Операционный менеджмент. Учебное пособие

При этом практика показывает, что чем сильнее интегрирована сеть поставщиков, тем скорее достигается поставленная задача, поскольку из сети исключаются промежуточные посредники, накручивающие собственные надбавки, и, кроме того, ускоряется темп обслуживания потребителей. Отношения с поставщиками материальных ресурсов определяются применяемой в организации концепцией. Например, долговременные партнерские отношения с небольшим количеством поставщиков, способных осуществить частые поставки под заказ небольших партий материальных ресурсов, применяются при использовании концепций «точно в срок» или «использования субподрядчиков». Создание же значительных буферных запасов материальных ресурсов в производстве и каналах цепочки создания ценности приводит к использованию систем планирования потребности в ресурсах (MRP, MRPII, RCCP, CRP, CPOF и др.). Используемые системы учета KANBAN, MRP, OPT или их комбинации требуют постоянной синхронизации их данных с основным графиком производства готовой продукции, а также с системами учета закупаемой продукции. Для выполнения задач управления материальными ресурсами необходимо ответить на ряд вопросов, определяющих всю деятельность организации: что, у кого, сколько и на каких условиях закупать. В зависимости от ответа на поставленные вопросы руководство фирмы выбирает между «собственным производством и закупкой», аутсорсингом, определяет политику выбора поставщиков, использования современного программного обеспечения в целях управления информационными потоками в организации.

Анализ целесообразности собственного производства или закупки изделий у поставщиков

При принятии решения о выборе между собственным производством и изготовлением продукции на заказ руководству организации необходимо оценить множество факторов. В том числе необходимо учитывать:

наличие собственных производственных мощностей, которые можно задействовать при производстве необходимых компонентов и комплектующих;

уровень квалификации и компетенции работников;

стоимость такого производства по сравнению со стоимостью производства у поставщиков;

возможность осуществления закупок у другой организации в целях увеличения объема закупаемой продукции и снижения стоимости поставок;

гарантию наличия необходимых комплектующих;

возможность контролировать качество как ресурсов, так и конечной продукции;

желание не разглашать состав компонентов конечных изделий;

наличие возможности экономии на транзакционных издержках. Приобретение продукции у третьих лиц дает возможность организации

использовать собственные площади под другие нужды, сконцентрироваться на осуществлении основных видов деятельности, использовать компетентность

81

поставщиков в собственном производстве. Иногда организации могут заключать контракты на выполнение полного производственного цикла по выпуску готовых изделий.

Для выполнения полного спектра операций по управлению материальным потоком привлекаются многие подразделения организации. Управление производством начинается с разработки планов, координирующих перемещение материальных ресурсов между этапами производственного процесса, а также контроль над ходом выполнения работ.

Обеспечение потока материальных ресурсов внутри организации связано с выполнением таких функций, как закупка, транспортировка, складская грузопереработка, управление запасами и т. п. Все эти операции планируются, осуществляются, регулируются, контролируются соответствующими службами в крупных организациях или специалистами в малых и средних организационных формах хозяйствования. Снабженческая деятельность любой организации осуществляет две основные функции:

внутреннюю – установление взаимоотношений с подразделениями внутри организации;

внешнюю – установление отношений с поставщиками;

снабженческо-сбытовыми организациями, государственными органами и т. д. На закупочную деятельность организации оказывает влияние ряд факто-

ров: профиль производства, объем выпуска продукции, стратегические цели развития организации и т. д. Профиль производства определяет состав, объем и ритм потребления материальных ресурсов. В результате закупочные процессы становятся неоднородными, что усложняет грамотное управление ими. Операции по закупкам внутри организации должны включать: количественную и качественную приемку материальных ресурсов на склады, складирование, хранение, транспортировку к местам производства, подготовку к обработке, отгрузку, ремонт, отгрузку тары и т. п.

