Некоммерческие организации в России стратегия развития и гражданско-правовые аспекты. Монография

Продолжение табл. 2

71

Окончание табл. 2

Таблица SNW-анализа показывает, что состояние продуктового, функционального, ресурсного и организационного блоков АНО «СК «Южный Дракон» находится на среднем уровне, в то время как состояние управленческого блока выше среднего. В совокупности это показывает, что АНО «СК «Южный Дракон» имеет практически равный потенциал как к усилению состояния компонентов своей внутренней среды, так и к ослаблению. При этом состояние управленческого блока «выше среднего», что увеличивает вероятность усиления остальных блоков.

72

2.2.Анализ внешней среды АНО «СК «Южный Дракон». PEST-анализ

Демографические характеристики клиентов: дети с ментальными нарушениями от 12 лет.

Географическое положение: г. Таганрог Ростовской обл.

Причины выбора покупателем данного товара: уникальное предложение, бесплатное для благополучателей.

Плат жный спрос осуществляет государство либо благотворительные фонды.

Решение об оплате услуг принимает государство – Российская Федерация либо благотворительные фонды.

Потребителями услуг являются дети с ментальными нарушениями от 12 лет и их родители.

В реализации социальных программ у организации отсутствуют прямые конкуренты. Элемент конкуренции проявляется в процессе проведения конкурса на предоставление гранта. Состав конкурирующих организаций меняется в зависимости от конкурса.

Партн рами АНО «СК «Южный Дракон» выступают:

−общественные организации, работающие с инвалидами (МО ВОРДИ, ТГООРДИИД «Мы есть»);

−общественные движения и волонт рские организации (ГАУ РО «Донволонт р», РО ОНФ в Ростовской области);

−учебные заведения (ЧОУ ВО «Таганрогский институт управления и экономики»).

2.3.Анализ макросреды АНО «СК «Южный Дракон»

Внешние экономические факторы, влияющие на АНО «СК «Южный Дракон»:

динамика развития рынка НКО и его насыщенность;

налоговая база для НКО;

экономическая ситуация в регионе;

уровень доходов населения.

Политические факторы, влияющие на АНО «СК «Южный Дракон»:

лояльность властей;

протекционизм в отрасли;

наличие/отсутствие административных барьеров.

Социальные факторы, влияющие на АНО «СК «Южный Дракон»:

средний уровень дохода населения и прожиточный минимум;

культурная среда и моральные ценности;

уровень образования.

Технологический фактор, влияющий на АНО «СК «Южный Дра-

кон», – развитие информационных технологий.

73

74

АНО «СК «Южный Дракон» имеет достаточно благоприятное макроокружение и хорошие возможности для развития. Прежде всего, это обусловлено лояльностью органов власти, налоговыми льготами и экономической ситуацией в регионе.

2.4. SWOT-анализ АНО «СК «Южный Дракон»

В табл. 6 приведем матрицу SWOT-анализа АНО «СК «Южный Дракон».

Таблица 6

Матрица SWOT-анализа АНО «СК «Южный Дракон»

75

На основе SWOT-анализа были обозначены проблемы, стоящие перед АНО «СК «Южный Дракон». Эти проблемы обусловлены отрицательными факторами внутри организации и внешними угрозами. Принимая во внимание сильные стороны организации и благоприятные факторы внешней среды, мы можем обозначить основные стратегические направления по улучшению состояния АНО «СК «Южный Дракон» в будущем:

76

1)привлечение партн ров из органов государственной власти, бизнессреды и экспертного сообщества;

2)проведение информационных кампаний для популяризации деятельности организации;

3)совершенствование бюджетирования и привлечение финансовых

ресурсов для расширения деятельности организации.

Анализ АНО «СК «Южный Дракон» выявил необходимость выработки целостной стратегии организации для решения следующих проблем в управлении:

1)разрыв между стратегией и реальными процессами в организации;

2)неустойчивость функциональных процессов и отсутствие системы контроля рационального использования ресурсов организации;

3)потребности в персонале и волонт рах не упорядочены относи-

тельно текущей деятельности организации и проектной деятельности1, функционал распредел н хаотично;

4)отсутствие системы контроля качества предоставляемых услуг;

5)неустойчивая система планирования, как операционной деятельности организации, так и деятельности по привлечению ресурсов.

1 Балина Т.Н., Гализина С.О. Анализ причин текучести кадров в их взаимосвязи с удовлетворенностью трудом // Труды института бизнес-коммуникаций: сборник научных статей; под общ. ред. М.Э. Вильчинской-Бутенко. Санкт-Петербург, 2021. С.6–10.

77

ГЛАВА 3. СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ АНО «СК «ЮЖНЫЙ ДРАКОН»

3.1. Стратегические цели АНО «СК «Южный Дракон»

Деятельность любой коммерческой организации всегда направлена на максимизацию прибыли, поэтому менеджеры уверены, что для того чтобы в ближайшей перспективе предприятие могло оставаться конкурентоспособным и платежеспособным, необходимо получать и максимизировать прибыль компании. Все остальные цели можно отнести к инструментарию, способствующему достижению основной цели.

Конечным результатом деятельности по итогам года всегда является показатель прибыли. Этот показатель – основной маркер ликвидности, плат жеспособности и инвестиционной привлекательности предприятия. Следовательно, поддержание высокого уровня клиентоориентированности, лояльности к потребителю оказываемых услуг напрямую коррелирует с уровнем будущего дохода и выручки предприятия, а следовательно, служит регулятором стабильного состояния предприятия.

