Основы менеджмента. Курс лекций

5. ПЛАНИРОВАНИЕ КАК СПОСОБ ПОДГОТОВКИ ПРЕДПРИЯТИЯ К БУДУЩЕМУ

5.1. Понятие и сущность планирования

Планирование — это один из первых этапов процесса управления, на котором определяются цели любой организации, а также средства и методы их достижения. Планирование представляет собой непрерывный процесс изучения новых путей и методов совершенствования деятельности фирмы за счет выявленных возможностей, условий и факторов, так как по достижении поставленных целей формулируются новые.

Планирование — это один из этапов процесса управления, на котором определяются цели любой структуры, а также методы их достижения. В одних случаях фирма прекращает свое существование после достижения поставленных целей, в других ставятся новые, более значимые цели. Это указывает на то, что планирование не представляет собой какого-то одноразового действия. Это непрерывный процесс (одна из стадий процесса управления) изучения новых путей и методов совершенствования деятельности фирмы за счет выявленных возможностей, условий и факторов.

Формирование политики предприятия осуществляется чаще всего на высшем уровне управления. Все положения политики фирмы представляются, как правило, в виде ведущего образа. Ведущий образ содержит в себе долгосрочные цели, философию, политику (принципы взаимоотношений с различными заинтересованными группами), культуру предприятия и его законодательные права.

Таким образом, под планированием деятельности предприятия следует понимать систематический, информационно обрабатываемый процесс качественного, количественного и временного определения будущих целей, средств и методов формирования, управления и развития предприятия. По существу, в процессе планирования принимается решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей. Это подготовка к завтрашнему дню, определение того, что требуется и как этого добиться, т.е. в процессе планирования предполагается получить ответ на три следующих вопроса:

1.Каково наше сегодняшнее реальное положение?

2.Какой путь следует избрать для достижения целей фирмы?

3.Посредством каких методов и ресурсов можно достигнуть поставленной цели?

51

Основная цель планирования состоит в том, чтобы - насколько возможно при данных условиях - найти оптимальное решение задач, стоящих перед организацией. Это не всегда возможно, но стремиться к этому необходимо.

5.2. Этапы процесса планирования

План представляет собой сложную социально-экономическую модель будущего состояния организации.

Что же касается конкретных методов и стратегии, то они существенно различаются. Обычно организация формирует единый план для управления своей общей деятельностью, но в ее рамках отдельные менеджеры для достижения конкретных целей и задач организации применяют различные методы. Таким образом, составляется карта пути, по которому должна пройти организация за конкретный период времени.

Хотя единого метода планирования, который бы соответствовал каждой ситуации, не существует, выделяют три основных способа планирования

1.Наиболее простой способ – планирование от достигнутого уровня. При этом способе планировании не уделяется должного внимания научнотехническому прогрессу, он не нацеливает коллектив на изыскание резервов повышения эффективности производства, для реализации принятых решений не требуется особых усилий и знаний. При данном способе планирования есть опасность перенести недостатки отчетного периода на плановый период.

2.Более прогрессивный способ – оптимальное планирование. Он базируется на системе научно обоснованных нормативов, экономикоматематических методах, совместном рассмотрении планов взаимосвязанных объектов. Такое планирование часто связано с коренными качественными преобразованиями в системе, концентрацией ресурсов, сил и средств. Однако при нем не всегда учитываются возникающие возможности корректировки заданий в ходе производства на местах.

3.Широко внедряется адаптивное планирование, которое позволяет гибко реагировать на изменения во внешней среде, то есть учитывать их в плане и эффективно к ним приспосабливаться, большое внимание уделяется факторам и стимулам, обеспечивающим выполнение принятых решений, а также процессу составления плана, его согласованию со смежниками.

52

5.3. Виды планов

По срокам выполнения планы принято делить:

−на долгосрочные (от трех до пяти лет и более), относящиеся в основном к категории планов-целей, определяющих общую стратегию предприятия;

−среднесрочные (от года до трех лет). В рамках среднесрочного плана конкретизируются прогнозируемые на перспективу показатели, выявляются расхождения с прогнозами. Среднесрочный план предполагает детализацию разделов и показателей. Они выполняются в виде различного рода программ (план по труду, план маркетинга, финансовый план и др.), бюджетов (план доходов и прибыли), сетевых графиков и пр.;

−краткосрочные, разновидностью которых являются оперативные, составляемые на срок от одного дня до одного года. Краткосрочные планы реализуются через составление календарных программ при контроле за их исполнением.

Процесс планирования осуществляется соответственно уровням организации. Так, стратегическое планирование (высший уровень) — это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие составляющие организации; оценить, какие тенденции наблюдаются в ее окружении; определить, каким вероятнее всего будет поведение конкурентов.

