Основы менеджмента. Курс лекций

Инертные решения — результат очень неуверенного и осторожного поиска. После появления исходной гипотезы ее уточнение идет крайне медленно. Оценки сверхкритичны, каждый свой шаг человек проверяет неоднократно. Это ведет к растягиванию процесса принятия решений во времени.

Рискованные решения напоминают импульсивные, но отличаются от них некоторыми особенностями индивидуальной тактики. Если импульсивные решения перескакивают через этап обоснования гипотезы, то рискованные все же его не обходят, но к оценке человек приходит лишь после того, как обнаружена какая-то несообразность. В конечном счете, хотя и с опозданием, элементы построения гипотез и их проверки уравновешиваются.

Решения осторожного типа характеризуются особой тщательностью оценки гипотез, критичностью. Человек, прежде чем прийти к какомулибо выводу, совершает множество разнообразных подготовительных действий. Решениям осторожного типа присуща упреждающая оценка. Осторожные люди более чувствительны к отрицательным последствиям своих действий, чем к положительным. Их больше пугают ошибки, чем радуют успехи. Поэтому тактическая линия осторожных — избежать ошибок. Для импульсивных, например, характерна противоположная тактическая линия: они ориентируются на успех и менее чувствительны к неудачам.

12.3. Контроль за исполнением решения

Организовать исполнение решения — задача не из легких. Она требует знания людей, их возможностей, сил, средств и методов исполнения. Организация исполнения решений — это специфическая деятельность руководителя, завершающая управленческий цикл. И если на этапе подготовки и принятия решения руководитель оперирует идеальными отображениями предметов и явлений, то в процессе организации его исполнения он сталкивается с реальной ситуацией, которая чаще всего отличается от идеальной.

Недостаточно опытный руководитель, мысленно оперирующий вещами и событиями, привыкает к легкости манипулирования идеальными представлениями и неосознанно переносит эту легкость на реальную ситуацию. В результате такого менеджмента принимаемые решения оказываются непосильными и на практике не выполняются.

121

Одним из механизмов, обеспечивающих успешное выполнение решений, является установление и структуризация коммуникаций в фирме.

Организация исполнения решений немыслима без контроля. Контроль за исполнением решений является заключительной (завершающей) стадией управленческого цикла. Он принимает форму обратной связи, посредством которой можно получить информацию об исполнении решения и достижении организацией поставленных целей.

Главное назначение контроля — в своевременном обнаружении возможных отклонений от заданной программы реализации решения, а также в своевременном принятии мер по их ликвидации. В процессе контроля первоначальные цели организации могут модифицироваться, уточняться и изменяться с учетом полученной дополнительной информации о выполнении принятых решений. Следовательно, основная задача контроля состоит в том, чтобы своевременно выявить и спрогнозировать ожидаемые отклонения от заданной программы реализации управленческих решений.

С помощью контроля не только выявляются отклонения от заданий, сформулированных в решениях, но и определяются причины этих отклонений. Выделяются и другие функции контроля за исполнением принятых решений.

122

13. ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Эффективность управления в узком смысле определяется путем сопоставления эффекта, т.е. результата, полученного в системе, с затратами, связанными с достижением данного результата.

Эффективность управления – этио экономическая категория, отражающая вклад управленческой деятельности в конечный результат работы организации.

Эффективность управления - это результат функционирования системы управления и труда в ней, обеспечивающий достижение стоящих перед управляемой системой целей при наименьших затратах.

Функциональное предназначение управления сводится к обеспечению эффективности основной деятельности, поэтому ее эффективность определяется степенью результативности самой организационной системы. Отсюда следует, что эффективность управления определяется степенью реализации целей организации и ее интегрального показателя - прибыли.

Необходима взаимная увязка понятий «успех», «результативность», «эффективность». Для того чтобы организация могла добиться успеха, цели и задачи ее подразделений должны быть скоординированы посредством вертикального и горизонтального разделения труда. Поэтому управление является важной деятельностью для организации, обеспечивая достижение успеха. Что же такое успех организации? Чем он определяется?

Организации существуют для реализации определенных целей, и если этих цели достигнуты, то эта организация может считаться добившейся успеха. Наиболее распространенными целями считаются размер бизнеса (продаж), размер прибыли, устойчивый рост прибыли, высокое качество продукции, признанное во всем мире, и т.п. цели, которые можно назвать общими словами — результативность и эффективность.

По словам П. Друкера, результативность является следствием того, что «делаются нужные, правильные вещи», а эффективность - следствием того, что «правильно создаются эти самые вещи». Так, «Макдоналдс» определил способ приготовления нужной всем вещи - гамбургеров так, чтобы обеспечить их невысокую себестоимость и устойчиво высокое качество - и этим достиг успеха.