Устойчивые показатели прибыли являются наглядными идентификаторами конкурентоспособности отдельно взятой организации, а также свидетельствуют о надежности в вопросах выполнения договорных обязательств перед контрагентами, стейкхолдерами, государством, служат элементом системы удовлетворения общественного спроса на производство товара или услуги.

Показатель операционной прибыли является важнейшим внутренним источником жизнедеятельности и перспективного уровня развития. Но для оценки руководства предприятия важную роль играют не только прибыль, но и «управленческие технологии», которые позволяют ее максимизировать.

Внешние инвестиции помогают предприятию существовать, но такая стратегия не подойдет для долгосрочного планирования, т.к. инвесторам, учредителям и акционерам для оценки привлекательности вложенных финансовых ресурсов необходимо спрогнозировать показатели планируемой прибыли в долгосрочной и краткосрочной перспективе. Особо важными в данном случае будут являться действия и распоряжения руководящего состава организации для решения вопросов клиентов, контрагентов, сотрудников, инвесторов, направленные на выполнение перед ними своих договорных обязательств, обеспечивая при этом постоянный контроль развития бизнеса.

Устойчивое финансово-экономическое состояние компаний, как правило, характеризуется эффективностью выбора долгосрочной

78

стратегии развития в условиях нестабильности таких факторов, как внешняя среда предприятия с ее основными компонентами. Другими словами, отдельно взятому предприятию весьма проблематично реализовать в полной мере выбранную ранее стратегию долгосрочного развития из-за влияния нестабильных факторов внешней среды, в том числе, и нестабильности потребительского поведения, поведения контрагентов и изменений в государственном регулировании деятельности данного предприятия.

В современных условиях очень наглядно прослеживается динамика либо неработающих долгосрочных стратегий, либо работающих, но с низким уровнем результативности, а это показатель низкой эффективности основного инструмента долгосрочного планирования и прогнозирования.

Даже если провести очень детальный аналитический бизнес-анализ стратегии, разработанной высококвалифицированными менеджерами и специалистами, то не всегда будет прослеживаться тенденция ее эффективного внедрения и использования, т.к. факторы внешней среды не могут не влиять на ход ее реализации на разных ступенях.

Оптимальным выходом из сложившейся ситуации на современном экономическом рынке будет точечное тактическое оперативное планирование, основывающееся на текущих условиях рынка и внешней среды, на потребительских возможностях и потребностях, а также на собственных ресурсах компании. Важным инструментом эффективности тактического операционного планирования является «обратная связь», помогающая в текущий момент времени дать верную оценку правильности выбора направления и вектора развития предприятия, а также генерировать новые идеи и предложения для дальнейшего расширения деятельности компании.

Не секрет, что отсутствие своевременной, точной обратной связи, а следовательно, и современной, надежной системы контроля на всех этапах управления может вызвать в функционировании компании ряд отклонений от заданного вектора развития, а также привести к финансовым потерям. Чтобы реализация долгосрочных стратегий была наиболее результативной, недостаточно поддержания высокого качества товаров или оказываемых услуг, необходимо также уделять пристальное внимание развитию и повышению уровня квалификации менеджмента на предприятии, который, в свою очередь, позволит организовать операционную деятельность компании.

Из вышесказанного следует, что для долгосрочной успешной деятельности предприятия мало уделять внимание только созданию продукции. Безусловно, качество – очень важный конкурентный показатель, но не единственный, т.к. еще одним важным фактором является

79

качество самого менеджмента, а именно качество и эффективность принимаемых управленческих решений.

Необходимо создать такие условия, при которых будет соблюден баланс интересов всех участников бизнеса в современных нестабильных условиях, как с внешней стороны (клиенты, стейкхолдеры, контрагенты), так и с внутренней (сотрудники, учредители). Все заинтересованные участники бизнеса объединены общностью целей в рамках планирования деятельности предприятия, но при этом могут иметь собственные коммерческие интересы и свою, отличную от других точку зрения на неблагоприятные внешние угрозы. Зачастую бывает так, что часть руководящего состава нацелена на решение проблемных ситуаций внутри организации, в то время как другие будут заниматься аналитикой и поиском перспектив долгосрочного парт- н рства. Между организацией и внешней средой насчитывается большое количество взаимосвязей, а следовательно, высшему руководству необходимо уделять внимание всем участникам бизнеса, при этом распределяя их по степени важности вклада в итоговые результаты деятельности.

Важность этого мероприятия заключается в том, что принятые руководством управленческие решения опираются на имеющиеся у предприятия ресурсы, то есть напрямую влияют на планирование расходов и, соответственно, на доходы и прибыль,

От того, насколько эффективно организован процесс взаимодействия всех внутренних участников бизнес-деятельности, и от того, насколько учтены их интересы, напрямую зависит и финансовоэкономический результат деятельности предприятия, из чего следует, что при сокращении ресурсного потенциала могут возникать конфликты между разными участниками бизнес-процесса.

Если возникнет ситуация, при которой руководство организации не сможет прийти к удовлетворению интересов всех сторон, участники бизнес-процесса могут начать изымать ресурсы или накладывать на них определенные ограничения, которые в дальнейшем могут частично или полностью приостановить функционирование компании, а следовательно, лишить ее возможности получать доход от своей деятельности.

Для избегания подобной ситуации руководящему составу предприятия необходимо использовать весь арсенал своих управленческих инструментов. Прежде чем вносить какие-либо правки в текущую стратегию, необходимо ее изучить и проанализировать.

Менеджменту предприятия следует провести комплексный анализ всей системы управления, уделив при этом пристальное внимание аспекту приоритетных направлений, качественно структурировать

80