Очевидно, что развитие предпринимательской деятельности спортивных организаций должно учитывать экономические, социальные, правовые и научно-технологические условия, складывающиеся в регионе или стране, а также группах или отдельных видах спорта.

Упорядочивание усилий руководителей спортивной организации может осуществляться с помощью двух методов, положительно зарекомендовавших себя в российской практике спортивного менеджмента [109]:

•с помощью проектного метода управления, направленного на создание уникальных спортивных продуктов в определенный промежуток времени (например, спортивное событие, уникальная спортивно-оздоро- вительная услуга, комплексное физкультурно-спортивное мероприятие);

•в рамках программного метода управления путем создания и развития деятельности, объединяющей разрозненные спортивные проекты в единую и непротиворечивую систему.

Фактически системное развитие спортивной организации с применением указанных методов может идти по двум основным сценариям:

1) запуск пилотных проектов, объединенных общей идеей, с последующий группировкой проектов в направления регулярной работы; 2) начало работы по установленным направлениям в соответствии

сэтапами, выделение из отдельных направлений «базовых точек роста». Выбор сценария развития и системной деятельности во многом бу-

дет зависеть от имеющихся у спортивной организации ресурсов, основными из которых будут персонал и финансы.

2.2. Персонал спортивных организаций

Индустрия спорта как часть экономики относится к сфере услуг, а следовательно, человеческий капитал в успешности и конкурентоспособности спортивных организаций играет решающую роль.

При этом в России в развитии человеческого капитала заинтересованы не только представители спортивного бизнеса, но и органы государственной власти. В инвестирование в развитие человеческого капитала в индустрии спорта заинтересованы [86]:

•органы государственной и муниципальной власти, регулирующие деятельность в области спорта;

•представители бизнеса и предприниматели в индустрии спорта;

•общественные и другие некоммерческие организации, осуществляющие деятельность в области спорта.

Человеческий капитал можно определить (в рамках расширительной трактовки) как совокупность созидательных способностей, знаний, умений и навыков, мотиваций и личных качеств индивидов, накапливаемых за счет инвестиций и используемых в течение определенного периода времени с целью получения ими будущего дохода (в материальной и нематериальной формах) и содействующих росту национального

42

богатства. Он рассматривается как производственный и инвестиционный ресурс, воспроизводство которого, в первую очередь, определяется тем, насколько удовлетворены его потребности материальные, социальные, духовные, интеллектуальные и др. Подход к человеческому капиталу как фактору производства, с одной стороны, и инвестиционному ресурсу – с другой, позволяет по-новому отра­зить роль инвестиций в формировании конкурентоспособного человеческого капитала [80].

Как инвестиционный ресурс человеческий капитал принципиально отличается от рабочей силы [96]. Генезис превращения рабочей силы в человеческий капитал связан именно с творческой стадией развития рабочей силы. Данный переход обусловлен индивидуализацией спроса. Производство немассовых товаров с уникальными свойствами требует формирования уникальных факторов их производства. Следовательно, перед владельцем капитала стоит трудная задача создания уникального фактора – «человеческого капитала», конкурентоспособного на отраслевом, национальном и международном уровнях. В силу последнего человеческий капитал приобретает инвестиционную форму.

Возникает закономерный вопрос: каким образом государство

ипредприниматели могут инвестировать в собственный человеческий капитал? В индустрии спорта существует несколько инструментов [99]:

1)создание условий для развития непрерывной системы подготовки кадров в индустрию спорта, которая бы включала в себя систему дополнительного образования (в первую очередь для детей – будущих спортсменов и тренеров); систему среднего специального

ивысшего профессионального образования, состоящую из государственных и частных высших учебных заведений;

2)организация прохождения работниками индустрии спорта курсов повышения квалификации. При этом на данном этапе ведущую роль приобретает работодатель (представитель бизнеса или государственного сектора), выделяющий дополнительные финансовые средства для оплаты курсов повышения квалификации своих работников;

3)нормативно-правовой метод, активно применяемый Минспортом

иМинобром России с целью создания обязательных условий для прохождения курсов повышения квалификации с определенной периодичностью (в настоящее время – не реже одного раза в три года).