На среднем уровне управления занимаются тактическим планированием, т. е. определяют промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач. Тактическое планирование по своей сути сходно со стратегическим. Разница лишь в том, что если в организации, например, есть три начальника различных подразделений, то каждый из них должен координировать свою деятельность с остальными двумя. И это должно быть отражено в плане. В связи с этим их ответственность с точки зрения тактического планирования состоит в том, чтобы в основу планирования положить идеи, рожденные при стратегическом планировании.

Планирование осуществляется и на нижнем уровне организации. Оно называется оперативным планированием. Это основа основ планирования.

Воперативных планах стандарты деятельности, описание работ и т.п. вписываются в такую систему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации.

Однако никто в одиночку не устанавливает свои цели, не выбирает собственные пути их достижения. Каждый менеджер на основе оператив-

53

ного плана разрабатывает повседневную краткосрочную тактику, чтобы обеспечить правильность всех действий, определить сильные и слабые стороны функционирования организации. Такой подход создает благоприятные условия для постоянного самосовершенствования личности.

5.4. Сущность и задачи стратегического планирования

Стратегическое планирование требует соблюдения трех основных условий. Первое — менеджмент строится на принципах управления инвестиционным портфелем компании. Подразумевается, что каждое направление деятельности фирмы обладает определенным потенциалом получения прибыли, соответственно которому и распределяются ее ресурсы. Второе

— тщательная оценка перспектив каждого вида деятельности, изучение показателей роста рынков и позиций компании на конкретном рынке. Фирмы, которые ориентировались исключительно на объем текущих продаж и прибыли, убедились в ограниченности этой концепции. Третье — это выработка стратегии. Для каждого бизнеса компанией разрабатывается план достижения долгосрочных целей. Единой оптимальной стратегии для всех фирм отрасли не существует. Каждая из них, учитывая профиль деятельности, цели, возможности, навыки и ресурсы, разрабатывает собственную стратегию.

Организационная структура большинства крупных компаний включает в себя четыре уровня: корпоративный, дивизиональный. уровни бизнесединиц и товарный. Головной офис компании отвечает за формирование корпоративного стратегического плана, направляющего деятельность организации в целом на достижение прибыли в перспективе; штаб-квартира принимает решения о поддержке подразделений, а также о новых направлениях бизнеса или о закрытии неперспективных. Каждое подразделение разрабатывает свой план, в котором определяются пропорции распределения фондов по направлениям его деятельности. Стратегический план бизнесединицы нацеливает ее на долгосрочную рентабельную производственную деятельность. И наконец, на уровне товарных линий внутри бизнес-единицы разрабатывается план маркетинга для достижения целей на конкретных сегментах рынка.

Штаб-квартира корпорации несет ответственность за организацию процесса стратегического планирования и устанавливает рамки планирования подразделений и бизнес-единиц, определяя миссию компании, ее политику, стратегию и задачи. В некоторых корпорациях бизнес-единицам пре-

54

доставляется большая степень свободы, с тем чтобы они сами устанавливали стратегии и задачи по сбыту и прибылям, в других для них намечаются только основные цели. Наибольшее распространение получила практика, когда штаб-квартира компании определяет задачи и сама активно участвует в разработке стратегии каждой бизнес-единицы.

Корпоративный штаб обычно осуществляет следующие мероприятия:

определяет миссию корпорации;

организует стратегические бизнес-единицы (СБЕ);

выделяет ресурсы для каждой СБЕ;

планирует новые виды деятельности, сокращает или ликвидирует старые.

5.5.Понятие стратегии. Стратегическая пирамида

Слово стратегия произошло от греческого strategos – «искусство генерала». Военное происхождение термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир.

Стратегия – совокупность всех действий управляющих менеджеров, способствующих достижению поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации, достижение ее целей.

Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть понятны и что более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Новое направление развития корпорации «Крайслер» было задумано и осуществлено ее главой Ли Якоккой. Популярность новых моделей, расширение деятельности по маркетингу и восстановление устойчивой прибыльности "Крайслера" можно отнести на счет успешного формулирования и реализации стратегии.

Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. На личных предприятиях основатель предприятия может позволить себе относительную роскошь сочетать личные планы со стратегией организации. На большинстве фирм с широким владением акциями подобной роско-

55

ши может не быть. В то время как глава корпорации, возможно, пожелает иметь частный реактивный самолет, особняки на обоих побережьях, роскошные кабинеты и тому подобное, насущным интересам организации эти привилегии наилучшим образом служить не могут.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет привлекать определенные типы работников и в то же время не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия и услуги.

Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода, давая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Рисунок 3. Пирамиды разработки стратегии: а) диверсифицированной, б) узкопрофильной компании.

56

Стратегия как таковая необходима для всей компании в целом и отдельным ее связующим звеньям – научные исследования, продажа, маркетинг, финансы, трудовые ресурсы и т.д. Стратегия компании динамична и обновляется по мере развития компании. Объекты изменений появляются тогда, когда менеджер видит пути улучшения стратегии или необходимость привести в соответствие существующую стратегию новым рыночным условиям, поэтому задача усовершенствования стратегии бесконечна.