Управление внутренней цепочкой снабжения в организации осуществляется по этапам: анализ рынка, планирование, организация, учет, контроль. Распределение работ между специализированными подразделениями внутри организации происходит путем разделения всего процесса, осуществляемого в рамках цепочки снабжения, на отдельные стадии с дальнейшей интеграцией с другими управленческими процессами.

Ответственность за поддержание отношений с поставщиками материальных ресурсов несет отдел снабжения.

Работа с поставщиками

Важным моментом деятельности любой фирмы является выбор поставщика, поскольку от организации работы с ним зависит скорость прохождения материального потока через цепочку создания ценности к потребителю. При этом соблюдаются принципы равномерности, оптимальности, скоординированности передвижения продукции по цепочке.

82

Практически при выборе поставщика чаще всего определяются в двух основных направлениях:

1. Самым распространенным является выбор между уже имеющимися проверенными поставщиками, с которыми установлены деловые контакты.

2. Поиск нового поставщика путем анализа рынка вне зависимости от того, работает уже с ним фирма или только собирается на него выйти.

Выбор поставщика – весьма трудоемкая процедура, как правило, состоящая из следующих этапов: сбор информации, анализ информации на основе критериев выбора, принятие решения о выборе.

При сборе информации осуществляется анализ количественных и качественных показателей работы поставщика. К качественным показателям относят: качество поставляемой продукции или сырья, имидж организации, согласованность целей и стратегических программ развития, отсутствие негативных отзывов со стороны партнеров, доброжелательность персонала, способность идти на контакт, наличие пред- и послепродажного сервиса, технологию возврата и обмена некондиционных продуктов и т. п. К количественным показателям относят: стоимость продукции, время выполнения заказа, производительность.

Анализ собранной информации о деятельности поставщиков проводят с использованием ряда методов, среди которых выделяют: затратно-коэф- фициентный; метод доминирующих характеристик; категорий предпочтений; рейтинговой оценки факторов и др.

Согласно затратно-коэффициентному методу, исследуемый процесс снабжения подразделяют на несколько возможных вариантов по поставщикам, для каждого из которых рассчитывают расходы и доходы с учетом потенциальных рисков. По критерию прибыльности выбирают наиболее выгодный вариант. По существу, метод позволяет определить «стоимость» выбора поставщика, но из-за необходимости оценки большого объема информации является весьма трудоемким.

Метод доминирующих характеристик представляет собой всесторонний анализ какого-то одного параметра (цена, качество, график поставки продукции и т. п.). Этот метод не учитывает других критериев. Для использования метода категорий предпочтений требуется наличие обширной информации из самых разнообразных источников (внутренних и внешних), позволяющей рассматривать факторы как равнозначные. Весьма важной является и неформальная оценка поставщика собственными сотрудниками организации, поскольку последние связаны напрямую с его деятельностью и могут дать более полную характеристику с позиции особенностей работы с организацией. Рейтинговая оценка факторов начинается с отбора критериев выбора поставщика, которым впоследствии экспертным путем (специалистами организации или специально приглашенными экспертами) дается оценка. Итоговое значение рейтинга определяется путем суммирования произведений значений критерия на его экспертную оценку по каждому поставщику. Сравнивая полученные значения по поставщикам, определяют лучшего партнера.