В частности, в индустрии спорта в качестве носителей человеческого капитала выступают тренеры, квалифицированные спортсмены, специалисты и управленцы различных категорий. При этом основное внимание будет уделено тренерским кадрам как основным работникам, создающим продукты индустрии спорта [105].

Система профессионального образования и подготовки тренерских кадров, подведомственная Министерству спорта Российской Федерации, включает в себя 14 вузов разного уровня (5 университетов, 5 академий, 4 института), имеющих 14 филиалов. Также подготовку

43

тренеров осуществляют 19 средних профессиональных образовательных учреждений (7 колледжей, 3 техникума, 9 училищ олимпийского резерва), в том числе 2 колледжа в составе университетов, 2 учреждения дополнительного профессионального образования.

В таблице 11 представлены данные о количестве вузов, ведущих подготовку кадров по специализациям и направлениям образования в области физической культуры и спорта в России.

Таблица 11. Количество вузов, ведущих подготовку кадров

по специализациям и направлениям образования в области физической культуры и спорта (2017 г.)

В настоящее время структура многоуровневой подготовки тренерских кадров состоит из следующих этапов [13]:

•среднее профессиональное образование;

•высшее профессиональное образование;

•послевузовское образование;

•дополнительное профессиональное образование. Реализовывать образовательные программы по данным направле-

ниям могут государственные и частные высшие и средние специальные образовательные организации физкультурного и педагогического профиля при наличии соответствующих кафедр.

Сложность управления кадровыми ресурсами спортивной организации состоит в индивидуальных особенностях и специфике мотивации разных категорий работников, каждый из которых обладает определенным кадровым потенциалом. Как известно, человеческий капитал неотделим от его носителя, то есть человека, но, беря его на работу, работодатель приобретает в пользование и его человеческий капитал. Исходя из вышеизложенного, можно было бы сделать вывод, что человеческий капитал спортивных организаций и является совокупным человеческим капиталом индустрии спорта или ее отдельных сегментов в разрезе страны, региона или вида спорта.

44

Важную роль в эффективности человеческого капитала играет его постоянное, целенаправленное формирование и рациональное использование. Насколько рационально и эффективно работодатель использует имеющийся у него человеческий капитал, можно судить по динамике оценки человеческого капитала и его влияния на такие финансовые и производственные показатели, как выручка, производительность труда, объем и качество производства продукции (услуг), издержки предприятия и главного показателя для любого предприятия – прибыли [115].

Дать характеристику человеческому капиталу в российской индустрии спорта можно по следующим параметрам [60]:

•количество штатных тренеров;

•уровень образования;

•квалификация и присвоенная квалификационная категория. На основании данных федерального статистического наблюдения

(формы 1-ФК, 3-АФК и 5-ФК) [125, 132, 133], охватывающего деятельность организаций, осуществляющих спортивную подготовку или обеспечивающих подготовку спортивного резерва, можно оценить масштабы кадрового обеспечения индустрии спорта (табл. 12). В 2018 г. в спортивных организациях работало более 600 тыс. человек, большая часть из которых имеет профильное физкультурное образование.

Таблица 12. Численность работников в области физической культуры

и спорта в России (2018 г.)

45

На основании статистики массового спорта (1-ФК) [125], которая охватывает также работу спортивно-оздоровительных клубов, в России работает 125 тыс. тренеров по более чем 130 видам спорта.

Если говорить об обеспеченности тренерскими кадрами в разрезе регионов России, то можно отметить, что экономически сильные субъекты РФ с высокой плотностью населения и уровнем заработной платы находятся в лидерах. Лидерами в кадровой обеспеченности являются г. Москва, Московская область, г. Санкт-Петербург, Краснодарский край, Свердловская, Челябинская, Ростовская области, Республика Татарстан. Наименьшую обеспеченность тренерскими кадрами демонстрируют автономные области, Магаданская область, г. Севастополь, республики Калмыкия, Алтай и Ингушетия, Камчатский край. Это обусловлено объективными экономическими явлениями, такими как уровень обеспеченности бюджетов, макроэкономические факторы и общий уровень жизни населения.

Также стоит отметить, что в индустрии спорта, как и в других отраслях народного хозяйства в России, наблюдается трудовая миграция наиболее квалифицированного персонала в Москву и СанктПетербург. Это во многом снижает конкурентоспособность спортивных организаций в других регионах.

