Маркетинг услуг. Учебно-методическое пособие для обучающихся 3 курса образовательной программы бакалавриата направления подготовки 38.03.02 «Менеджмен

Тема 6. Стратегия маркетинга в сфере предоставления услуг

План изложения и усвоения материала

6.1 Определение стратегии.

6.2 Конкурентоспособность в сервисной сфере. Методы оценки конкурентоспособности услуг.

6.3 Базовые конкурентные стратегии.

Литература [8,9,15,19]

6.1 Определение стратегии

Современная рыночная ситуация имеет такую важную характерную черту, которая определяет современные стратегии – это очень быстрое расширение выбора. За последние тридцать лет бизнес существенно изменился в том, что в любой товарной категории увеличилось и стало стремительно расти количество видов товаров (услуг). По некоторым оценкам в Америке, например, насчитывается миллион товарных единиц. Так, например, в начале 1970-х годов в Америке действовало 362 парка развлечений, на конец 1990-х их было уже 1174, колледжей было - 886, стало

– 1 742, аэропортов было - 11261, стало - 18 202 [2]. Такое количество предложений и богатство выбора создает потребителям проблемы. Современными рынками руководит выбор. У клиента есть много альтернатив и ошибки в стратегиях могут привести к тому, что конкуренты опередят, а вернуть позиции очень сложно. Поэтому с учетом вышеизложенного, обратимся к определению стратегии Джеком Траутом [7]: стратегия – наука о планировании и проведения крупномасштабных мероприятий (в первоисточнике «военных операций»), о маневрировании ресурсами с целью занятия наиболее привлекательной позиции среди конкурентов (до вступления в контакт с врагом). В этой борьбе поле битвы – это сознание существующих и потенциальных потребителей. Такая же позиция относительно стратегии и у Майкла Портера [60], который обосновывает, что стратегия должна строиться на уникальных видах деятельности и выборе

91

уникальной позиции на рынке. Суть стратегии заключается в выборе отличных от конкурентов способов ведения деятельности или в выборе отличных видов деятельности.

Согласно определению Орвилла Уолкера, автора курса МВА «Маркетинговая стратегия», стратегия – это фундаментальная модель существующих и перспективных задач, распределения ресурсов и взаимодействия организации с рынками, конкурентами и другими факторами внешней среды.

Стратегия должна точно определять:

1)что (задачи, которые необходимо выполнить);

2)где (на каких отраслях промышленности и товарных рынках необходимо сфокусироваться);

3)как (каким образом ресурсы и виды деятельности необходимо распределить между товарными рынками, чтобы соответствовать возможностям и угрозам внешней среды и получить конкурентные преимущества).

Рассмотрим уровни стратегий в организациях. Современные организации можно разделить на два типа: коммерческие и некоммерческие. Коммерческие фирмы обслуживают клиентов с целью получения прибыли, некоммерческие имеют своей целью достижения социального эффекта.

Корпоративный уровень – это высшее звено организации, которая определяет общую стратегию бизнеса. Бизнес подразделения, реализует ассортимент родственных продуктов определенной группе клиентов. На этом уровне определяется стратегия для продуктов и рынков отдельных подразделений, определяются цели бизнес-единиц, конкурентные стратегии, распределяются ресурсы между товарами, рынками и функциональными областями. Функциональные стратегии сосредоточены на конкретном товаре или рынке.

Например, компания Lenovo на современном этапе имеет общую стратегию – быть лидером в отрасли производства персональных

компьютеров, при этом сектор работы с корпоративными клиентами работает

92

над внедрением персонифицированных решений, направленных на решение узкопрофильных задач, а сектор работы с частными потребителями ведет планомерные работы по анализу потребностей и выпуску новых носимых цифровых устройств (смартфоны, планшеты, фитнес-трекер). При такой направленности комплексной стратегической работы компанияLenovo сместила корпорацию IBM с первого места по производству и продаже носимых компьютеров в США.

Создание корпоративной стратегии заключается в определении корпоративной миссии и корпоративных целей. Миссия – общее направление деятельности организации, который расширяет представление о ней, но не выходит за рамки, доступных воображению. Например, корпоративные миссии гостиничной компании Hiltonгласят, «дать клиенту все и еще больше».

Корпоративные цели – это то, к чему организация стремится приблизиться, чтобы реализовать свою миссию. Различают шесть типов целей:

1.Рыночные цели, выход на новые рынки, достижения определенной рыночной доли.

2.Инновационные цели. Разработка новых продуктов повышает уровень конкурентоспособности.

3.Ресурсные цели характеризуют стремление компаний привлекать наиболее ценные ресурсы: квалифицированных сотрудников, капитал, современное оборудование.

4.Цели повышения эффективности деятельности за счет эффективного использования ресурсов наиболее эффективно удовлетворять потребительские нужды.

5.Социальные цели направлены на уменьшение негативного воздействия на природную среду, оказание помощи обществу в решении проблем занятости, образования или здравоохранения.

6.Цели получения прибыли. Главной задачей является доведение целей

в определенной конкретности, сделать их количественно-измеряемыми,

93

чтобы на их основе можно было проводить расчеты ресурсов и контролировать уровень их выполнения. Именно в этом состоит задача стратегического маркетинга на уровне бизнес-подразделения.

