руководителя определенного уровня готовности:

–учитывать мнение других (так как мнение подчиненного может отличаться от его собственного по данному вопросу);

–передавать право принятия решения подчиненному;

–признавать за подчиненным его право на ошибку;

–доверять подчиненным, не прибегая к мелочной опеке;

–организовывать контроль (как средство получения обратной связи) за действиями подчиненных.

24

Даже наличие готовности руководителя применять этот метод в собственной управленческой практике еще не гарантирует его успешность.

Теоретиками менеджмента выделено пять основных положений, следование которым будет способствовать эффективному делегированию полномочий:

1.Определить задачи подчиненному исходя из характера общего целевого задания, данного рабочей группе.

2.Подобрать исполнителей с учетом специфики поставленной задачи, их уровня подготовленности и личной мотивации.

3.Обеспечить свободный обмен информацией между руководителем и подчиненным.

4.Установить систему своевременного и гибкого контроля за правильностью использования делегированных полномочий.

5.Вознаграждать эффективное делегирование и успешное использование полномочий.

Обсуждаемая здесь экспертно-консультативная функция находит свое выражение также в непосредственном консультировании руководителем своих подчиненных, проведении с ними различных собеседований, в том числе в рамках так называемых бесед о результатах и др. Это требует от руководителя определенных психологических знаний

иумений.

Представительская функция. Осуществляя ее, руководитель является своеобразным «лицом коллектива», представляя его интересы на различных уровнях внутриорганизационной вертикали, по горизонтали (отношения смежников), а также во взаимоотношениях с внешними партнерами. Если рассматривать внутриорганизационный аспект проблемы, то здесь от руководителя в основном требуется умение отстаивать интересы своего коллектива при его обеспечении соответствующими ресурсами (сырьем, техникой, комплектующими деталями и др.). Если же речь идет о межорганизационном представительстве, то его эффективность зависит от других качеств руководителя: его внешнего облика, манеры держаться (уверенный вид, улыбка, достоинство в отношении к себе и окружающим), житейских привычек, его умения строить деловые отношения с партнерами, профессиональной компетентности, культуры речи и высокого личного авторитета.

Воспитательская функция. Воспитание персонала осуществляется любым руководителем постоянно посредством реальных повседневных его поступков. От того, какими принципами руководствуется

25

он в своих поступках, будет зависеть эффективность реализации этой функции. Одним из важнейших принципов поведения в деятельности руководителя должен быть принцип единой морали, означающий, что моральные нормы абсолютно одинаковы как для начальников, так и для подчиненных. Иначе говоря, что в коллективе дозволено руководителю, то должно быть дозволено и всем подчиненным. При наличии же двойной морали у подчиненных возникает чувство обиды, озлобленности, неудовлетворенности членства в коллективе.

Другой момент, заслуживающий внимания в реализации воспитательской функции, – единство слова и дела. Нарушение этого принципа (говорим одно, делаем другое, думаем третье) порождает в людях цинизм, недоверие, замкнутость, что отрицательно сказывается не только на результатах труда, но и на отношении к жизни в целом.

Воспитательская функция имеет еще один аспект: стиль управления руководителя, как правило, воспроизводится его заместителями, помощниками и руководителями более низких рангов; и это обстоятельство обязывает руководителя предъявлять к себе повышенные требования.

Психотерапевтическая функция. Реализация этой функции означает создание руководителем атмосферы своеобразного психологического комфорта в коллективе, основными элементами которой являются чувство безопасности у работников, отсутствие тревоги, беспокойства за завтрашний день, оптимистический настрой, желание сохранять членство в организации. Создание такой атмосферы требует от руководителя целого ряда умений, соответствующих психологических установок и личных черт. Это прежде всего: ориентация на человека, интерес к подчиненным, готовность руководителя брать на себя ответственность, уверенность в себе, вежливость и приветливость, чувство юмора.

Коммуникативно-регулирующая функция. Исследования специ-

алистов показывают, что около 80 % рабочего времени руководителя уходит на речевую коммуникацию, отсюда становится очевидной особая значимость рассматриваемой функции. Эта функция проявляется в различных сферах взаимодействия руководителя с персоналом (табл. 2.1).

Все коммуникативные потоки в организации можно разбить на два типа: горизонтальные (между равными по статусу в организации работниками) и вертикальные (между работниками, находящимися на разных уровнях организационной иерархии), которые, в свою очередь, подразделяются на восходящие (от исполнителей к руководству) и исходящие

26

(от руководства к рядовым исполнителям). По оценкам специалистов, наиболее эффективными (до 90 %) являются горизонтальные коммуникации. Это объясняется тем, что люди, находящиеся на одном и том же организационном уровне, обычно в курсе дел своих коллег и легко ориентируются в содержании оперативной информации. Намного хуже обстоит дело с вертикальными коммуникациями: что касается нисходящих потоков, то их эффективность составляет 20–25 %, то есть только четвертая часть всего объема информации, исходящей от администрации, доходит до исполнителей и правильно понимается ими.