Чтобы оценить инвестиционную привлекательность различных категорий тренерских кадров, следует проанализировать возрастной состав тренеров, работающих в российских физкультурно-спортивных организациях в настоящее время (табл. 13).

Таблица 13. Возрастной состав тренерских кадров в России (2018 г.)

По мнению специалистов фитнес-индустрии, основная конкуренция разворачивается за специалистов в возрасте до 30 лет, то есть молодых специалистов с незначительным тренерским опытом работы и высокими амбициями [60].

Какие объемы инвестиций на развитие человеческого капитала поступают в индустрию спорта? Можно выделить несколько показателей:

1)фонд оплаты труда. Заработная плата напрямую не повышает квалификацию персонала, но сохраняет максимальную лояльность

кработодателю и отрасли экономики;

2)средства, направленные на повышение квалификации персонала. Данный фонд формируется из поступлений денежных средств

46

от приносящей доход деятельности (выручки) или государственных субсидий.

Фактические показатели объемов денежных средств, инвестируемых в кадры спортивной отрасли, представлены в таблице 14.

Таблица 14. Объемы инвестиций в человеческий капитал в индустрии

спорта в России (2016 г.)

Всего на тренерский персонал в России было потрачено свыше 30 млрд руб. Данная сумма объясняется тем, что тренеры – самая многочисленная категория работников в спортивных организациях. Также следует обратить внимание, что на повышение квалификации тренеров потрачено около 4 % от общей стоимости кадровых ресурсов, что, по мнению авторов исследования, является недостаточным.

Таким образом, проблемы предпринимательской деятельности в части обеспечения человеческим капиталом в индустрии спорта можно обозначить следующим образом:

1.Индустрия спорта как отрасль экономики относится к сфере услуг, следовательно, решающее значение при определении конкурентоспособности организаций играют кадровые ресурсы организаций. Одним из способов повышения конкурентоспособности является приращение человеческого капитала компаний, действующих на рынке спортивных товаров и услуг.

2.Развитие человеческого капитала в индустрии спорта осуществляется предпринимателями и органами государственной власти. Представители бизнеса заинтересованы в постоянном росте знаний, умений, навыков и творческого потенциала своего персонала. Органы государственной власти представляют интересы общества и создают условия, при которых будут удовлетворены потребности населения в физической активности и спортивном зрелище. Данные цели связаны между собой и достигаются в основном за счет создания системы непрерывного образования, которая включает в себя цепочку «организации дополнительного образования – средние специальные образовательные организации – высшие профессиональные учебные заведения – курсы повышения квалификации».

47

3.Индустрия спорта, как и другие отрасли народного хозяйства, испытывают проблемы с неравномерной трудовой миграцией в экономически сильные регионы (как правило, города-мил-

лионники), конкуренцией за молодые и квалифицированные кадры между государственными учреждениями и представителями бизнеса. И те и другие заинтересованы в инвестировании свободных или запланированных денежных средств в человеческий капитал своих организаций.

Всего в 2016 г. на оплату труда работников индустрии спорта было потрачено 85 млрд руб., в том числе на основных производителей продуктов индустрии, тренеров, было потрачено 29 млрд руб. При этом на повышение квалификации было потрачено 1,2 млрд руб., что составляет 4 % от общей суммы ФОТ. По мнению авторов исследования, это слишком маленькая сумма для того, чтобы удержать конкурентные позиции на мировом рынке спортивных товаров и услуг. Более того, не все спортивные организации даже задумываются о создании отдельного фонда повышения квалификации, отправляя своих работников на обучение хаотично в режиме ручного управления. Обязательным условием повышения конкурентоспособности российских спортивных организаций, как показывает мировой опыт, является возрастающие инвестиции в человеческий капитал.

Важнейшим прикладным аспектом управления кадровыми ресурсами спортивной организации является выполнение функции организации – распределение ролей, заданий, информации и других ресурсов, процессов, методов и технологий, коммуникации, ответственности и полномочий.