6.2 Конкурентоспособность в сервисной сфере. Методы оценки

конкурентоспособности услуг

Адекватная оценка состояния маркетинговой окружающей среды, в

которой действует организация, является предпосылкой для разработки эффективной стратегии. М.Портер определяет пять конкурентных сил,

которые в любой отрасли определяют конкурентное окружение:

потенциальные конкуренты; продукты-заменители; конкуренты внутри отрасли, потребители и поставщики (рис. 2.1). В каждой отрасли конкуренцию формируют разные силы. Существующие конкуренты представляют угрозу в зависимости от уровня интенсивности борьбы,

которая может происходить в разных формах, включая ценовые войны,

рекламу, разработку нового продукта и расширение объема услуг или гарантий. Среди причин, от которых зависит уровень интенсивности борьбы между существующими конкурентами можно отметить следующие случаи:

1.Когда фирмы имеют в области примерно одинаковый размер и ресурсы, при этом борьба может быть очень жесткой и длиться долго;

2.Когда отрасль в целом растет медленно, то при этом рост доли рынка какой-то компании происходит за счет чьих-то потерь своей доли рынка;

3.Значительные фиксированные расходы создают предпосылки для того, чтобы наиболее полно использовать производственные мощности, как следствие растет предложение и усиливается ценовая конкуренция;

4.Отсутствие дифференциации услуг не дает преимущества какому-

то отдельному продукту, что в свою очередь также способствует ценовой конкуренции;

5. Наращивание производственных мощностей;

94

6.Высокие барьеры на входе;

7.Когда стратегии, цели и личности конкурентов существенно отличаются, они не находят понимания и это приводит к прямым столкновений;

8.Высокие стратегические доли рынка, имеют в специфических отраслях диверсифицированные компании.

Рис.2.1. Конкурентные силы на рынке

Потенциальные конкуренты могут появиться в привлекательных для бизнеса отраслях и угрожать даже компании, имеющей лидирующие позиции в области. Вероятность этой угрозы зависит от так называемых барьеров на входе. К этим факторам относятся:

- Экономия в масштабах производства. Этот феномен наблюдается,

когда действующие на рынке компании имеют серьезную клиентскую базу и таким образом уменьшает удельные расходы, а, следовательно, для

«новичков «необходимо иметь достаточный запас прочности, чтобы преодолеть эту проблему.

- Дифференциация производства. Если действующие на рынке сервисные компании имеют лояльных клиентов к своим торговым маркам, то

95

для «новичка» это может быть серьезным барьером. Например, банки,

выходят на рынки с платежными карточками, им приходится преодолевать барьеры, уже поставленные другими, поэтому приходится предлагать кредиты по сниженным процентным ставкам.

-Потребность в капитале. Создание новых компаний требует инвестиций для освоения производства услуг, рекламы, маркетинговых исследований, создания систем заказов.

-Высокие фиксированные (постоянные) издержки.

-Доступ к каналам распределения. Иногда эти препятствия настолько существенные, что новым игрокам приходится создавать собственные каналы распространения. Очень сложно новым игрокам проникнуть на те рынки, где каналы оптовой и розничной торговли находятся под контролем существующих игроков.

-Политика правительства. За счет лицензирования в определенные отрасли могут быть вообще закрыты возможности входа. Таким же образом влияют государственные стандарты в части экологических показателей,

требований по безопасности. (оборудование автомобилей кнопкой SOS,

Стандарты экологии EVRO5).

Методы оценки конкурентоспособности услуг. В условиях рыночной конкуренции всегда важно знать, насколько предлагаемая услуга соответствует сложившемуся уровню и характеру общественных потребностей. Такое соответствие выявляется в ходе сравнения услуг-

конкурентов. Возможность реализации услуг выражается их конкурентоспособностью.

Конкурентоспособность услуг – всегда относительная величина. Она имеет значение только в рамках процедуры сравнения конкурирующих услуг. В условиях товарного рынка важнейшим фактором конкурентоспособности товара является цена его потребления. Цена потребления товара включает в себя цену покупки и затраты на

эксплуатацию товара за весь период его службы. В сфере услуг показатель

96

цены потребления товара теряет определяющее значение. Лишь в некоторых отраслях услуг, связанных с товарами в их материально-вещественном виде

(например, ремонт автомобилей, бытовых агрегатов и механизмов, техники,

предназначенной для деловых нужд), цена потребления является важным показателем конкурентоспособности.

При оценке конкурентоспособности услуги используется обширная информация о свойствах и качестве этой услуги. Формы выражение этой информации могут быть разными. Существуют количественные и качественные формы выражения информации об услугах. Наиболее общим понятием для всех видов количественной информации является понятие

«показатель». Показателем называется любое информационное высказывания, в котором есть хотя бы одно числовое выражение,

количественно отражает любое явление или свойство. В понятии

«показатель» объединен ряд других способов выражения информации:

характеристика, индикатор, индекс, коэффициент, балл, доля.