83

13. КОНТРОЛЬ РАСХОДОВАНИЯ МАТЕРИАЛЬНЫХ ЦЕННОСТЕЙ

Виды материальных запасов

Товарно-материальный запас – это запас какого-либо ресурса или предметов, используемых в организации. Система управления товарно-материаль- ными запасами – это совокупность правил и способов регулирования, с помощью которых можно контролировать уровни запасов и определять, какие уровни следует поддерживать, какой запас следует пополнять и каким должен быть объем заказа. Принято считать, что в производственный запас включаются предметы, которые становятся частью выпускаемой продукции фирмы (или вносят тот или иной вклад в эту продукцию). Производственные запасы, как правило, подразделяют на сырье, готовую (конечную) продукцию, комплектующие, вспомогательные материалы и незавершенное производство. В сервисных системах товарно-материальный запас обычно составляют товары, предназначенные для продажи, а также вспомогательные материалы, необходимые для процесса предоставления услуг. Основное назначение анализа товарноматериальных запасов в сфере производства и складских услуг – показать, когда необходимо заказывать те или иные компоненты и какой должна быть величина заказа. Многие фирмы склонны вступать в долговременные отношения с поставщиками, которые должны в этом случае обеспечивать их потребности, например, в течение целого года. В этом случае вопросы времени, периодичности и объемов поставки приобретают особую актуальность.

Все фирмы (в том числе и те, которые работают по модели JIT) хранят определенный запас товарно-материальных ценностей. При этом они руководствуются следующими соображениями.

1.Обеспечение независимости своей производственной деятельности. Запас материалов на некотором рабочем месте обеспечивает определенную гибкость в производстве. Например, в связи с неизбежностью затрат времени на переналадку для каждого нового изделия, наличие товарно-материального запаса позволяет сократить потери времени.

2.Независимость рабочих мест желательна и на сборочных линиях. Время, которое требуется на выполнение идентичных операций, естественно, меняется от одного изделия к другому. Поэтому на рабочем месте желательно иметь запас из нескольких деталей, чтобы при превышении плановой нормы времени на выполнение операции с конкретной деталью можно было из запаса деталей скомпенсировать такую задержку обработки. Это обеспечивает высокое постоянство производительности.

3.Необходимость учета колебаний спроса на продукцию. Если спрос на продукцию известен точно, ее можно производить в точном соответствии с этим спросом (хотя это и не всегда экономически оправдано). Однако обычно спрос невозможно определить абсолютно точно, и поэтому, чтобы сгладить ко-

84

лебания спроса, необходимо поддерживать определенный резервный, или буферный, запас готовой продукции.

4.Обеспечение гибкости производства. Наличие товарно-материальных запасов позволяет ослабить давление объема выпуска продукции на производственную систему. Запас позволяет увеличить время подготовки к выпуску продукции, что в свою очередь дает возможность спланировать более равномерный и дешевый производственный процесс за счет выпуска более крупных партий продукции. Например, при высоких затратах на размещение заказа выгоднее выпуск больших объемов готовой продукции.

5.Обеспечение защиты от колебаний периода поставки сырья. Когда у поставщика заказывают тот или иной материал, могут возникать различные задержки, которые объясняются рядом причин. Среди этих причин можно отметить обычные колебания продолжительности доставки; дефицит материала на заводе поставщика, вызывающий задержки в выполнении заказа; неожиданную забастовку на заводе поставщика или в одной из компаний, занимающихся доставкой продукции; утерю заказа и доставку дефектного материала или не того материала, который требовался заказчику.

6.Использование преимуществ экономичного размера заказа на закупку. Размещение заказа связано с определенными расходами: трудозатраты, телефонные переговоры, набор соответствующих текстов на пишущей машинке или компьютере, пересылка по почте и т. п. Таким образом, чем больше объем каждого отдельного заказа, тем меньше количество заказов, которые необходимо подготовить. Кроме того, расходы на доставку также свидетельствуют в пользу более крупных заказов: чем больше объем поставки, тем меньше расходы на единицу поставляемой продукции.

Рассматривая каждую из перечисленных причин, необходимо помнить, что поддержание запаса связано с определенными расходами и что большие запасы в общем случае нежелательны. Необходимость создания больших запасов обычно обусловлена чрезмерно продолжительными циклами поставок.

Принимая решение по выбору размера товарно-материального запаса, необходимо принимать во внимание следующие расходы.