Практическая реализация данной функции осуществляется в ходе составления организационной структуры управления, штатного расписания и должностных инструкций работников. В этом случае можно считать, что организационная структура управления – это совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимо­ связанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений [100]. При этом в спорте можно выделить следующие специфичные структурные подразделения:

•наблюдательный совет / попечительный совет / конференция;

•топ-менеджеры (президент, генеральный директор, директор);

•исполнительная дирекция / администрация;

•тренерский штаб / спортивный отдел / методический отдел;

•коммерческий отдел / маркетинговый отдел;

•служба по связям с общественностью / пресс-служба;

•бухгалтерия / финансовый отдел;

•административно-хозяйственный отдел / технический отдел. Мотивация персонала спортивной организации, как показывает прак-

тика, во многом зависит от того, к какой категории относятся работники:

48

1)административно-управленческий персонал (наиболее часто встречаемые должности: президент, вице-президент, генеральный секретарь, исполнительный директор, генеральный директор, главный тренер, спортивный директор, коммерческий директор, финансовый директор, главный бухгалтер, директор департамента, руководитель управления, начальник отдела);

2)спортивный персонал (должности: старший тренер, тренер, спортсмен, спортсмен-инструктор, инструктор-методист, спортивный судья);

3)специалисты, не занятые напрямую спортивной деятельностью (должности: менеджер, главный специалист, специалист, бухгалтер, пресс-атташе, спортивный врач, медицинская сестра, заведующий хозяйством, технический специалист).

В качестве иллюстрации стоит привести официальные данные кадрового обеспечения государственных спортивных школ. Так, в спортивных школах России работает 50 076 человек, включая:

• руководителей организаций (директоров) – 4799;

• заместителей руководителей – 8089;

• тренеров и тренеров-преподавателей – 94 644;

• инструкторов и методистов – 6975;

• медицинских работников – 3717, в том числе врачей 934;

• спортсменов и спортсменов-инструкторов – 8909;

• технических работников – 840.

Всего в России в спортивных школах 107 видами спорта занималось более 3 млн человек, из которых 9370 – спортсмены высокого класса.

Взаимоотношения между разными категориями работников представляются сложной системой. Например, участие менеджера во взаимоотношении тренера и спортсмена чаще всего является нежелательным, так как может привести к демотивации спортсмена, снижению авторитета тренера и общей разбалансировки системы «тренер – спортсмен».

С другой стороны, участие спортивного менеджера в коммуникациях между чиновниками и тренерским персоналом или представителями инвестора, или спонсора со спортсменами или, опять же, тренерским персоналом является обязательным, так как в данном случае управленец берет на себя функции переводчика, выстраивая понятные

ипрозрачные отношения между находящимися в разной «системе координат» специалистами [81].

Учитывая, что по масштабам ведения бизнеса спортивные организации чаще всего относятся к микропредприятиям или малому бизнесу (рис. 8), то особенно важным является эффективная мотивация работников.

Учитывая, что вклад каждого работника в спортивной организации достаточно велик, следует учитывать следующие особенности мотивации персонала:

49

Рис. 8. Соотношение спортивных организаций по количеству персонала (среднесписочная численность, 2019 г.)

1) особенности мотивации спортивных менеджеров:

•возрастные особенности, разные стимулы в разный период жизни,

•свойства личности, в том числе с учетом спортивного прошлого или профессионального опыта,

•ожидания от работы в спортивной отрасли,

•опыт работы в спортивной отрасли, в том числе в разных сегментах индустрии спорта,

•опыт работы в других отраслях экономики,

•чувство причастности к социально значимой деятельности или развитию любого вида спорта и (или) клуба,

•финансовые ожидания, в том числе завышенные, что характерно для профессионального спорта и спортивных федераций,

•преобладание материальных стимулов;

2) особенности мотивации тренеров:

•финансовые ожидания, отличающиеся в зависимости от возрастных особенностей и региона проживания,

•свойства личности, в том числе вследствие профессиональной деформации,

•личная заинтересованность в работе, в показываемом воспитанником результате,

•«фанатизм» относительно своей работы, вида спорта,

•склонность к автономному поведению, авторитарность при принятии решений,

•непосредственный контакт с клиентом (особенно для фитнесклубов), высокое значение общей лояльности сотрудника к спортивной организации,

•сложное соотношение нематериальных и материальных стимулов, при которых денежное вознаграждение может не играть решающего значения;

50