123

Однако если организация, в какое-то время прославившая.се6я выпуском качественной продукции, но существовала недолго, затем распалась, обанкротилась. то вряд ли ее можно считать, успешной. Поэтому важной целью любой организации (особенно в бизнесе) является выживание, возможность существовать как можно дольше. Вместе с тем выжить организация может; только благодаря результативности и эффективности. Следовательно, эти две цели взаимосвязаны.

Основными понятиями эффективности управления являются: эффективность труда работников аппарата управления; эффективность процесса управления (функций, коммуникаций, выработки и реализации управленческого решения); эффективность системы управления (с учетом иерархии управления); эффективность механизма управления (структурно-функционального, финансового, производственного, маркетингового и др.).

Наряду с оценкой эффективности управления в общем аспекте следует определить эффективность основных компонентов управления - функций, организационных структур, технологий. Целесообразной является оценка эффективности выполнения отдельных управленческих функций: планирования, организации, мотивации, контроля (работа отдельных подразделений аппарата управления). Для этого используется также комплекс показателей, отражающих специфику деятельности по каждой управленческой функции. Так, например, по функции планирования оценивается степень достижения пocтавленных целей (плановых задач); по функции организации — оснащенность предприятия современным технологическим оборудованием, текучесть кадров; по функции мотивации – используемые методы воздействия на коллектив (поощрения, наказания, их сочетание); по функции контроля - количество нарушений трудовой, технологической дисциплины и др.

В экономической литературе различают два вида эффективности: экономическую и социальную. Экономическая эффективность определяется отношением полученного результата к затратам. Частных показателей экономической эффективности управления в широком смысле очень много (более 60).

124

Традиционно экономическая эффективность управления определяется следующими показателями.

1. Показатель эффективности у правления'

ЭУ = П : 3у,

- где П — прибыль организации: Зу — затраты на управление.

2. Коэффициент численности управленческих работников

Кч = Чу : Ч,

где Чу – численность работников управления;

Ч– численность работников организации.

3.Коэффициент затрат на управление

Кз = Зу : 3,

где 3 - общие затраты на управление; 4. Коэффициент затрат на управление на единицу выпус-

каемой продукции (оказываемых услуг)

Кзп= Зу : К,

- где К – количество или объем выпускаемой продукции (оказываемых услуг).

Улучшение показателей эффективности деятельности фирмы возможно в результате разработки и реализации организационнотехнических мероприятий, комплексно отражающих факторы эффективности.

Наиболее типичным для определения экономической эффективности мероприятий по совершенствованию, управления является начисление годового экономического эффекта, полученного от их реализации, и сравнение его с затратами на эти мероприятия.

Для ориентировочной оценки эффективности проводимых мероприятий по совершенствованию управления также используется показатель коэффициента общей эффективности КЭ (близкий по своему смыслу к Кэ – коэффициенту эффективности совершенствования управления):

КЭ = Эо : Зу ,

где Эо — общая экономия, получаемая в результате реализации мероприятий по совершенствованию управления; Зу — общие затраты на совершенствование управления.

125

Обоснование экономической эффективности совершенствования управления деятельностью предприятий должно дополняться оценкой их социальной эффективности.

Оценка эффективности управления предполагает наличие двух сторон эффективности: внешняя и внутренняя.

Внутренняя эффективность показывает, каким образом определенных потребностей сказывается на динамике собственных целей организации и отдельных групп ее участников.

Внешняя эффективность управления показывает, насколько организация соответствует требованиям ограничения внешней среды.

Оценка эффективности управления должна быть комплексной и учитывать степень использования ресурсов и возможностей развития фирм, достижения производственных, экономических и социальных целей.

Качественная оценка эффективности управления во многом затруднена из-за специфических особенностей управленческого труда. Они состоят в том, что:

−управленческий труд, в том числе по выработке и принятию решений, преимущественно творческий, трудно поддающийся нормированию и учету из-за различных психофизиологических возможностей людей.

−фактические результаты, как и затраты на реализацию конкретного решения, далеко не всегда можно учесть количественно из-за отсутствия соответствующей документации;

−реализация решения сопряжена с определенными социальнопсихологическими результатами, количественное выражение которых еще более затруднительно, чем экономических;

−результаты реализации решений проявляются опосредованно через деятельность коллектива организации в целом, в которой сложно выделить долю затрат управленческого труда. В итоге отождествляю результаты труда разработчиков решений и исполнителей, на которых направлено управленческое воздействие;

−из-за существующих трудностей нередко отсутствует текущий контроль за реализацией решений, в результате деятельность оценивается за прошедший период, устанавливается ориентация на будущее с учетом факторов, оказавших влияние в прошлом, хотя в будущем они могут и не проявиться;

126

−затрудняет оценку эффективности решений и временной фактор, поскольку и реализация может быть как оперативной (сиюминутной), так и развернутой во времени (в течение дней, недель, месяцев и даже лет). Динамизм хозяйственной жизни может привносить нюансы, в совокупности искажающие величину ожидаемой результативности решений;

−затруднено и количественное выражение характеристик качества

решений как основной предпосылки их эффективности, а также действий и взаимодействия отдельных работников.