1.Издержки хранения. Эта широкая категория затрат включает расходы на складское оборудование и помещения, обработку, страховку, а также расходы, связанные с мелкими кражами, порчей, старением, обесцениванием, налогами, и издержки неиспользованных возможностей капитала. Очевидно, издержки хранения запасов, как правило, подталкивают к созданию наименьших запасов и частому их пополнению.

2.Расходы по освоению новой продукции. Изготовление каждого нового продукта связано с получением необходимых материалов, организацией определенных комплексов оборудования, заполнением требуемой документации, выделением соответствующего времени и материалов, изъятием предыдущего запаса материалов.

3.Расходы, связанные с пуско-наладочными работами при изменении продукции. Если бы с переходом от одного продукта к другому не были связаны никакие расходы и потери времени, продукция производилась бы мелкими

85

партиями. Это позволило бы снизить уровни запасов, что привело бы к экономии затрат. Поэтому компании пытаются снизить пуско-наладочные расходы, чтобы иметь возможность выпускать более мелкие партии продукции. (Это – цель производственной системы JIТ).

4.Расходы, связанные с размещением заказов. Эти затраты относятся к управленческим и канцелярским расходам, связанным с подготовкой заказа на покупку или производство. Расходы на размещение заказов включают учет наличного количества изделий или материалов, вычисление необходимого объема заказа и документальное размещение заказов. В сумму расходов на размещение заказов включаются также затраты, связанные с отслеживанием выполнения заказов.

5.Потери, связанные с нехваткой запаса (дефицитом). Когда запас како- го-либо изделия или материала исчерпывается, заказ на это изделие или материал либо ожидает, пока его запас будет пополнен, либо должен быть отменен. Существует определенный компромисс между расходами на поддержание уровня запаса и потерями, являющимися следствием исчерпания запаса. В этом случае иногда не удается добиться разумного баланса, поскольку часто невозможно оценить упущенную прибыль, последствия утраты клиентов и величину штрафов за несвоевременное исполнение условий контракта. Зачастую оценка величины этих расходов является не более чем предположением, хотя часто можно указать их диапазон.

Установление правильной величины заказа и размера партии продукции, необходимой для полного использования производственных мощностей фирмы, связано с определением минимальных общих затрат, вытекающих из совместного влияния четырех видов расходов: издержки хранения, расходы на пуско-наладочные работы, расходы на размещение заказов и потери, связанные

сдефицитом. Разумеется, на издержки по поддержанию уровня запасов оказывает сильное влияние и составление графика поставок.

Системы управления производственными запасами в организации

Система управления запасами реализует организационную структуру и текущую политику, обеспечивающие поддержание запаса изделий и эффективное управление им. С помощью этой системы осуществляется разработка графиков размещения заказов, размещение заказов и получение материалов и контроль выполнения заказов. Эта система позволяет отслеживать прохождение заказов и получать ответы на следующие вопросы: получил ли поставщик заказ, отгрузил ли он заказанные материалы, соблюдаются ли сроки, предусмотрены ли процедуры повторной выдачи заказов и возврата ненужных или дефектных материалов?

Существуют две основные модели систем управления товарноматериальными запасами – модель с фиксированным объемом (называемая также модель экономичного размера заказа, или Q-модель) и модель с фиксированным периодом (называемая также периодической моделью, моделью периодического контроля, или Р-моделью). Основное различие между ними заключа-

86

ется в следующем. В модели с фиксированным объемом производится очередной заказ на поставку, когда запас материала снижается до определенного уровня. Это событие может произойти в любой момент, в зависимости от скорости потребления материала. Что же касается модели с фиксированным периодом, то в ней осуществляется размещение очередного заказа через заранее определенный (контрольный) период времени. Использование модели с фиксированным объемом (при которой очередной заказ размещается, когда остаток запаса снижается до заранее определенного уровня) предполагает постоянный контроль остатка запаса.