Стратегию любой компании можно представить в виде стратегической пирамиды (рис. 3). В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех разных организационных уровнях.

1.Корпоративная стратегия (стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом).

2.Деловая стратегия (для каждого отдельного вида деятельности компании)

3.Функциональная стратегия (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности, например, маркетинговая стратегия, производственная и т. д.).

4.Операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей, отделов внутри функциональных направлений).

На одноотраслевом предприятии существует только три уровня, корпоративная стратегия отсутствует. Это продолжается до тех пор, пока не предпринимаются попытки диверсифицировать свою деятельность

вдругие сферы.

Корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированной компании и охватывает все направления деятельности, которыми она занимается. Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена. Руководители ключевых производств также могут принимать участие в разработке стратегии компании, особенно если это касается возглавляемого ими производства.

Деловая, или бизнес-стратегия, состоит из ряда подходов и направлений, разрабатываемых руководством с целью достижения наилучших показателей работы в одной конкретной сфере деятельности. Для компании, занимающейся одним видом бизнеса, корпоративная и деловая стратегия совпадают, различия между ними существуют только в диверсифицированной компании. Главная ответственность за деловую стра-

57

тегию ложится на плечи менеджеров, отвечающих за то или иное направление.

Функциональная стратегия относится к управленческому плану действий отдельного подразделения. Так в производстве, функциональная стратегия представляет собой план производства, содержащий необходимые мероприятия для поддержки деловой стратегии и достижения производственных целей и мисси компании. За формирование функциональной стратегии ответственность обычно несет руководитель подразделения, который работает в тесном контакте со своими заместителями.

Операционная стратегия относится к еще более конкретным стратегическим инициативам и подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами при решении ежедневных оперативных задач. Несмотря на меньший масштаб по сравнению со стратегиями более высокого уровня, операционные стратегии дополняют и завершают общий бизнес-план развития компании. Главная ответственность за разработку операционных стратегий ложится на руководителей среднего звена. Операционные стратегии являются основанием пирамиды разработки компании, поэтому ее важность не должна быть принижена. Многие производственные звенья имеют стратегически важные для всей компании задачи и необходимо иметь стратегические планы на местах, чтобы достичь цели всей компании.

Таким образом, стратегия нужна для определения своего места на рынке, установления четких измеримых целей, а также операционных действий по их достижению. От того, насколько правильно будет выбрана стратегия и действия по ее достижению, зависит успешность существования самой компании и ее бизнес-единиц. Забота о стратегии заставляет владельцев любого предприятия целенаправленно заниматься выбором основных параметров деятельности и внимательно отслеживать результаты этого выбора. Более того, от этого зависит и прирост рыночной стоимости компании и благосостояние акционеров.

5.6. Реализация стратегического плана. Выбор стратегии

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

58

Основными ключевыми факторами, которые в первую очередь должны быть учтены при выборе стратегии, являются следующие.

Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих большими задатками для роста. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста должен падать на стратегию концентрированного роста либо на стратегию интегрированного роста.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстрорастущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приводят к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.

3.Сокращение

Медленный рост

Рисунок 4. Матрица Томпсона и Стрикленда

59

А. Томпсон и А. Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы (рис. 4).

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. По этому вопросу Питер Друкер считает, что пробным камнем для плана будет желание руководства предоставить ресурсы для его выполнения.

Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решения и поведения. Цель устанавливает, что организация хочет достичь и когда она хочет получить желаемый результат. Метод достижения цели — как — рассматривается только в общем смысле, а именно каким бизнесом занимается организация. Такой подход дает огромную свободу действий. Работники, ответственные за достижение целей, движимые даже наилучшими намерениями, могут легко выбрать такой образ действий или вести себя таким образом, что фактически не обеспечат достижение целей. Чтобы избежать подобной дезориентации и неправильного толкования, руководство должно разрабатывать дополнительные планы и конкретные указания по обеспечению целей и наладить процесс реализации стратегического плана.

Основной задачей этих директив является ориентация будущих решений и поведения на реализацию альтернатив, которые, по мнению руководства, являются благоприятными для достижения общей цели. Основная идея заключается в более тесной увязке действий, а не в применении какой-то интеллектуальной смирительной рубашки. Основными компонентами формального планирования будут тактика, политика, процедуры и правила.

ТАКТИКА. Подобно тому как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение, оно также часто должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называются тактикой. Например, конкретный игровой ход представляет собой тактику, согласованную с общей стратегией. Реклама "Фотомата" в фотомагазинах будет тактикой, согласующейся со стратегией компании, направленной на увеличение ее доли рынка по обработке 35-мм пленки. Вот некоторые из характеристик тактических планов:

60