Основы менеджмента. Курс лекций

4.Коллегиальность в принятии решений

Либеральный

1.Редкий или полностью отсутствующий контроль

2.Поощрение инициативы

3.Самоуправление коллектива

101

10. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ

10.1. Природа и функции конфликта

Конфликт — противоречие, возникающее между людьми или коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности, связанное с непониманием или противоположностью интересов, отсутствием согласия между двумя или более сторонами.

Конфликты выполняют следующие основные полезные для предприятия функции:

−позволяют менеджменту выявлять слабые стороны своей работы, ранее незаметные на фоне всеобщего благополучия и процветания фирмы;

−дают некий прогноз того, как нельзя вести бизнес в будущем во избежание повторения конфликтной ситуации;

−разрешение конфликтных ситуаций явно демонстрирует, на что способны его бывшие партнеры;

−заставляют компанию пересматривать собственное отношение к бизнесу, повышать качество работы и оказания услуг, приводят к совершенствованию и повышению профессионализма их работы;

−конфликтная ситуация может оказаться весьма выгодным и действенным средством повышения интереса населения к компании.

Раньше конфликты рассматривались исключительно негативно и все действия администрации сводились к их немедленному силовому подавлению, только загонявшему проблемы внутрь и ничуть не улучшаюшему ситуацию. Современная точка зрения состоит в том, что многие конфликты не только допустимы, но и желательны, ибо позволяют получить дополнительную информацию про скрытые процессы, разнообразие точек зрения на те или иные события, что в целом облегчает управление

испособствует повышению его эффективности.

Всвязи с этим менеджеры часто сознательно стимулируют конфликт, чтобы оживить организацию. Считается, что если в компании, трудовом коллективе нет конфликтов, то там что-то не в порядке. Задача менеджера состоит в том, чтобы спроектировать конструктивный, разрешаемый конфликт.

Однако отдельные, чаще всего межличностные конфликты носят разрушительный (деструктивный) характер, так как в совместной деятельности

102

участвуют люди, различные по своей профессиональной подготовленности, жизненному опыту, индивидуальным чертам характера и темпераменту и т. п. Эти различия порой порождают противоборство, которое, как правило, сопровождается эмоциональным возбуждением и часто перерастает в конфликт. В некоторых случаях столкновения оценок и мнений заходят так далеко, что интересы дела отступают на задний план, что отрицательно складывается на развитии организации.

Избежать конфликтов невозможно, но и оставлять конфликты без внимания нельзя, так как, разрастаясь, переходя из межличностного в межгрупповой, а затем и общеколлективный, конфликт может привести к непредсказуемым разрушительным результатам. Поэтому нужно управлять конфликтами, а для этого — изучать их, исследовать источники их возникновения, типичные модели и этапы развития.

10.2.Типология конфликтов

1.Внутриличностный конфликт возникает, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования. Например, менеджер может потребовать, чтобы исполнитель постоянно находился в офисе фирмы и работал с клиентами на месте. В другое время уже выражает недовольство тем, что его сотрудник тратит слишком много времени на клиентов и не занимается маркетинговой деятельностью.

Внутриличностный конфликт может возникнуть также в результате того, что производственные требования не согласуются с личностными потребностями и ценностями. Например, подчиненный планировал в субботу — в свой выходной — какие-то семейные мероприятия, а начальник в пятницу вечером объявил ему, что в связи с производственной необходимостью нужно в субботу работать.

Другой пример. Человек может рассматривать взятку как неэтичный способ взаимодействия, но в жизни часто без этого не обойтись, поэтому возникает внутриличностный конфликт.

Общепризнано, что внутриличностные конфликты не могут возникать без влияния на личность окружающей среды, в том числе социальной. «Чистых», возникающих только по причине внутренних действий, внутриличностных конфликтов нет.

2.Межличностный конфликт — противоборство двух человек на основе столкновения противоположно направленных мотивов. Считается, что на 75-80% межличностные конфликты порождаются столкнове-

103

нием материальных интересов отдельных субъектов, хотя внешне это проявляется как несовпадение характеров, личных взглядов или моральных ценностей. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал, кадры. Два дизайнера, работающие над рекламой. Каждый из них будет стараться убедить директора принять его точку зрения. Конфликт может возникнуть между двумя кандидатами на одну должность.

3.Конфликт между личностью и группой – когда ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. Производственные группы нормы поведения и выработки, которые каждый должен соблюдать. Но если кто-то хочет заработать больше делая работу сверхурочно или перевыполняя нормы, то группа рассматривает его усердие как негативное.

4.Групповой конфликт. Это конфликты между профсоюзами и администрацией. Между формальными и не формальными группами. Из-за различия целей начинают конфликтовать функциональные отделения.

Групповые конфликты менее распространены, чем межличностные, но они всегда более масштабны и тяжелы по своим последствиям. Каждый из нас на работе может быть втянут в групповой конфликт. Опасность заключается в том, что они часто возникают из-за амбций лидеров, руководителей. Можно выделить два основных типа групповых конфликтов: конфликт «личность - группа» и конфликт «группа - группа».