Спектр причин, затрудняющих количественную оценку управленческих решений, достаточно широк. Тем не менее, теорией и практикой управления разработаны некоторые методологические подходы и методические приемы для ее проведения. Таким образом, в отношении системы управления необходимо применить комплексный подход к выбору критериев эффективности с учетом их дифференцированности по методическому направлению оценки эффективности, которые могут быть определены в соответствии с целями и миссией организации, выбранной философией управления и реальными условиями деятельности системы или ее подсистем.

127

ТЕМЫ КУРСОВЫХ РАБОТ

1.Стратегический анализ и выбор стратегии

2.Анализ внутренних сильных и слабых сторон предприятия

3.Внутренняя среда организации.

4.Внешняя среда бизнеса

5.Лидерство в менеджменте

6.Типы организационных структур управления

7.Функции менеджмента.

8.Формы власти и методы влияния

9.Адаптивное руководство: практика использования.

10.Управленческий консалтинг.

11.Внутрифирменное планирование: назначение и особенности

12.Современный руководитель в системе управления фирмой

13.Корпоративная культура: источники, традиции, опыт

14.Управление конфликтами в организации

15.Этика бизнеса на международном уровне.

16.Информационные процессы в системе управления

17.Мотивация работников организации

18.Новые информационные технологии в управлении

19.Планирование в деятельности предприятия

20.Концепция жизненного цикла организации.

21.Имидж менеджера в организации

22.Этика в современном управлении

23.Социальная ответственность современного бизнеса

24.Анализ практики принятия решения в отечественных и зарубежных компаниях

25.Принятие управленческих решений современными руководителями

26.Эффективность управленческих решений

27.Управленческая этика в принятии решения

28.Роль коммуникаций в организации

29.Модель руководителя современного типа: зарубежный опыт

30.Модель руководителя современного типа: отечественный опыт

31.Влияние личных особенностей на выбор карьеры

32.Национальные особенности этики менеджмента

33.Особенности менеджмента в сфере малого бизнеса

34.Особенности российской модели менеджмента

35.Особенности мотивации в разных культурах

36.Проблемы взаимодействия собственника и менеджера организации

37.Миссия и цели организации

38.Менеджмент отношений с потребителями.

128

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1.Понятие «менеджмент»

2.Предмет, содержание и цели науки управления

3.Менеджмент как наука и искусство

4.Предприятие и организация как объект менеджмента

5.Основные функции, реализуемые руководителем

6.Основные этапы эволюции управленческой мысли и школы в менеджменте

7.Ф.У. Тейлор, основные принципы научного управления

8.А. Файоль. Административная школа управления

9.Школа человеческих отношений в менеджменте

10.Системный подход в менеджменте

11.Ситуационный подход в менеджменте

12.Процессный подход в менеджменте

13.Внешняя среда организации

14.Внутренняя среда организации

15.Понятие «делегирование полномочий». Причины нежелания руководителей делегировать полномочия

16.Разделение и специализация труда. Факторы, влияющие на состав и объем функций управления

17.Сущность понятия «стратегия». Стратегический подход к управлению предприятием. Условия его возникновения.

18.Виды стратегий в менеджменте и стратегическая пирамида

19.Задачи стратегического планирования

20.Недостатки стратегического планирования

21.Сущность и назначение SWOT-анализа

22.Оценка стратегического плана

23.Организационная структура управления: факторы, влияющие на ее формирование

24.Принципы построения организационной структуры

25.Бюрократические (механистические) оргструктуры

26.Органические (адаптивные) оргструктуры

27.Функциональная оргструктура

28.Дивизиональная оргструктура

29.Проектная оргструктура

30.Матричная оргструктура

31.Конгломератная оргструктура

32.Содержательные теории мотивации: Маслоу, МакКлелланда и Герцберга

33.Процессуальные теории мотивации: теория ожидания, теория справедливости и модель Портера—Лоулера

34.Вознаграждение: внутреннее и внешнее. Потребности: первичные и вторичные

35.Функции и виды контроля. Этапы процесса контроля

36.Формальные и неформальные организации. Виды коммуникаций

37.Власть и влияние руководителя

129

38.Формы власти

39.Харизма

40.Стили руководства

41.Управленческое решение. Методы принятия управленческих решений

42.Индивидуальные стили принятия решений

43.Деловое общение: значение и формы делового общения

44.Переговоры, налаживание взаимовыгодного сотрудничества

45.Критерии и показатели оценки эффективности и результативности менеджмента

130