Однако еще более неблагополучное впечатление производят восходящие коммуникации. До высшего руководства организацией, как правило, доходит не более 10 % информации, адресуемой ему работниками. Такое состояние дел с внутриорганизационными коммуникациями вызывает ряд негативных последствий как для администрации, так и для работников. Недостаток информации вызывает у людей состояние неопределенности и тревоги, порождает слухи, обостряя отношения между ними, все это неизбежно ведет к падению трудовой мотивации и морали, усиливает рост текучести кадров, отражается на конечных производственных показателях.

27

В условиях слабых внутриорганизационных коммуникаций затрудняется и сам процесс управления, так как и принятие решений, и проведение инноваций, и создание благоприятного психологического климата, и стимулирование людей – все это требует большого объема информации и возможности ее передачи.

Для повышения эффективности реализации коммуникативной функции руководителю необходимо развивать систему неформального общения с подчиненными (табл. 2.2).

Инновационная функция. В эпоху бурного развития техники и технологий трудно представить себе современное эффективное производство без внедрения инноваций, имеющих самый разнообразный характер. К ним относятся инновации: структурные, технико-технологиче- ского плана, связанные с кадровой политикой, оплатой и нормированием труда, введением прогрессивных форм организации труда, использованием новых видов сырья и выпуском новой продукции, совершенствованием системы морального и материального стимулирования людей, переходом к более эффективным формам хозяйствования, и др. Такие изменения воспринимаются работниками по-разному, можно выделить три вида причин: экономические, личностные и социально-психологические.

Экономические причины сопротивления инновациям:

–боязнь безработицы;

–боязнь сокращения рабочего дня, заработка;

–боязнь снижения социального статуса, а значит, и заработка;

–боязнь интенсификации труда и, как результат, сокращения его прогрессивной оплаты.

28

Личностные причины сопротивления инновациям:

–восприятие критики методов работы как личной обиды;

–боязнь ущемления профессиональной гордости;

–боязнь того, что инновации приведут к усилению специализации, повышению монотонности труда;

–нежелание тратить силы на переобучение;

–боязнь роста интенсивности труда;

–страх перед неопределенностью от последствий нововведений.

Социально-психологические причины сопротивления инновациям:

–нежелание приспосабливаться к новому социально-психологи- ческому климату в коллективе;

–стремление сохранить привычные социальные связи;

–боязнь, что новая социальная обстановка приведет к снижению удовлетворенности работой;

–неприязнь к вмешательству в личные дела и к лицам, внушающим недоверие;

–недовольство незначительностью личной роли при внедрении нововведения;

–уверенность в том, что любые нововведения не приносят выгоды работникам.

Для преодоления указанных барьеров необходимо вырабатывать

учленов организации позитивные установки на предполагаемые нововведения, что достигается серьезной разъяснительной работой, пробуждающей интерес и веру в успех. Некоторыми авторами (Питерс, Уотермен) обнаружена также зависимость положительного отношения к нововведениям от личностных особенностей руководителей и персонала.

К о н т р о л ь н ы е в о п р о с ы

1.Дайте психологический анализ функций руководства.

2.Делегирование полномочий. Основные «плюсы» и «минусы».

3.Принципы и следствия плохих коммуникаций.

4.Инновационная функция. Психологические барьеры руководителей и принципы сопротивления инновациям.

5.Опишите те психологические барьеры, которые препятствуют вам включиться в различные виды деятельности и общения.

29

2 . 2 . В з а и м о д е й с т в и е м е н е д ж е р а и к о л л е к т и в а

Когда в обществе возникает потребность в каком-либо виде деятельности: производстве станков или продуктов, транспортном или медицинском обслуживании, обучении или воспитании детей, – оно создает соответствующие организации, призванные удовлетворить эту потребность.

Основной организационной ячейкой является первичный трудовой коллектив со сложной системой делового и личного взаимодействия работников. Можно выделить следующие типы совместной деятельности в коллективе: технологический, функциональный, экономический, социально-психологический и формально-организационный1.

Технологический тип деятельности характеризуется наиболее тесными связями между работниками, работающими рядом, контакты с другими членами коллектива затруднены. Такой коллектив состоит из отдельных подгрупп, наиболее тесно связанных между собой людей.

Для функционального типа деятельности свойственны широкие контакты между всеми членами коллектива. На личные отношения влияют деловые контакты и предпочтения.

При экономическом типе деятельности Люди объединяются не столько самой деятельностью, сколько распределением коллективного заработка между ними. Основная проблема – оценка индивидуального вклада каждого члена коллектива в конечный результат.

Социально-психологический тип деятельности возникает на основе чувства принадлежности к одному коллективу, характеризуется взаимопомощью, сотрудничеством, коллективной ответственностью.

При формально-организационном типе деятельности реальная общность между людьми отсутствует. Поскольку нет взаимозависимости, то фактически нет контактов, делового общения, психологического единства.

Обычно при формировании эффективных трудовых коллективов сочетаются все эти возможности. Что же касается психологического подхода, то он осуществляется естественным путем: в коллективе закрепляются люди, деловые и личные качества которых соответствуют требованиям деятельности в группе. Те же, кто не сумел выстроить

1 Валеева Н. Ш., Рогов М. Г. Психологические основы менеджмента: стратегия успеха: учебное пособие. Казань, 1996. 90 с.

30