Таким образом, конфликт может быть полезным для членов трудового коллектива и организации в целом, то есть функциональным, и дисфункциональным, снижающим производительность труда, личную удовлетворенность и ликвидирующим сотрудничество между членами коллектива. Последствия конфликта зависят в основном от того, насколько эффективно управляет им менеджер.

10.3. Последствия конфликтов

Функциональные последствия конфликта. Имеется семь функциональных последствий конфликта.

1.Проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы.

2.Это сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений — враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли.

104

3.Стороны будут расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

4.Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей.

5.Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и "диагноз" ситуации ведут к лучшему ее пониманию;

6.Симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки.

7.Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.

Дисфункциональные последствия конфликта Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут

образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей:

1.Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.

2.Меньшая степень сотрудничества в будущем.

3.Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации.

4.Представление о другой стороне как о "враге"; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.

5.Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами

6.Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.

7.Смещение акцента: придание большего значения "победе" в конфликте, чем решению реальной проблемы.

105

11. ЭТИКА ДЕЛОВОГО ОБЩЕНИЯ

11.1. Значение делового общения

Способность к общению — важнейшее качество человека. К людям, легко вступающим в контакт и умеющим располагать к себе, мы относимся с симпатией, а с замкнутыми стараемся вообще не общаться или обращаться лишь в случае крайней необходимости.

Общение служит жизненно важной цели — установлению взаимосвязей и сотрудничеству людей. Практически все проблемы бизнеса так или иначе связаны с общением, потому что общение — это процесс передачи идей, мыслей и чувств, доведение их до понимания другими людьми. Этот процесс доминирует в нашей жизни.

Многие считают, что общение — это универсальный элемент человеческого опыта, и поэтому воспринимают его как должное. Распространено мнение, что общение — это простой инстинктивный процесс, который дается людям естественно, от рождения. На самом же деле, как показывают исследования, общение — невероятно тонкая и сложная деятельность. И от того, насколько умело построено общение, зависит немало: результативность переговоров, степень взаимопонимания с партнерами, клиентами и сотрудниками, удовлетворенность работников фирмы своим трудом, морально-психологический климат в коллективе, взаимоотношения с другими предприятиями и организациями, а также с государственными органами.

Как правило, у членов коллектива уже есть вполне сложившаяся со- циально-психологическая установка на определенный уровень общения с руководителями.

11.2. Формы общения

Форма общения – это процесс взаимодействия людей, специфика их поведения по отношению друг к другу.

Выделяют следующие формы общения

−опосредованное (косвенное) — через посредников, по телефону, факсу, обмен телеграммами и т. п.;

−непосредственное (контактное) — вступление собеседников в контакт «с глазу на глаз». Непосредственное общение имеет больше достоинств, поскольку обеспечивает прямое воспри-

106

ятие партнеров и их поведения. В этом случае применяются два вида коммуникации: вербальная (речевая) и невербальная (жесты, мимика, тембр голоса и т.п.).

Впечатление о руководителе (особенно первое) в значительной степени складывается по тому, насколько он умеет пользоваться словом. Требования, которым должна удовлетворять речь руководителя, многообразны. Здесь важны простота и доходчивость художественная выразительность и эмоциональность, интонация дикция и др.

Чтобы понять, почему одни менеджеры добиваются успеха, а другие терпят неудачу, необходимо выявить роль информации, которая проходит по каналам общения в организации. Информация может быть разделена на три категории:

1.функциональная — передается всем или определенной (заинтересованной в ней) группе лиц для того, чтобы они могли выполнять свои функции. Это информация о политике, целях и задачах организации, директивы и т.п. Она поступает в разных направлениях (вертикально и горизонтально) независимо от степени централизации или децентрализации фирмы. Традиционно обмен такой информацией называется формальным общением, так как она передается по официальным каналам организации;

2.координационная — циркулирует между функциональными подразделениями организации (например, между отделом сбыта и отделом маркетинга). Поток координационной информации движется обычно в горизонтальном направлении. В этом случае необходимое общение происходит при встречах, посредством телефона, служебных писем, объявлений и др. По существу, это общение (взаимодействие), связанное с организации совместной деятельности по решению задач фирмы;

3.оценочная — происходит общение, которое имеет отношение к статусу сотрудников, восприятию ими друг друга. Каналы передачи оценочной информации включают обычно награды, поощрения за заслуги, поощрительные письма с благодарностью за значительный вклад в деятельность организации.

107

11.3. Элементы процесса общения

Слагаемые общения — формулирование цели и подготовка к общению, непосредственно само общение, принятие решения.