Экспертный метод получил широкое развитие в практике маркетинговых обоснований. Чтобы предоставить ему характер обоснованности, достоверности и пригодности для решения сложных рыночных задач, необходимо соблюдение следующих условий:

1)достаточное количество экспертов (зависит от сложности задачи);

2)компетентность экспертов по исследуемой проблеме;

3)однозначность и ясность поставленных вопросов;

4)независимость суждений.

Для оценки конкурентоспособности услуг используют различные

показатели:

-Экономические (например, выражают цену потребления);

-Организационные, характеризующие условия предоставления услуги;

-Классификационные, выражают принадлежность к определенному вида (классу) услуг;

-Нормативные, демонстрируют соответствие стандартам и правилам,

97

за пределы которых они не должны выходить;

-Конструктивные, демонстрирующие технические решения

(преимущественно для ремонтных услуг);

-Эргономические, отражают соответствие услуги свойствам и требованиям человеческого организма;

-Социальные, с помощью которых понятно соответствие услуги особенностям личности, социальных групп и общества в целом;

-Эстетические, характеризующие способность услуги вызывать положительные эмоции при зрительном восприятии условий ее предоставления.

6.3 Базовые стратегии

Концепция универсальных или базовых стратегий, основанная

М. Портером, состоит из трех основных стратегических направлениях – лидерство на расходах, дифференциация и фокус. Польза универсальных стратегий состоит в том, что они позволяют сформулировать стратегические позиции на общем уровне. Методика универсальных стратегий сводится к принятию решений относительно вида деятельности на основе стратегической позиции. При этом в основу выбора позиции может быть положено:

а) расширение номенклатуры,

б) потребности потребителей,

в) доступность сервиса или комбинация этих трех условий.

Каждая стратегия организации уникальна, но при этом необходимо идентифицировать три базовых стратегии, которые отдельно отличаются подходом к достижению конкурентных преимуществ. Стратегия лидерства за счет экономии на расходах состоит в том, что компания борется за то, чтобы быть производителем наиболее дешевого в своей отрасли продукта.

Преимущества можно получить за счет экономии на масштабах производства, эффекта кривой, использование инновационных и

98

патентованных технологий, льготного доступа к сырью. Но при этом необходимо учитывать и другие аспекты конкуренции.

Дифференциация. Эта стратегия требует от организации, чтоб она была уникальной в том, что ценят потребители. Дифференциация может принимать различные формы: имидж марки, технологическое усовершенствование, внешний вид, дополнительный сервис, особые потребности потребителей и за что они готовы нести дополнительные расходы. Дифференциация требует от организаций действий, которые также связаны с затратами. Кроме того, данная стратегия не всегда может быть совместима с целью завоевания значительной доли рынка, так как большинство покупателей не склонны платить большую цену даже за лучший продукт.

Стратегии фокусировки. Эти стратегии могут опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по расходам, или на то и другое, но только в пределах целевого сегмента. Фокусировка предусматривает предоставление относительно ограниченного ассортимента продукта для определенного рыночного сегмента. Направленность компаний может быть двух видов – фокусировка на рынках и фокусировки на услугах. Первый показатель отражает, сколько рынков обслуживает компания, второй – уровень диверсификации предлагаемых услуг. Эти два показателя формируют четыре основных стратегии фокусировки. (рис.2.2.).

Рис. 2.2. Основные стратегии фокусирования в сфере услуг

Разнообразие функций и видов деятельности, присущих маркетингу,

требует существования единой основы ведения бизнеса в

99

непроизводственной сфере. Такую основу может составить одна из пяти концепций маркетинга:

Концепция совершенствования деятельности предприятия услуг предполагает, что потребители будут заинтересованы в услугах, доступных ввиду их низкой цены. Использование этой концепции целесообразно применительно к массовым услугам, удовлетворяющим основные потребности человека и потребляемым многократно (например, большинство бытовых услуг). Такая концепция вполне оправданна, а иногда и единственно возможна в условиях ограниченной платежеспособности населения, когда низкий уровень доходов не позволяет потребителям оплачивать дорогостоящие услуги.

Концепция совершенствования услуг исходит из того, что потребитель отдает предпочтение услугам высокого качества. Концепция совершенствования услуг целесообразна в условиях высокой индиви­дуализации спроса, когда существует часть потребителей,

нуждающихся в конкретных, индивидуальных услугах повышенного качества. В этом случае важно верно оценить платежеспособность потребителей.

Концепция интенсификации коммерческой деятельности. Она базируется на утверждении, что услуги предприятия сферы услуг не будут востребованы в достаточном количестве, если не побуждать потребителя к этому с помощью методов интенсивного стимулирования - личная продажа,

реклама, организация встреч с потребителями, формирование имиджа.

Концепция традиционного маркетинга строится на том, что предприятие сферы услуг с помощью специальных исследований выявляет нужды и запросы потребителей целевого рынка, прогнозирует их поведение и определяет потенциальные возможности спроса, а затем, действуя в рамках системы маркетинг-микс, обеспечивает желаемое удовлетворение спроса.

Концепция социально-этического маркетинга. На рынке услуг

существует целый ряд предпосылок для развития данной концепции. Во100