Таким образом, модель с фиксированным объемом представляет собой непрерывно действующую систему, которая требует, чтобы каждый раз, когда проводится изъятие материалов из запаса или добавление их в запас, обновлялись соответствующие записи и выполнялась проверка, достигнута ли точка очередного заказа. В модели с фиксированным периодом вычисление остатка запаса проводится лишь по истечении контрольного периода времени.

Модель с фиксированным периодом в среднем имеет больший запас, поскольку запаса материалов должно хватать до момента следующей поставки через фиксированный интервал поставок. В модели с фиксированным объемом никакого фиксирования интервала поставок не предусматривается, т. е. очередные поставки осуществляются по потребности и дополнительного запаса на ка- кой-то период времени создавать не нужно.

Модель с фиксированным объемом используется для управления запасами дорогостоящих материалов, поскольку она обеспечивает меньший средний размер запаса.

Модель с фиксированным объемом больше подходит для ответственных (важных) материалов, называемых критическими, поскольку в ней предусматривается более жесткий контроль запасов, следовательно, и более быстрая реакция на угрозу исчерпания запаса.

Модель с фиксированным объемом имеет большую трудоемкость обслуживания, поскольку каждое добавление или изъятие материала должно регистрироваться в системе.

Работа системы с фиксированным объемом заказа основывается на непрерывном сравнении запаса и точки очередного заказа. С процедурной точки зрения, каждый раз, когда материал изымается из запаса, это изъятие регистрируется в системе, а количество оставшегося материала немедленно сравнивается с точкой очередного заказа. Если количество изделий, оставшихся в запасе, упало до этой точки, размещается новый заказ. Если нет, система продолжает оставаться в состоянии покоя до следующего изъятия. В системе с фиксированным периодом поставок решение о размещении заказа принимается после подсчета запаса через контрольный период времени.

87

Контроль производственных запасов

Процедуру статистического контроля качества (Statistical Quality Control – SQC) можно подразделить на приемочный контроль и контроль процесса.

Приемочный контроль предполагает тестирование произвольной выборки образцов из партии изделий и принятие решения, стоит ли принять всю партию, основываясь на качестве данной произвольной выборки.

Статистический контроль процесса состоит в тестировании произвольной выборки из общего выхода продукции технологического процесса с тем, чтобы подтвердить, что изделия выпускаются в соответствии с техническими нормами в пределах заранее установленного допуска. Если характеристики прошедшей тестирование продукции выходят за границы допуска, это служит сигналом, что следует провести корректировку производственного процесса, чтобы вернуть его в допустимые пределы.

Приемочный контроль часто применяется при закупках или получении продукции от поставщиков, а статистический контроль процесса — в производственных ситуациях любого типа. В ходе контроля качества как при приемочном контроле, так и при контроле процесса оцениваются качественные или количественные признаки продукции или услуг. Товары и услуги признаются качественными или некачественными.

Контроль процесса связан с отслеживанием качества непосредственно в процессе производства продукции или предоставления услуги. Основной целью контроля процесса является снабжение работников своевременной информацией относительно того, удовлетворяет ли произведенная в ходе данного процесса продукция техническим требованиям, а также выявление отклонений в процессе, сигнализирующих о том, что выпущенная продукция не соответствует определенным требованиям. Фактически контроль процесса часто начинают с момента, когда начинаются корректирующие мероприятия, например замена изношенных деталей, капитальный ремонт станка или поиск нового поставщика. Различные концепции контроля технологического процесса, особенно контрольные карты, которые строятся на основе статистических данных, широко применяются как в производстве, так и в сфере обслуживания.

14. ОБЕСПЕЧЕНИЕ УЧТОЙЧИВОЙ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ

Для любой компании всегда актуальной остается задача улучшения товаров или услуг, способов их производства или предоставления. Конкурирующие фирмы пытаются превзойти другие компании по уровню эффективности, а ожидания потребителей продолжают расти. В современных условиях компании, которые не занимаются повышением эффективности своей работы, могут потерпеть поражение в конкурентной борьбе. В наши дни самым эффективным девизом деятельности компании является следующее утверждение: «Необходимо найти способ улучшить то, что несовершенно». В компаниях должен

88

осуществляться непрекращающийся поиск как крупных скачков в повышении эффективности (называемых прорывами), так и более мелких нарастающих улучшений, которые могут происходить гораздо чаще.