Цель общения Процесс общения начинается с формулирования идеи. Этот шаг на-

зывается идеизацией, т.е. человек, который хочет общаться, должен передать появившуюся у него идею. Цели, которые формулирует менеджер, могут быть самыми разными: заключить соглашение, подписать договор, разрешить спорный вопрос, убедить собеседника в чем-либо, получить необходимую информацию и т.п. Чем конкретнее сформулирована цель делового общения, тем больше определенности в последующем. Это особенно важно при выборе тактики общения. Чтобы идею менеджера понял и осознал собеседник, он сам должен иметь четкое представление о том, что он хочет получить в результате воплощения идеи и какого характера воздействие необходимо оказать на партнера по общению, чтобы цель была достигнута. Практика показывает, что многие идеи не реализуются лишь потому, что у менеджера нет ясности и продуманности в постановке вопроса.

Подготовка к общению В процессе подготовки к общению рекомендуется подумать о том,

как вы поведете себя, если:

−ваш собеседник во всем согласится с вами;

−решительно возразит и перейдет на повышенный тон беседы;

−не отреагирует на ваши доводы;

−проявит недоверие к вашим словам и мыслям;

−попытается скрыть свое недоверие.

Таким образом, подготовка к деловому общению предусматривает составление своего рода плана, включающего следующие основные аспекты:

−участники беседы должны располагать временем, достаточным для проведения спокойного, обстоятельного разговора;

−следует предусмотреть обстоятельства, которые могут помешать беседе, и исключить их (шум и громкую музыку, если вы собираетесь назначить переговоры в ресторане или кафе, возможность вмешательства в беседу других лиц и т.п.);

108

−необходимо настроиться на беседу, т.е. отвлечься от своих переживаний, которые бы отрицательно повлияли на готовность к общению;

−следует успокоить себя, если предстоящая беседа должна вызвать слишком сильное волнение, и дополнительно мобилизоваться;

−необходимо подавить в себе чувства, отрицательно влияющие на объективность восприятия собеседника (например, чувство симпатии — антипатии);

−если есть возможность, перед беседой следует познакомиться с анкетными данными собеседника; при этом нужно иметь в виду, что эти данные могут повлиять на вашу объективность;

−надо заранее предвидеть возможные вопросы, которые может поставить собеседник, и быть готовым к ответу на них. Следовательно, должны быть учтены участники беседы (мужчина, женщина, их темперамент, характер, уровень профессиональной подготовки и другие качества), проанализирована тема оценена сложившаяся ситуация.

Каждая личность характеризуется присущими только ей потребностями, мотивацией деятельности и интересами. В связи с этим менеджер на стадии подготовки к общению должен учитывать все мотивы и выбрать наиболее эффективные средства воздействия на партнера уже на стадии непосредственного общения.

Важно не только оценить своего будущего собеседника и сложившуюся ситуацию, но и продумать манеру своего поведения, чтобы эффективно управлять собой, создавать своим личным поведением и поступками благоприятные условия для общения. Для этого надо выяснить ситуацию и тему общения, проработать в соответствии с проблемой дополнительный материал.

Место общения После проведения комплекса подготовительных мероприятий следу-

ет подготовить место, где пройдет разговор. Как правило, оно должно удовлетворять двум условиям:

−ничто не должно отвлекать или мешать общению;

−хорошее оснащение места проведения делового общения, вспомогательные материалы (дополнительная информация, официальные и нормативные документы и т.п.).

Таким образом, уже элементарный порядок в делах способствует успеху общения.

109

Расстановка мебели. В типичном кабинете руководителя он сидит за большим столом, а место для посетителей расположено через стол от него. В кабинетах, где кресла и диваны размещены под правильным углом, обстановка способствует более расслабленному личному общению. В кабинете с большим столом подчеркивается власть сидящего за таким столом, а при общении часто возникает чувство подавленности у подчиненного. В связи с этим при общении начальника с подчиненными предпочтительны столы круглой формы.

Определение стратегии и тактики общения На этом этапе следует определить главную и второстепенные цели

общения (в частности, чем можно и чем нельзя пожертвовать). Важно уяснить, что можно отдать, чтобы получить большую прибыль. К тактике общения относится и умение задавать вопросы. Направление беседы можно регулировать, задавая вопросы. Вопросы можно поделить на так называемые «открытые» и «закрытые».

Открытым называется такой вопрос, на который нельзя ответить односложно (да, нет, не знаю), а приходится о чем-то рассказывать. Открытые вопросы незаменимы, когда целью общения является получение информации. На закрытые вопросы необходимо отвечать только «да» или

«нет».

11.4.Деловое совещание

11.4.1.Задачи деловых совещаний

Деловые встречи (совещания) — одна из важнейших форм управленческой деятельности. Во время совещания происходит обмен информацией между подчиненными и руководителем, принимаются управленческие решения.

Как свидетельствует опыт, деловые совещания далеко не всегда приносят должный эффект из-за того, что многие руководители неясно представляют себе технологию их организации и проведения. В ряде случаев деловые совещания созываются слишком часто и готовятся плохо; к их проведению привлекают слишком много лиц, причем непременно «первых» руководителей; необоснованная продолжительность совещаний снижает их результативность; наконец, решения, которые принимаются на деловых совещаниях, часто неудовлетворительно оформляются, а в

110