Одна из наиболее действенных процедур совершенствования состоит в следующем:

–сначала изучить и осмыслить используемый метод работы;

–задокументировать его;

–составить критический анализ этого метода и других, которые могут быть улучшены;

–реализовать самые лучшие идеи;

–выполнить сбор данных об эффективности внедрения обновленного метода. В процессе поиска путей совершенствования могут быть использованы

такие средства, как составление блок-схем, принципы экономии трудовых движений, левосторонние и правосторонние технологические карты, карты выполнения операций, карты выполнения процессов, контрольные таблицы, гистограммы, схемы локализации проблем, анализ Парето, диаграммы причинноследственных связей, мозговая атака, корреляционные диаграммы.

Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR) – это действенный метод поиска основополагающих прорывов в усовершенствовании основных процессов, выполняемых в рамках компании.

Процесс – это совокупность одной или более операций, увеличивающих ценность исходных ресурсов в целях предоставления товаров или услуг в распоряжение потребителя.

Основные, или ключевые, процессы, выполняемые в компании, во многих случаях пересекают границы различных организационных подразделений компании. В некоторых случаях складывается ситуация, когда тот или иной фрагмент процесса выполняется небрежно, если нет ответственного лица, на которое были бы возложены обязанности по обеспечению успешного выполнения процесса в целом.

Реинжиниринг бизнес-процессов позволяет сфокусировать внимание на результатах выполнения процесса, а не на изучении отдельных шагов существующего процесса. Такой подход приводит к совершенствованию работы всей компании. Компании, непрерывно совершенствуясь, предпринимают попытки улучшить различные аспекты своего подхода к ведению бизнеса. В них не только совершенствуются на самом детальном уровне рабочие операции и процессы, но и прилагается максимум усилий для улучшения стратегии, повышения качества, модернизации продуктов (товаров и услуг), цепочек снабжения, календарного планирования, контроля систем, повышения квалификации рабочих и служащих и др. По мере изменений, происходящих на рынке, по мере развития передовых технологий и укрепления позиций конкурирующих фирм, в той или иной компании продолжают появляться и другие возможности для обеспечения непрерывного совершенствования.

89

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Вуправленческой практике проблема операционного менеджмента пронизывает все сферы деятельности и поэтому является важной в формировании специалистов.

Впроцессе обучения студенты должны:

изучить методы и инструменты операционного менеджмента;

овладеть разработкой организационных систем, обеспечивающих максимально эффективное использование материалов, человеческих ресурсов, оборудования и производственных помещений в процессе изготовления продукции или оказания услуг и управление ими;

рассмотреть вопросы организации операционного процесса и управления производственными ресурсами;

рассмотреть вопросы операционной стратегии и конкурентоспособности предприятий, а также методы и инструменты операционного менеджмента, позволяющие фирмам выбирать правильное направление своей деятельности, обеспечивать и поддерживать свое конкурентное преимущество.

Авторы считают, что предложенное учебное пособие поможет студентам самостоятельно овладеть знаниями теоретических основ организации и планирования производства. В результате они будут

способны проектировать организационные структуры, участвовать в разработке стратегий управления человеческими ресурсами организаций, планировать и осуществлять мероприятия, распределять и делегировать полномочия с учетом личной ответственности за осуществляемые мероприятия;

овладеют методами принятия решений в управлении операционной (производственной) деятельностью организаций;

уметь моделировать бизнес-процессы и использовать методы реорганизации бизнес-процессов в практической деятельности организаций.

Таким образом, полученные ими теоретические знания и навыки практической деятельности помогут сформировать необходимые профессиональные знания у менеджеров.

90